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Akademische Personalentwicklung

Wie der Wissenschaftsbetrieb Potentiale und Kompetenzen des Personals strategisch entwickelt

von Ingelore Welpe (Band-Herausgeber:in) Gaby Lenz (Band-Herausgeber:in)
Monographie 268 Seiten

Inhaltsverzeichnis

  • Cover
  • Titel
  • Copyright
  • Autorenangaben
  • Über das Buch
  • Zitierfähigkeit des eBooks
  • Inhaltsverzeichnis
  • Einleitung
  • Ingelore Welpe - Warum Akademische Personalentwicklung strategisch gedacht sein muss. Konzeptionelle Aspekte und Bildungscontrolling für den „practice turn“
  • Gaby Lenz - Akademische Personalentwicklung im Spannungsfeld unterschiedlicher Steuerungslogiken
  • Rita Braches-Chyrek - Berufliche Karriereverläufe von Wissenschaftler_innen – Wissen, Erfahrung und Strategien
  • Jutta Dalhoff - Geschlechtergerechte universitäre Personalstruktur und akademische Personalentwicklung im wissenschaftspolitischen Diskurs
  • Britta Thege - Ansätze zur strategischen Karriereentwicklung von Wissenschaftler_innen im Europäischen Forschungsraum – ein Blick über den deutschen Tellerrand
  • Bettina Jansen-Schulz, Sandra Magens - Karrierewege durch Organisations- und Personalentwicklung am Beispiel der Universität zu Lübeck
  • Bettina Jansen-Schulz, Sandra Magens - Karrierewege durch Weiterbildung an der Universität zu Lübeck
  • Elke Karrenberg - Führungskräfteentwicklung im Kontext neuer Anforderungen an die Governancestruktur von Hochschulen
  • Jens Engelke - In welchem Maße lassen sich Modelle der Personalführung aus der Wirtschaft in wissenschaftlichem Kontext anwenden?
  • Marion Wulf - Strategische Personalentwicklung nach dem Prinzip „Voneinander lernen“ für den akademischen Bereich
  • Vera Bollmann, Carmen Leicht-Scholten - Science Career Mapping - Handlungsempfehlungen für eine chancengerechte Personalentwicklung
  • Jeannette Bischkopf - Akademische Personalentwicklung aus gesundheitswissenschaftlicher Perspektive
  • Christiane Micus-Loos, Melanie Plößer - „(d)ann muss man (…) irgendwie dann noch die Kinder so dazwischen packen“- Normative Orientierungen in den Berufswahlprozessen junger Frauen
  • Jana Haverbier, Doris Weßels - Erfolgsfaktor Netzwerk. Ansatzpunkte zur Förderung ‚weiblicher‘ Vernetzungsstrategien
  • Autor_innenprofile

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Einleitung

Wo steht die Akademische Personalentwicklung derzeit? Ist sie überhaupt notwendig und welchen Mehrwert kann sie Hochschulen bieten? Taugen die Modelle der Personalentwicklung und der Personalführung aus der Wirtschaft auch für die Hochschulen? Wie bestimmen Personalkonzepte und Personalstrategien die Praxis der Akademischen Personalentwicklung? Verändert die Entwicklung des Hochschulpersonals auch Personalstrukturen und die Personaladministration? Wird das Hochschulmanagement innovativer und führt akademische Personalentwicklung zur weiteren Professionalisierung der Kernprozesse in Forschung und Lehre an Hochschulen? Was trägt akademische Personalentwicklung spezifisch bei zur zeitgemäßen Personalführung in Hochschulen und zur ergebnisbezogenen Kommunikation und Kooperation?

