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Zwischen Faszination und Furcht

Ausländische Marktakteure in China auf der Suche nach Stabilität und langfristig gültigen Einfluss- und Erfolgsfaktoren

Andreas Tank

Chinas Modernisierung wird nur allzu oft als Verwestlichung fehlinterpretiert. Während die China-Berichterstattung zwischen Faszination und Furcht schwankt und Fehler ausländischer Marktakteure nicht abreißen, zeigt ein Vergleich der unternehmerischen Einfluss- und Erfolgsfaktoren vom Kaiserreich bis zur Gegenwart, dass entscheidende Merkmale unverändert gelten. Wirtschaftlicher Erfolg lässt sich demnach auch in China planen.
Das Buch enthält Statements von Jörg Ayrle, CFO Specialty Lighting Osram GmbH, Dr. Hansueli Bruderer, Chairman and General Manager Viessmann China, Wolfgang Haak, Vice-President Corporate Strategy Beiersdorf AG, Wolfgang Kohl, President China Gruner + Jahr AG & Co KG, Dr. Stefan Schmitgen, Director McKinsey & Company, Peking, Michaela Stolz-Schmitz, Vice-President, Director Major Events and Corporate Cultural Affairs Siemens Ltd. China, Peter Tichauer, Chefredakteur ChinaContact, Prof. Dr. Dr. Harro von Senger, Universität Freiburg im Breisgau, Christoph Graf von Waldersee, Managing Director Asia Water Development Corporation Limited (HK) und Jörg Wuttke, Chief Representative BASF (China) Company Limited.

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5. Strategische Marketingplanung ausländischer Unternehmen 75

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Strategische Marketingplanung ausländischer Unternehmen 75 5. Strategische Marketingplanung ausländischer Unternehmen Im Folgenden gilt es, heutige sowie historische Marktbearbeitungsstrategien ausländischer Unternehmen vorzustellen, um anschließend die bereits im Kai- serreich nachzuweisenden, also langfristig geltenden und noch heute bei der Be- arbeitung des chinesischen Marktes zu beachtenden Einfl ussfaktoren umgrenzen zu können. 5.1 Marktbearbeitungsstrategien heute: global, lokal, „glokal“ „Today, every company, whether it aspires to be national champion or global competitor, needs to be engaged in and with countries around the world.“1 Um international attraktiv und wettbewerbsfähig zu bleiben, sind Unternehmen zunehmend im weltweiten Handel tätig. Mit der globalen Ausrichtung muss entschieden werden, inwieweit die bisherige, zu Hause zum Erfolg führende Marktbearbeitungsstrategie auf fremde Märkte übertragen werden kann - das Entscheidungsproblem Standardisierung oder Differenzierung rückt somit ins Zentrum der strategischen Maßnahmenplanung.2 Mit Theodore Levitts Postulat der Standardisierung, 1983 in der Formel „All marketing is global“ zusammengefasst, wird ein weltweit konsistentes und identisches Marketingkonzept gefordert mit dem Ziel, dass „identische Produk- te zu unveränderten Preisen/Konditionen über gleiche Distributionskanäle bei Anwendung des gleichen Kommunikationskonzeptes vertrieben werden“3. Vo- raussetzung für die in Levitts Aufsatz „The Globalization of Markets“ aufge- stellte Konvergenzthese ist, dass Produktpräferenzen politisch gezogene Grenzen überschreiten – eine Homogenisierung der Weltmärkte ist die Folge. Vor allem der Vertrieb neuer Technologien wie Satelliten- oder Flugzeugtechnik könne auf weltweit gleiche Bedürfnisse, d. h. international homogene Segmente, aufbau- en: „Almost everyone everywhere wants all the things they have...

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