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Interkulturelle Personalführung am Beispiel von international agierenden Unternehmen

Eine soziologische Studie über kulturell geprägte Unterschiede bei der Mitarbeiterführung

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Christian Ignaz Simmel

Besonderer Fokus des Buches liegt auf den Führungsaufgaben von Managern, z. B. Delegation von Aufgaben, Setzen von Zielen und Motivation. Unterscheidet sich die Ausprägung von Führungsaufgaben, die deutsche oder Schweizer Führungskräfte wahrnehmen, abhängig davon, ob sie einerseits Deutsche bzw. Schweizer oder andererseits Malaysier bzw. Singapurer führen? Der Autor gewann seine Erkenntnisse durch teilstrukturierte, explorative und persönliche Experteninterviews. Darüber hinaus prüft er ausgewählte Erkenntnisse auf Übereinstimmung mit Hofstedes Kulturdimensionen. Sein Buch ist besonders für deutsche oder Schweizer Führungskräfte von Interesse, die in Malaysia oder Singapur Mitarbeiter führen.

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Im vorhergehenden Kapitel wurden die Ergebnisse der Befragungen the- menzentriert zusammengefasst. In diesem Teil der Arbeit werden einige we- sentliche Ergebnisse des vorigen Kapitels an Hofstedes Kulturdimensionen gespiegelt und festgestellt, inwieweit die Positionen Deutschlands, Malaysias, der Schweiz oder Singapurs in Hofstedes Kulturdimensionenindizes diese Ergebnisse bestätigen. Es sind nur solche Ergebnisse ausgewählt worden, deren Grundthemen auch in Hofstedes Schriften beschrieben worden sind, da sonst keine Spiegelung möglich wäre. Die Ergebnisse werden überwiegend aus der Sicht von jeweils einer Kul- turdimension betrachtet. Es ist zu berücksichtigen, dass Kultur nicht ein- dimensional ist. In jeder Situation spielen alle Kulturdimensionen, jedoch meist unterschiedlich stark gewichtet, eine Rolle (vgl. Hofstede u.a. 2002, 46, 126, 130–132). Die interviewten Führungskräfte wurden gebeten, Unterschiede bei der Mitarbeiterführung der beiden untersuchten Mitarbeitergruppen zu be- schreiben. Es sollte aber nicht vergessen werden, dass es neben Kulturdiffe- renzen auch andere Erklärungen für diese Unterschiede geben könnte, die bei den beteiligten Personen oder in der jeweiligen Situation zu suchen sind (vgl.  Hofstede u.a. 2002, 127, 164 f., Keding 2009, 336, 341–343, Schroll- Machl 2007a, 31 f., Wiechelmann 2009, 332 f.): • Ethnozentrismus der Führungskräfte: Sie schätzen möglicherweise ihre eigene Kultur als überlegen ein und geringschätzen deshalb malaysische und singapurische Herangehensweisen, die aber genauso wie deutsche oder Schweizer Ansätze zum Erfolg führen. • Unterschiedliche Ausbildungssysteme: Eine Mitarbeitergruppe könnte in einem eher praxisorientierten Bildungssystem ausgebildet worden sein, während der Ausbildungsfokus der anderen Gruppe eher...

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