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Möglichkeiten individueller Aufsichtsratsvergütungen in der deutschen Aktiengesellschaft

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Florian Krack

Das Buch nimmt sich dem Problem individueller Aufsichtsratsvergütungen an und erörtert die damit einhergehenden Detailprobleme. Dabei verfolgt der Autor neben einer ausführlichen Auseinandersetzung mit der Dogmatik des § 113 Abs. 1 AktG einen rechtsvergleichenden Ansatz mit der Vergütung der US-amerikanischen outside directors. Eine interdisziplinäre Arbeitsmethodik bezieht dabei Erkenntnisse aus den wirtschaftswissenschaftlichen und verhaltenspsychologischen Forschungsgebieten mit ein. Durch die Auseinandersetzung mit den Zuständigkeits- und Angemessenheitsfragen individueller Aufsichtsratsvergütungen kommt der Autor zu dem Ergebnis, dass qualifikationsbezogene Vergütungen für Aufsichtsratsmitglieder bereits heute zulässig sind.

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4. Teil Praktikabilitätserwägungen für eine individuelle Aufsichtsratsvergütung

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243 4. Teil Praktikabilitätserwägungen für eine individuelle Aufsichtsratsvergütung Nachdem nun die rechtlichen Aspekte einer individuellen Aufsichtsratsvergütung in ihren Details untersucht wurden, wird im folgenden Teil der Fokus auf die prak- tische Eignung einer individuellen Vergütung gelegt. Bereits in den einleitenden Begriffsbestimmungen1639 hat sich gezeigt, dass sich bestimmte Parameter für eine individuelle Vergütung weniger eignen. Dies gilt für die Bestimmungsfaktoren der Reputation und der tatsächlichen Leistungserbringung und werden daher im Folgenden als unmittelbarer Vergütungsfaktor außer Betracht gelassen. Während auch beim Marktwert die Probleme der Verhandlungssituation und dem Reputati- onseinfluss vorhanden sind, scheint eine Untersuchung einer qualifikationsbasier- ten Vergütung am vielversprechendsten, sodass diese für die folgenden Punkte als Bemessungsansatz für eine individuelle Vergütung genommen wird. A. Verlangen nach dem professionalisierten Aufsichtsrat in den USA In den USA herrscht eine Diskussion über professionelle directors, die als Personen definiert werden, welche nur director-Posten innehaben und somit ihre Zeit kom- plett den board Tätigkeiten widmen können.1640 Ein professionalisierter director wird als ein Lösungsbaustein angesehen, um die Abhängigkeiten zwischen dem board und Management aufzubrechen.1641 Dabei sollte auf ein gutes Gleichgewicht an Experten geachtet werden, um eine optimale Abdeckung der Fachbereiche zu erlangen.1642 Es wird bezweifelt, dass dies allein durch Unabhängigkeitserfordernisse erreicht werden kann, da eine gewisse Verbindung zu anderen Personen nicht aufge- löst werden kann.1643 Hohe Vergütungssummen würden ebenso wenig weiterhelfen, da dies die finanzielle Unabhängigkeit antasten kann.1644 Im Allgemeinen...

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