Diese Fragen stehen im Zentrum der Auseinandersetzung mit Akademischer Personalentwicklung, wenn sie sich als Instrument der strategischen Hochschulentwicklung versteht. Die Notwendigkeit eines bewusstseinsverändernden Wandels für den Bereich der Personalentwicklung wurde bereits für Wirtschaftsunternehmen beschrieben, wenn Personal und dessen Entwicklung als Erfolgsfaktor für Unternehmen angemessene Geltung erlangen soll (vgl. Welpe 2014). Obwohl deutsche Hochschulen keine Wirtschaftsunternehmen sind und auch nicht werden sollten, wird spätestens seit 2006 über Akademische Personalentwicklung nachgedacht (vgl. Schlüter, Winde 2009, S. 4). Deutsche Hochschulen (Universitäten und Fachhochschulen) haben sich im Anschluss zur Bologna-Erklärung nachhaltig verändert, um die Entwicklung eines Europäischen Hochschulraums mit zu gestalten. Eine nachhaltige Gestaltung kann nur mit Personal gelingen, das sich sowohl universitären Bildungstraditionen verpflichtet fühlt als auch europäische Hochschuldimensionen und deren Anforderungen in den Blick nimmt. In der Regel sind Professor_innen verbeamtet und stehen somit in einem besonderen Dienst und Treueverhältnis gegenüber dem Staat und sie sind gegenüber dem Allgemeinwohl und der Verfassung verpflichtet. Die Freiheit von Forschung und Lehre impliziert, dass ökonomische Interessen und Gewinnmaximierung nicht zum Aufgabenspektrum des akademischen Personals zählen, auch wenn selbstverständlich Ausgaben belegt werden müssen. ← 11 | 12 →

Inzwischen sind Ziel- und Leistungsvereinbarungen - sowohl zwischen Ministerien und Hochschulleitung als auch zwischen Hochschulleitung und Fakultäten - selbstverständlicher Bestandteil der Hochschulentwicklung. „Darin wird die weitere Entwicklung jeder Hochschule in den Bereichen Forschung und Lehre, Gleichstellung, Internationalisierung, Transfer und Diversity Management verabredet. Das Land sichert den Hochschulen (..) finanzielle Planungssicherheit und eine Grundfinanzierung (…) zu.“ (Wissenschaft 2015) Gleichzeitig verpflichten sich Hochschulen, in der entsprechenden Hochschulentwicklungsplanung innovativ und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Diese neue Flexibilität und vielerorts berufsorientierte Ausrichtung von Studiengängen wird insbesondere im universitären Kontext als Verfall des Bildungsauftrages kritisiert. Lenzen (Sprecher der Mitgliedergruppe Universitäten der Hochschulrektorenkonferenz) spricht sogar von einer Zerstörung des Bildungsauftrages durch Bologna (vgl. Lenzen 2014).

Hochschulen stehen im Spannungsfeld unterschiedlicher Prozesse und sind aufgefordert, sich für die Zukunft aufzustellen. Ein wichtiger Baustein, um dieses Ziel zu erreichen, stellt die Akademische Personalentwicklung dar. Bislang wurden viele Anforderungen für die Personalentwicklung formuliert, aber derzeit fehlt es an einem klaren Profil.

Vor diesem Hintergrund legen die einzelnen Beiträge in diesem Band unterschiedliche Schwerpunkte:

