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Interkulturelle Personalführung am Beispiel von international agierenden Unternehmen

Eine soziologische Studie über kulturell geprägte Unterschiede bei der Mitarbeiterführung

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Christian Ignaz Simmel

Besonderer Fokus des Buches liegt auf den Führungsaufgaben von Managern, z. B. Delegation von Aufgaben, Setzen von Zielen und Motivation. Unterscheidet sich die Ausprägung von Führungsaufgaben, die deutsche oder Schweizer Führungskräfte wahrnehmen, abhängig davon, ob sie einerseits Deutsche bzw. Schweizer oder andererseits Malaysier bzw. Singapurer führen? Der Autor gewann seine Erkenntnisse durch teilstrukturierte, explorative und persönliche Experteninterviews. Darüber hinaus prüft er ausgewählte Erkenntnisse auf Übereinstimmung mit Hofstedes Kulturdimensionen. Sein Buch ist besonders für deutsche oder Schweizer Führungskräfte von Interesse, die in Malaysia oder Singapur Mitarbeiter führen.

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7 Schlussbetrachtung

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Es war das Ziel dieser Arbeit, herauszufinden, inwieweit Führungsverhalten kulturell geprägt ist. Es sollte festgestellt werden, ob es Unterschiede in der Ausprägung von Führungsaufgaben gibt, abhängig von der Kultur der ge- führten Mitarbeiter_innen. Der Fokus lag dabei auf Unterschieden zwischen deutschen und Schweizer Mitarbeiter_innen einerseits und malaysischen und singapurischen Mitarbeiter_innen andererseits. In einem ersten, explorativen Schritt wurden Erkenntnisse darüber ge- wonnen, wie sich die Mitarbeiterführung der beiden untersuchten Mitar- beitergruppen unterscheidet (siehe Kapitel ‚5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung‘). Es zeigte sich, dass es tendenziell Unterschiede zwischen Deutschen und Schweizern einerseits und Malaysiern und Singapurern andererseits bei folgenden Themen gibt: • Ausbildung, • Fachkompetenz, • Bild einer idealen Führungskraft, • Eigeninitiative, • Selbstverantwortung, • Flexibilität (Überstunden, Wochenendarbeit), • Hierarchie, • Seniorität, • Sach- und Beziehungsorientierung, • Mitarbeiter_innen in Entscheidungen mit einbeziehen, • Kreativität, • Prozessdenken, • Effizienz, • Loyalität zur Firma, • Lang- gegenüber Kurzzeitorientierung, • Detaillierungsgrad, • Feedback, • Fortschrittsberichte, • Probleme melden, • Zeitaufwand, 260 • Kontrolle, • Herausfordernde Ziele, • Bonus, • Extrinsische gegenüber intrinsische Motivation, • Bedürfnisse der Mitarbeiter_innen, • Geldmäßige Motivation, • Anreizsysteme, • Statussymbole, • Teambuilding, • Job Rotation, • Führungsstile. Bezüglich der nachfolgenden Themen gab es widersprüchliche Informationen von den befragten Führungskräften, so dass keine Aussagen über Unterschie- de zwischen den beiden untersuchten Mitarbeitergruppen möglich sind: • Flexibilität (sequentiell gegenüber parallel), • Regeln, • Teamzusammenhalt, • Bonushöhe, • Art und Weise der Delegation, • Übernahmebereitschaft, • Langfristige Ziele gegenüber kurzfristigen Zielen, • Individual- gegenüber Gruppenziele, • ‚Top down‘ gegenüber ‚bottom up‘, • Zielerreichungsgrad feststellen, • Wege zu den Zielen, • Selber Ziele setzen...

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