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Performance Measurement im Einzelhandel

Multiperspektivische Diskussion zur Implementierung und Verwendung von Erfolgskennzahlen auf der operativen Einzelhandelsebene

Series:

Verena Harrauer

Die Ausgestaltung von Performance Measurement orientiert sich an branchenspezifischen Charakteristika. Mit Hilfe eines Mixed-Methods-Ansatzes zeigt die Autorin für den Einzelhandel, welche Erfolgskennzahlen relevant sind. Der Fokus liegt auf der Verwendung von Performance-Kennzahlen auf der Filialebene. Die Ausgangsbasis der Analyse bildet ein Literaturüberblick, der die kennzahlenorientierte Handelsmarketingforschung der letzten 50 Jahre beleuchtet. Problemzentrierte Leitfadeninterviews mit Handelsmanagern aus dem US-amerikanischen und deutschsprachigen Raum zeigen Unterschiede im Verständnis der Konzeption. Eine Face-to-Face-Befragung von Managern sowie ein conjoint-analytischer Ansatz präsentieren Relevanz und Nützlichkeit von Handelskennzahlen im Alltag.
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Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:    Verknüpfung Marketing Mix und Permance Measurement (Müller-Hagedorn/Natter 2011, 25)

Abbildung 2:    Rigour und Relevance des vorliegenden Projekts

Abbildung 3:    Theoriebildung und –prüfung (Anm: Beob.=Beobachtung) (De Vaus 2002, 10)

Abbildung 4:    Theoretische Grundausrichtung der Marketingwissenschaft (Kuß 2013a, 205); grau hinterlegt – Umsetzung im Projekt

Abbildung 5:    Zusammenhang Entdeckungs- und Begründungszusammenhang (in Anlehnung an Müller-Hagedorn 2000, 30; Töpfer 2007, 20)

Abbildung 6:    Typen kombinierter Forschungsmodelle (Srnka 2007, 254 nach Srnka 2006, 12)

Abbildung 7:    Dominante betriebswirtschaftliche Forschungsmethoden (Homburg 2007, 29)

Abbildung 8:    Aufbau der Arbeit

Abbildung 9:    Zielsetzung des Kapitels „Performance Measurement – Theoretische Verortung der Begrifflichkeit“

Abbildung 10:  Bezugsobjekte des Handelscontrollings (Schröder 2006, 1054)

Abbildung 11:  PM-Modell (Horvath/Seiter 2009, 396) und Umsetzung im Projekt

Abbildung 12:  Informationsverarbeitung im organisationalen Kontext (Sinkula et al. 1997, 307)

Abbildung 13:  Rolle von Performance Measurement

Abbildung 14:  Herausforderung an die Informationsbereitstellung (Bouwens/Abernethy 2000, 225)

Abbildung 15:  Anzahl der unselbstständigen Beschäftigten in ausgewählten EH-Sektoren (Jahr 2011) (K.M.U. Forschung Austria 2012, 34)

Abbildung 16:  Umsatz (netto) in ausgewählten EH-Sektoren (Jahr 2011) (K.M.U. Forschung Austria 2012, 51)

Abbildung 17:  Filialisierungsgrad und Filialflächenanteil stationärer Einzelhandelsgeschäfte in %, nach ausgewählten Branchen, I. Quartal 2011 (K.M.U. Forschung Austria 2011, 23) ← 9 | 10 →

Abbildung 18:  Durchschnittliche Anzahl der unselbstständigen Beschäftigten pro Unternehmen in ausgewählten EH-Sektoren (K.M.U. Forschung Austria 2011, 14)

Abbildung 19:  Umsatzrentabilität in Prozent der Betriebsleistung in ausgewählten EH-Branchen (Jahr 2010/11) (K.M.U. Forschung Austria 2012, 64)

Abbildung 20:  Verkaufsflächenproduktivität (Brutto-Umsätze/m²) (K.M.U. Forschung Austria 2011, 54)

Abbildung 21:  Kennzahlen Sets im Marketing (Farris et al. 2011, 5)

Abbildung 22:  Literaturüberblick: Charakteristische Verortung (Fettke 2006, 259; Positionen in der vorliegenden Arbeit in dunkelgrau)

Abbildung 23:  Literaturüberblick: Publikationstätigkeiten in 5-Jahres-Schritten (*Zeitraum: 4 Jahre) (absolut) (n=270)

Abbildung 24:  Literaturüberblick: Verteilung in wissenschaftlichen Journals; Häufigkeit n>5; (absolut) (n=131)

Abbildung 25:  Literaturüberblick: Herkunft der Autorenschaft (absolut) (n=270)

Abbildung 26:  Literaturüberblick: Angewendete Forschungsdesigns (absolut) (n=270)

Abbildung 27:  Literaturüberblick: Leistungsebene (absolut) (n=270)

