Le DRH innovateur

Préface

Izy BÉHAR

Président de la European Association for People Management – EAPM, Rédacteur en chef de la revue Personnel

L’innovation n’était pas traditionnellement dans l’ADN du DRH et, à la vérité, ce n’était pas, dans les années qui sont derrière nous, ce qu’on lui demandait en premier dans sa fonction dans l’entreprise.

Nos économies et nos entreprises ont longtemps considéré (considèrent parfois encore…) que le DRH est l’homme du fonctionnement, l’homme de la salle des machines qui s’assure que les ordres de la passerelle, du capitaine seront compris, exécutés et que le bateau avancera.

L’époque que nous vivons, faite de tant de changements dans les données d’avant, porte en elle de ne plus accepter ce constat, ce passé, juste comme ça.

À la fois parce que l’entreprise a profondément changé, mais aussi parce que l’on ne demande plus au DRH d’être seulement dans la salle des machines, mais bien de monter lui aussi sur la passerelle, pour accompagner les décisions stratégiques, le cap que prend le navire et l’objectif qu’il compte atteindre.

Plusieurs grands changements touchent l’entreprise, dans nos économies, qui nous obligent à revoir nos fondamentaux.

Les entreprises reposent beaucoup plus qu’avant sur des hommes et des femmes qui doivent, dans un monde de plus en plus de services, et avec de plus en plus de nouvelles technologies, être motivés et impliqués. C’est là que se trouve la clé de la performance.

Les entreprises sont devenues transparentes, sensibles à la e-réputation et aux médias sociaux qui peuvent être la meilleure et la pire des choses. L’environnement et les parties prenantes influencent l’entreprise comme l’entreprise a également des interactions sur l’environnement et les parties prenantes.

La compétition est désormais mondiale, dans tous les domaines, et l’interculturel tend à devenir la règle, dans les équipes, dans le ← 9 | 10 → management. L’horizon de temps, donnée importante, s’est raccourci et le court terme est aujourd’hui la règle.

On comprend bien que devant ces changements, l’innovation est simplement aujourd’hui une obligation, une espèce de système d’exploitation implanté dans l’esprit du DRH, et qui change sa vie de tous les jours.

L’ouvrage ici, dans ses huit chapitres, couvre la totalité des champs de l’activité des DRH dans lesquels l’innovation doit intervenir et changer les choses. Pour autant il y a deux acceptions du mot et le DRH reste concerné dans les deux.

L’entreprise doit innover dans ce qu’elle produit ou diffuse. Ainsi l’innovation doit se trouver au rang des valeurs fondamentales des dirigeants à l’écoute du marché et du client. Elle doit changer ou adapter les produits, les process, le savoir-faire dans l’entreprise. Il faut veiller à ne pas rester prisonnier du passé et de méthodes qui deviennent inadaptées.

Mais l’entreprise doit aussi innover, pour elle-même. Le DRH doit ici intervenir sur son fonctionnement, sur des rouages, sur les moyens permettant d’augmenter la motivation, l’implication, véritable moteur de la performance. Il doit agir sur les conditions de travail, de vie au travail, sur les compétences nécessaires, surtout les nouvelles, qu’il faut acquérir ou améliorer dans l’entreprise. Là aussi l’innovation doit devenir une des valeurs clés pour l’interne.

Cet ouvrage est une aide précieuse pour ceux qui se sentent aujourd’hui dans ce mouvement et qui ont besoin d’acquérir ou de renforcer les convictions qui feront la réussite de l’entreprise… Sans oublier que notre univers de temps se raccourcit.

Il faut faire vite.

Le DRH est maintenant au cœur à la fois de la gestion du personnel créatif et innovant et de la gestion du personnel créative et innovante. ← 10 | 11 →

Présentation de l’ouvrage

Faïz GALLOUJ^* et François STANKIEWICZ^*

*Professeur de sciences économiques, Université Lille 1, Clersé

Le rapprochement des termes « Innovation » et « Ressources humaines », sans être usuel, ne constitue pas, non plus, une posture absolument originale. En fait, ce rapprochement renvoie potentiellement à plusieurs thématiques différentes dont certaines sont bien connues et ne font pas débat (par exemple, le fait que la fonction RH est, elle aussi, un lieu d’innovations), mais dont d’autres sont moins bien identifiées et encore mal explorées. Il convient donc, en premier lieu, de préciser l’objet spécifique de cet ouvrage (section 1) avant de présenter le sommaire des chapitres qui le composent (section 2).

I.   L’objet de l’ouvrage

Les travaux de Dave Ulrich sur les missions de la fonction RH ont pour constante de présenter le manager RH comme un « business partner »¹, un « partenaire stratégique », responsable de la définition et de la mise en œuvre d’une stratégie des RH articulée avec la stratégie globale de l’entreprise. Assumer réellement un tel rôle comporte un ensemble d’implications et exige des actions qui peuvent conduire le manager RH à développer des comportements d’innovateur. Prenons quelques exemples.