Im ersten Beitrag zeigt Welpe, warum Akademische Personalentwicklung strategisch konzeptioniert sein muss, damit diese eine nachhaltige Wirkung für einzelne Hochschulen entfalten kann. Sie verweist auf Domänen der Praxis und zeigt Aspekte des „practice turn“ zum Aufbau eines Bildungscontrollings. Die Rahmenbedingungen von Hochschulen und damit von Akademischer Personalentwicklung basierend auf verschiedenen Steuerungslogiken zwischen akademischer Selbstverwaltung und Management werden von Lenz in den Blick genommen. Sie skizziert Anforderungen an Kompetenzentwicklungen anhand des vom Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft vorgelegten konzeptionellen Rahmens und ergänzt die impliziten Zielsetzungen um aktuelle Anforderungen. Die komplexen Herausforderungen im Kontext der Hybriden-Governance-Steuerung in Hochschulen zeigt sie beispielhaft auf den drei Ebenen von Individuum, Organisation und gesellschaftlichem Auftrag. Braches-Chyrik zeigt mit ihrem Beitrag ← 12 | 13 → die Anforderungen an Wissenschaftlerinnen im Karriereverlauf. Neben den Anforderungen und Rollenerwartungen zu Lehre, Forschung und Wissenschaftstransfer sind sie vor Führungs- und Leitungsaufgaben gestellt, die sich induktiv in Verlauf der Wissenschaftskarriere entwickeln. Akademische Personalentwicklung kann hier einen entscheidenden Beitrag zur Unterstützung leisten. In Ergänzung dazu wählt Dahlhoff ein deduktives Vorgehen und zeigt, dass aktuelle Empfehlungen die Karrieren von Wissenschaftlerinnen nicht explizit befördern. Dahlhoff zeigt dezidiert anhand der Empfehlungen der HRK und des Wissenschaftrates, dass aktuell keine verbindlichen Ziele für die gendergerechte Weiterentwickung der akademischen Personalstruktur ausgesprochen werden. Diese Entwicklungen kennzeichnet sie als verpasste Chancen und wichtige Information für den wissenschaftlichen Nachwuchs. Ganz im Gegensatz zu dieser deutschen Entwicklung, wird strategische Karriereentwicklung von Wissenschaftler_innen im europäischen Hochschulraum bewusst gefördert. Thege plädiert für das Logo „HR Exellence in Research“, das in Großbritannien weit verbreitet ist und in einem fünfstufigen Prozess wie ein Zertifikat erworben werden kann. Das Logo steht für faire, transparente Einstellungsverfahren, gute Arbeitsbedingungen und ausreichende Fortbildungsangebote, die letztlich der Personalentwicklung dienen. Die Praxis der akademischen Personalentwicklung an Deutschen Hochschulen scheint weiter fortgeschritten als die diesbezüglichen Empfehlungen. Jansen-Schulz und Magens sehen Karrierewege als genuinen Bestandteil von Organisations- und Personalentwicklung. Sie zeigen am Beispiel der Universität zu Lübeck, wie Karrierewege durch attraktive Angebote an Wissenschaftler_innen mittels Weiterbildung gefördert werden. Der Blick in die konkrete Praxis wird fortgesetzt mit dem Beitrag von Karrenberg, die darauf verweist, dass inzwischen in vielen Hochschulen gezielt PE eingeführt wurde. Sie sieht als Basis für die Steuerung von Hochschulen und deren Governancestruktur ein gezieltes Führungskräftetraining, das damit ein Kernstück der strategischen Personalentwicklung ist. Sie legt überzeugend dar, dass die Besonderheiten der Organisationseinheit „Hochschule“ auch besondere Anforderungen an Leitung stellt, auch wenn hierzu Konzepte aus der Wirtschaft entlehnt werden können. Ein Modell aus der Wirtschaft wird von Engelke für den Hochschulkontext konkretisiert. Engelke zeigt anhand eines konkreten Modells aus der Personalführung in Wirtschaftsunternehmen, dessen Tauglichkeit und Übertragbarkeit auf ← 13 | 14 → den wissenschaftlichen Kontext, indem er fünf Führungs-Kompetenzen und deren Relevanz für den wissenschaftlichen Kontext argumentativ begründet. Ein Beispiel für die praktische Umsetzung strategischer Personalentwicklung nach dem Prinzip „Voneinander lernen“ für den akademischen Bereich wird von Wulf aufgezeigt. Wulf sieht die akademische Personalentwicklung nach wie vor als Pionierprojekt. Anhand des Praxisbeispiels Osnabrück schildert sie konkrete Maßnahmen, die an ihrer Hochschule umgesetzt werden. Im Fokus steht das VONEINANDER LERNEN.

