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Les directeurs au travail

Une enquête au cœur des établissements scolaires et socio-sanitaires

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Monica Gather Thurler, Isabelle Kolly Ottiger, Philippe Losego and Olivier Maulini

Cet ouvrage montre que le métier de directeur d’établissement scolaire ou socio-sanitaire, souvent présenté comme une fonction, est aussi un travail, susceptible d’une observation et d’une mesure. Il se compose d’une « foule de petites choses à faire » presque invisibles et d’un organigramme complexe de dossiers ouverts, d’actions à mener et à justifier. Le métier consiste aussi à accepter des décalages entre ce travail réel, souvent prosaïque, et l’imaginaire du rôle. Enfin, il implique des expériences professionnelles marquées par des épreuves subjectivement et objectivement vécues, reliées aux évolutions politiques et économiques autant qu’aux difficultés à répondre aux besoins et aux ambivalences des interlocuteurs : collaborateurs, usagers, familles, supérieurs hiérarchiques.

Fondé sur une importante enquête menée en Suisse Romande, ce portrait collectif des directeurs au travail interpellera l’ensemble des acteurs du domaine étudié. Bien au-delà, il offre matière à réfléchir à tout professionnel occupant une fonction de direction, de formation et de prise décision.

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Chapitre 8: Un pouvoir de service (Monica Gather Thurler / Isabelle Kolly Ottiger / Carl Denecker / Aline Meyer)

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Chapitre 8

Un pouvoir de service

Monica Gather Thurler, Isabelle Kolly Ottiger,Carl Denecker et Aline Meyer

Dans ma représentation d’une fonction de direction, c’est le privilège de pouvoir influencer les choses, de pouvoir influencer une mission. [Hercule_socio-sanitaire]

Du point de vue des sciences du management, accéder au poste de directeur d’établissement scolaire ou socio-sanitaire représente certes un «virage» professionnel important et exigeant, qu’il serait toutefois possible de maîtriser à condition de développer quelques savoirs et compétences de base: prévoir, organiser, décider, motiver, évaluer. Selon Mispelblom Beyer (2006, p. 42-46), il convient de dénoncer l’idée qu’il serait possible de «maîtriser les relations humaines» alors qu’encadrer, «c’est tenir une position» et que, dans un «environnement incertain et complexe, la place de l’encadrement […] son existence même, est mouvante, changeante et parfois éphémère». Diriger, tenir cette position, oblige à composer autant avec les subordonnés qu’avec sa hiérarchie, autrement dit à prendre ses marques au cœur de rapports de forces et de pouvoir qui sont inévitablement associés à tout réseau de relations humaines (Foucault, 2008, 2009). Perrenoud (1996) écrit à ce propos:

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