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Personalbindung im regionalen Cluster

Eine theoretische und empirische Analyse der Embeddedness im regionalen Cluster als Determinante des Commitment und der Bleibeabsicht der Beschäftigten am Beispiel der Weinbauregionen in Deutschland

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Olga Waal

Im Hinblick auf eine zukunftsorientierte und wettbewerbsfähige Wirtschaft sind die Personalbindung in Unternehmen sowie die Rolle der regionalen Cluster als Unternehmensstandort wichtige Themen. Die Autorin untersucht, welchen Herausforderungen die Akteure eines regionalen Clusters hinsichtlich der Mitarbeiterbindung unterliegen. Am Beispiel der Weinbaucluster in Deutschland überprüft sie, inwieweit sich theoretische Überlegungen als tatsächlich relevante Faktoren für die Personalbindung in der Praxis erweisen. Territorial, Network und Societal Embeddedness der Akteure kommen dabei in unterschiedlicher Ausprägung zum Tragen. Die Ergebnisse der Untersuchung geben Anlass zum Umdenken in der Personalbindungspraxis hin zur Verlagerung der Bindung auf eine kollektive (regionale Cluster-)Ebene.
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1 Einleitung

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1.1 Praxisbezogene Problemstellung

1.1.1 Stellenwert der Personalbindung für Unternehmen

Die Problematik des Fachkräftemangels beschäftigt die Unternehmen in Deutschland seit Jahren.1 Die High Potentials werden auf dem Arbeitsmarkt hart umkämpft. Eine einst gewonnene, für das Unternehmen wertvolle Fachkraft zu halten, stellt daher eine der personalwirtschaftlichen Schlüsselaufgaben zukunftsorientierter Unternehmen dar.2 Da der unternehmerische Erfolg auf den Kompetenzen und Motivationen ihres Personals beruht, sind die Unternehmen hochgradig von ihrem Personal abhängig.3 Vor diesem Hintergrund wird die Bindung von solchen Mitarbeitern, deren Fähigkeiten wettbewerbsstrategische Relevanz besitzen, unerlässlich. Mit „Bindung“ wird der dauerhafte Verbleib eines Mitarbeiters im Unternehmen angestrebt.4 Die Verhinderung der Fluktuation reicht allerdings nicht aus. „Nicht die Bindung der Mitarbeiter als Person ist das eigentliche Ziel der Bindung, sondern die Erhaltung ihrer Kompetenzen und Motivationen.“5 Denn selbst solche Unternehmen, deren Fluktuationsraten sehr gering sind, können Bindungsdefizite in Form von Demotivation und Absentismus aufweisen.6 Das Verständnis von Bindung als reine Fluktuationsverhinderung ist daher wenig zielführend. Einen ökonomischen Wert bekommt die Ressource Arbeitskraft erst über die Bleibemotivation hinaus durch die Bereitschaft des Mitarbeiters, Leistung zu erbringen.7 Es wird angenommen, dass Mitarbeiter, die sich „ihrem“ Unternehmen verbunden fühlen, mit höherer Wahrscheinlichkeit für dessen Interessen und Ziele eintreten8 und weniger zu opportunistischem Verhalten neigen9.

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