Die anschließenden Beiträge fokussieren Empfehlungen, die in der akademischen Personalentwicklung Möglichkeiten zu einer chancengerechteren Hochschule herausarbeiten. Bollmann und Leicht-Scholten sehen in dem Wandel des deutschen Hochschulsystems und der Exzellenzinitiative die Möglichkeit Chancengerechtigkeit als Top-down-Prozess zu verankern. Sie erarbeiten auf der Basis von neunzig Interviews mit Wissenschaftler_innen gendersspezifisches Wissen und bilden „Typen“, anhand derer sie konkrete Handlungsempfehlungen und Strategien für die individuelle, die organisatorische und politische Ebene aufzeigen. Sie gehen davon aus, dass der Kulturwechsel im Hochschulmanagement letztlich die flexiblere Ausgestaltung und Förderung von Wissenschaftskarrieren ermöglicht, mit denen Anforderungen und Aufgaben der Hochschulen passgenauer zu erfüllen sind. Bischkopf verweist aus gesundheitswissenschaftlicher Perspektive auf die Tabuisierung und Individualisierung von Burn-out und Depression im akademischen Kontext. Sie skizziert die Anforderungen an akademisches Personal anhand des Allrounder-Ansatzes, dem häufig mit der Empfehlung zum Erwerb zusätzlicher Kompetenzen im Sinne eines Trainings für den Zehn-Kampf begegnet wird. Dagegen zeigt sie auf, dass ein Erfolg dieser Mehr-Kompetenz-Erwerb-Strategie nicht empirisch belegt werden kann. Stattdessen verweisen empirische Ergebnisse auf die Relevanz der Arbeitsstrukturen. Personalentwicklung erfordert danach die Entwicklung einer Anerkennungskultur und mehr Muße und Zeitfenster zur Themenbearbeitung statt zusätzlicher spezialisierter Kompetenzen. Ebenfalls durch Empirie fundiert, generieren Micus-Loos und Plößer Gender-Wissen indem sie der Frage nachgehen, warum bzw. wie Berufswahlprozesse junger Frauen (und Männer) geschlechtlich codiert verlaufen. Mit den Ergebnissen ihrer empirischen Studie plädieren sie dafür, dass die Rahmenbedingungen der Arbeitswelt unterschiedliche Lebensentwürfe von Frauen ermöglichen und ← 14 | 15 → nicht auf berufliche Orientierung fokussiert bleiben. Aus der Interpretation normativer Orientierungen in den Berufswahlprozessen junger Frauen können u.U. Konsequenzen zur Unterstützung von Karrierewegen abgeleitet werden. Haverbier und Weßels nehmen Vernetzungsstrategien in den Blick. Sie zeigen deutlich, dass Netzwerke zur Gestaltung von Karrieren ein wesentlicher Erfolgsfaktor sind und ermutigen insbesondere Wissenschaftlerinnen, Netzwerke aufzubauen und die Selbstentwicklung damit voranzutreiben. Akademische Personalentwicklung kann hier entscheidend zur Entwicklung von Kooperation, Kommunikation und Koordination beitragen.

Literatur

Lenzen Dieter (2014): www.forschung-und-lehre.de/wordpress/?p=16331, Zugriff: 29.11.2015

Schlüter Andreas, Winde Mathias (Hrsg.) (2009): Akademische Personalentwicklung. Eine strategische Perspektive. Essen.

Welpe Ingelore (Hrsg.) (2014): Personalentwicklung 2020. Wie die Megatrends Gender, Diversität und Quotierung die Personalentwicklung transformieren. Frankfurt a.M.

Wissenschaft (2015): www.wissenschaft.nrw.de/hochschule/hochschulen-in-nrw/ziel-und-leistungsvereinbarungen, Zugriff: 29.11.2015

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Zusammenfassung

Die akademische Personalentwicklung muss strategisch konzipiert sein, um die Personalpraxis an Hochschulen zukunftsfähig, effektiv, divers und fair zu gestalten und um Exzellenz des Personals in Lehre und Forschung zu erreichen. Konzeptionelle und praxisbezogene Beiträge zeigen den Stand der Diskussion zur akademischen Personalentwicklung.

Biographische Angaben

Ingelore Welpe (Band-Herausgeber:in) Gaby Lenz (Band-Herausgeber:in)

Ingelore Welpe, Psychologin und Anthropologin, Professorin em. FH Kiel, ist Gründungsdirektorin des heutigen Instituts für interdisziplinäre Genderforschung und Diversity. Sie betreibt Forschung und Lehre zu Humanressourcen, Kommunikation crosskulturell, Leadership und Gender. Gaby Lenz, Erziehungswissenschaftlerin und Sozialpädagogin, Professorin an der FH Kiel, lehrt und forscht zu Sozialer Arbeit, Professionalisierungs- und Qualitätsentwicklungsprozessen, Gender und Diversity.

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Titel: Akademische Personalentwicklung