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Innovation der Innovation

Vom Innovations-Management zum Science und Fiction-Management

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Arno Dirlewanger

«Inzwischen gibt es eine Unzahl von Büchern, die sich mit lnnovationsfragen befassen. Nicht wenige dieser Bücher sind banal, viele leben vom Abschreiben oder vom Umbenennen an sich bereits bekannter Methoden. Dirlewangers Buch lnnovation der Innovation ist in diesem Umfeld ein besonderer Glücksfall. Dies gilt gleichermassen für den anspruchsvollen Methodiker wie für den an wirklich ungewöhnlichen Innovationen interessierten Praktiker.»
(Dietmar Zobel, Ideen- und Innovationsmanagement 04/2017)

Innovations-Management ist heute in vielen Unternehmen fest verankert. So fest, dass innovativem Denken, das über den Tellerrand hinausreicht, oft enge Grenzen gesetzt sind. Von geradezu undisziplinierter Phantasie und ungewöhnlich weit reichendem Vorstellungsvermögen dagegen lebt die Science Fiction. Sie bietet daher vielfältige Anregungen für das Denken in neuen Bahnen.
Das Buch beschreibt in 14 «Parallelwelten» konkrete Konzepte und Methoden, die von der Science Fiction inspiriert und in zahlreichen Innovations-Projekten vom Autor in Unternehmen erprobt wurden. Von der Schaffung eines kreativen Klimas mit «Aliens» über Meetings, in denen die neue Sprache das Schweigen ist, bis hin zur Nutzung von Science Fiction für die Ideen-Generierung und die Bewertung mit Star Trek. Der Band ist sowohl Streitschrift für die Erneuerung des heutigen Innovations-Managements als auch detailliertes Arbeitsbuch mit neuen, ungewöhnlichen Methoden für den Praktiker. Damit aus «science» und «fiction» Innovation entstehen kann.

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Teil A Innovations-Management oder Science & Fiction-Management?

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Teil A Innovations-Management oder Science & Fiction-Management? Illustration von Rudolf Misliwietz. Umschlag von Fritz, Alfred: Astropol. Ferien auf einer Außenstation im Weltraum. Reutlingen 1951 17 I Innovation managen Innovations-Management: Von der Stütze zum Korsett Das „Innovations-Management“ hat vor rund 20 Jahren seinen Siegeszug angetreten und gehört inzwischen in den großen Unternehmen zur selbst- verständlichen Ausstattung. Der Innovations-Prozess ist als sogenannter „Stage-Gate-Process“® (nach Cooper3) standardisiert und als Marken- zeichen geschützt. Es gibt Innovations-Strategien, und die Funktion des Innovations-Managers ist in Organigrammen und als Titel auf Visitenkar- ten zu finden, inzwischen auch als „zertifizierter Innovationsmanager“. Was Innovations-Workshops sind, ist in Unternehmen weitgehend be- kannt. Seit 2013 gibt es sogar eine DIN-Norm „Innovationsmanagement“ DIN CEN/TS 16555, die regelt, wie ein solches System aussehen, wie eine Innovations-Kultur gefördert werden soll und wie innovatives Denken funktioniert. Und nicht zuletzt gibt es auch ein Innovations-Controlling. So weit, so gut. Inzwischen aber sind einige Elemente des Innova- tions-Managements nicht mehr sinnvolle Stütze, sondern sie sind zum einschränkenden Korsett geworden. Exemplarisch ist dies am bekannten Stage-Gate-Prozess zu sehen. Das Problem ist nicht, dass der Stage-Ga- te-Prozess alle zu durchlaufenden Schritte („stages“) und Entscheidungs- punkte („gates“) von der Idee bis zur Markteinführung festlegt. Das ist sinnvoll und war auch schon früher Praxis. Es ist die Rigidität, mit der er als Prozess etabliert wird, es sind die formalisierten Anforderungen an den gates und schließlich die Entscheider („gatekeeper“) selbst, die meist zu wenig Vorstellungsvermögen mitbringen und Ideen mit...

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