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HR zwischen Anpassung und Emanzipation

Beiträge zur Entwicklung einer eigenständigen Berufspersönlichkeit

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Edited By Bernd-Joachim Ertelt, Andreas Frey and Christian Kugelmeier

Der Titel dieses Sammelbandes deutet auf ein Spannungsverhältnis im Human Resource Management hin, bedingt durch mögliche Ziel- und Handlungsdiskrepanzen zwischen Arbeitsorganisation und Organisationsteilnehmer. Es geht um das jeweilig neu zu bestimmende Ausmaß an Anpassung und Emanzipation, was wiederum direkt mit der immer wichtiger werdenden Selbststeuerungskompetenz bezüglich der eigenen Berufsfähigkeit vor dem Hintergrund der Veränderungen in der Arbeitswelt zusammenhängt. Grundvoraussetzung für ein zukunftsbezogenes Human Resource Management ist die systematische Förderung eigenständiger Berufspersönlichkeiten durch die Organisation, auch wenn hierbei nicht immer ein direkter Verwertungszusammenhang mit den Betriebszielen erkennbar wird. Doch für eine solche an der ganzheitlichen Berufspersönlichkeit orientierte Personalarbeit wäre eine stärkere Einbeziehung von Ansätzen aus der Berufsberatung wichtig. Die in diesem Band versammelten Beiträge aus Wissenschaft und Praxis charakterisieren – sicherlich vorerst eklektisch – dieses Feld aus verschiedenen Perspektiven.

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I. Persönlichkeitsentwicklung und HR – Spannungsverhältnis oder Synergie?

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Mitarbeiter als Mitunternehmer Eduard Gaugler L’homme machine – so lautete der Titel eines Buches des französischen Philo- sophen und Arztes Julien Offray de Lamettrie, das dieser Repräsentant eines radikalen Materialismus im Jahre 1748 veröffentlicht hat.1 Er starb drei Jahre danach in Berlin, wohin ihn Friedrich der Große nach dessen Vertreibung aus Frankreich berufen hatte. Dieses Buch de Lamettries charakterisierte ein pro- minenter Arbeitswissenschaftler an der Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert mit der Feststellung: „Man muss den Arbeiter im Betrieb so dumm wie möglich halten, damit er sich wie ein Zahnrad in das Getriebe des Betriebes einfügt.“2 Im Jahr 1993 bezeichnete es Edzard Reuter, der damalige Konzernchef der Daimler-Benz AG, bei der Wissenschaftlichen Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. als seine Aufgabe, „im ganzen Un- ternehmen Innovationsbereitschaft und -fähigkeit zu fördern, kurz eine Unter- nehmenskultur zu schaffen, die durch kreative Unruhe gekennzeichnet ist und durch unternehmerisch denkende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter getragen wird“3. Wenige Jahre später äußerte Werner Then, damals Vorsitzender des Bundes Katholischer Unternehmer e.V. (BKU) ähnliche Überlegungen, wenn er von einer „subsidiären Selbstkultur“ im Betrieb sprach, bei der die Mitarbeiter „Unternehmer für ihre eigene Arbeit“ werden. Dabei seien den Mitarbeitern „Mitgestaltungsmöglichkeiten und Mitspracherechte in folgenden Feldern ein- zuräumen: Details des Arbeitsplatzes, Ausführung der Arbeit, Gestaltung der Ablauforganisation, selbständige Arbeitsvorbereitung, Wahl der Arbeitszeiten, Arbeitsverteilung in der Gruppe, Bewältigung der alltäglichen Problemstellungen und Konflikte der Arbeitsgruppe wie des Arbeitsprozesses,...

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