Au niveau le plus élémentaire, le manager RH en tant que business partner doit faire en sorte que les processus constitutifs de la fonction RH soient organisés et gérés selon les principes usuels d’efficience (tels qu’à objectifs donnés, on n’observe pas un gaspillage des moyens) et d’efficacité (de telle sorte que les prestations en matière de recrutement, de formation, de gestion des carrières, de communication, etc.) soient conformes aux attentes des « clients » internes. ← 11 | 12 →

Ces aspects sont essentiels, mais la contribution du manager RH à la création de valeur repose aussi sur des apports à l’entreprise qui dépassent la simple optimisation courante de la fonction RH. Héraclite déjà affirmait : « il n’y a de permanent que le changement ». A fortiori en est-il ainsi dans un système concurrentiel tel que le capitalisme. Dans une économie évolutionniste, l’entreprise est contrainte d’opérer des transformations essentielles pour maintenir ou accroître son avantage compétitif. Il est classiquement admis (au niveau du discours du moins) que le manager RH ne saurait être tenu à l’écart de ces décisions stratégiques. En ce qu’il peut, de différentes façons, faciliter les réorganisations et les restructurations, voire, plus fondamentalement encore, les rendre possibles au travers de la mise en place de dispositifs efficaces d’accompagnement, il n’est pas exagéré d’affirmer que le manager RH est aussi (doit être aussi) un partenaire stratégique. Cette dimension s’est, par ailleurs, renforcée au cours des dernières décennies avec l’intensification des changements qui explique, peut-être, que la Commission européenne ait installé en 2001 un observatoire du changement (European Monitoring Center on Change) et plus récemment, en son sein, un observatoire des restructurations (European Restructuring Monitor ou ERM)…

Dans la réalisation de ces différentes missions, en tant que concepteur-gestionnaire d’une des fonctions-support de l’entreprise ou en tant que partenaire stratégique, le manager RH peut se comporter en « entrepreneur » et démontrer sa créativité. Ces qualités sont valorisées par les associations professionnelles et récompensées par différents prix et trophées².

L’ouvrage n’ignore pas ces expressions de la créativité. Mais son objectif est plus large : examiner de quelles façons le management des ressources humaines peut impulser et accompagner des dynamiques d’innovation. Pour préciser ce projet, certaines distinctions constituent un préalable nécessaire. En premier lieu, il est vrai que l’innovation est synonyme de changement. Pour autant, tout changement ne constitue pas une innovation. En conséquence, le fait que le manager RH (en tant que travailleur collectif) soit reconnu comme « agent de changement » ne fait pas de lui, ipso facto, un innovateur. Son rôle peut néanmoins être jugé essentiel en ce qui concerne les innovations de la fonction RH et plus généralement les innovations dites organisationnelles, ne serait-ce que parce que c’est de lui que dépend l’implantation réussie des nouvelles démarches ou des nouveaux outils préconisés par des ← 12 | 13 → prestataires extérieurs. En second lieu, la terminologie en usage distingue les deux sphères de l’économique et du social, avec un étiquetage selon ces catégories qui peut laisser perplexe : pourquoi les partenaires sont-ils sociaux plutôt qu’économiques ? Pourquoi la guerre est économique alors que la paix est sociale ?

Ce même diptyque sert aussi à catégoriser les innovations dont certaines sont dites sociales et dont d’autres sont réputées être économiques (business innovations)³. Alors que les définitions de l’innovation économique convergent souvent vers la typologie de Schumpeter (innovation de produit, innovation de process, innovation organisationnelle, découverte de nouvelles sources de matières premières, conquêtes de nouveaux marchés), l’innovation sociale est quant à elle toujours en quête d’une définition. Elle est ainsi souvent envisagée dans les termes suivants, qui la décrivent dans sa forme ou sa nature, son processus et ses acteurs, sa cible, ses finalités : elle serait immatérielle, non technologique, organisationnelle, non économique, non marchande, informelle, locale, destinée à résoudre des problèmes sociaux, etc. On peut s’interroger sur l’intérêt conceptuel de cette distinction entre innovation économique et innovation sociale, du moins lorsque l’analyse porte sur la seule entreprise privée (et non sur l’ensemble des organisations qui composent la société).

En fin de compte, la question centrale de l’ouvrage est la suivante : quelles peuvent être les formes d’implication du manager RH dans la production d’innovations ? En tant qu’acteur de l’innovation, le manager RH peut soit y contribuer, soit l’accompagner, cette distinction (dont résulte le plan en deux parties de l’ouvrage) étant moins une opposition radicale qu’une question de pondération :

– Le manager RH peut contribuer à l’innovation en jouant un rôle essentiel dans la production de cette ressource qu’on appelle les idées, que celles-ci émergent dans le cadre de l’innovation participative, de l’intrapreneuriat ou du management des connaissances. Il peut également contribuer à produire une culture de l’innovation en mobilisant, à cet effet, les services du conseil ainsi qu’en activant l’apprentissage organisationnel.