Abbildung 28:  Themenschwerpunkte in den Jahren 1965–1994

Abbildung 29:  Themenschwerpunkte in den Jahren 1995–2004

Abbildung 30:  Themenschwerpunkte in den Jahren 2005–2013

Abbildung 31:  Literaturüberblick: Verhältnis Finanzkennzahlen – Nicht-finanzielle Kennzahlen (absolut) (n=270)

Abbildung 32:  Literaturüberblick: Performance Kennzahlen im Handel – Detailentwicklung (n=270)

Abbildung 33:  Entwicklung der Themenschwerpunkte im gesamten Analysezeitraum

Abbildung 34:  PZI: Einordnung in den Forschungsprozess

Abbildung 35:  PZI: Epistemologische Verortung (Witzel/Reiter 2012, 18)

Abbildung 36:  Problemzentrierung der qualitativen Studie (Witzel 1982; Witzel/Reiter 2012) und Umsetzung im Projekt

Abbildung 37:  Theoretisches Sampling – Grundpositionen (Glaser/Strauss 2012; Sinkovics/Penz 2009) und Umsetzung im Projekt

Abbildung 38:  PZI: Kategorienschema – Kontingenztheoretische Diskussion ← 10 | 11 →

Abbildung 39:  PZI: Kund/innenorientierung als strategische Ausrichtung – Zusammenfassung

Abbildung 40:  Praxistheoretischer Weg der Analyse

Abbildung 41:  Beschreibung der Instore Logistikprozesse (Kotzab et al. 2007, 1138)

Abbildung 42:  PZI: Instore-Logistik reflektiert durch PM (in Anlehnung an Kotzab et al. 2007, 1138)

Abbildung 43:  PZI: Führungsaufgaben von Store Manager/innen

Abbildung 44:  PZI: Zusammenfassung – Zielerreichung auf der Store-Ebene

Abbildung 45:  PZI: Ranking Finanzkennzahlen (Grauschattierung zeigt Wichtigkeit in den Interviews) (in Anlehnung an Harrauer/Schnedlitz 2016)

Abbildung 46:  PZI: Ranking Nicht-finanzielle Kennzahlen (Grauschattierung zeigt Wichtigkeit in den Interviews) (in Anlehnung an Harrauer/Schnedlitz 2016)

Abbildung 47:  Rückschleife – Theoretische Verortung von Performance Measurement (Baum et al. 2007, 363)

Abbildung 48:  Stufen im Forschungsprozess – Quantitatives Design

Abbildung 49:  Gütekriterien der Marktforschung (Bruhn 2012, 94; Diekmann 2012, 248–260; Kuß 2013a, 150)

Abbildung 50:  Managementbefragung: Basismodell

Abbildung 51:  Managementbefragung: Ranking der operativ verwendeten Handelskennzahlen (n=134)

Abbildung 52:  Managementbefragung: Finanzkennzahlen (n=134) und Sortimentskennzahlen (n=133); Prozentwerte im Kreis ersichtlich

Abbildung 53:  Managementbefragung: Kund/innenkennzahlen (n=134) und Mitarbeiter/innenkennzahlen (n=134); Prozentwerte im Kreis ersichtlich

Abbildung 54:  Managementbefragung: Kennzahlen-Sets (Verteilung lt. Definition)

Abbildung 55:  Managementbefragung: Nutzung von Kennzahlen (F1a) und Vergütung (F4) (*p<0,05 – Interaktion zwischen diesen Gruppen signifikant)

Abbildung 56:  Paradigma – Entscheidungswahl (in Anlehnung an Rao 2014, 2)

Abbildung 57:  Conjoint Befragung: Basismodell

Abbildung 58:  Idealtypischer Ablauf der Conjoint Analyse (Weiber/Mühlhaus 2009, 44) ← 11 | 12 →

Abbildung 59:  Anforderung an die Auswahl von Eigenschaften und Ausprägungen bei der Conjoint Analyse (Rao 2014, 45; Weiber/Mühlhaus 2009, 46)

Abbildung 60:  Konzeptionelles Modell – Conjoint Analyse

Abbildung 61:  Conjoint Befragung: Arbeitsstunden pro Woche (n=215)

Abbildung 62:  Conjoint Befragung: Subjektiv empfundene Aufgabenkomplexität (n=217)

Abbildung 63:  Conjoint-Befragung: Nutzenausprägungen der Kennzahlen-Sets (n=217)

Abbildung 64:  Conjoint Befragung: Aktualität der Bereitstellung (n=217)

Abbildung 65:  Conjoint Befragung: Umfang der Bereitstellung (n=217)

Abbildung 66:  Conjoint Befragung: Nützlichkeit der Kennzahlensets (gesamt) (n=217)

Abbildung 67:  Ziele der Wissenschaft (in Anlehnung an Töpfer 2007, 3) ← 12 | 13 →