Lade Inhalt...

Collective Governance in Tarifverbänden

von Achim Engel (Autor:in)
©2015 Dissertation 227 Seiten

Zusammenfassung

Corporate Governance ist als Begriff in der Wirtschaftswelt allgemein etabliert. Achim Engel richtet unter dem neuen Schlagwort der Collective Governance den Blick auf die Organisation und Verfassung von tariffähigen Koalitionen i.S.d. Art. 9 Abs. 3 GG. Wie sollten Entscheidungs- und Kontrollbefugnisse sowie deren institutionelle Absicherung in den tariffähigen Koalitionen so verteilt und verschränkt werden, dass eine «gute Koalitionsführung» im Mitgliederinteresse gewährleistet werden kann? Der Autor analysiert diese Thematik anhand ausgewählter Gewerkschafts- und Arbeitgebersatzungen und aufbauend auf den Erkenntnissen der interdisziplinären Governance-Forschung.

Inhaltsverzeichnis

  • Cover
  • Titel
  • Copyright
  • Autorenangaben
  • Über das Buch
  • Zitierfähigkeit des eBooks
  • Vorwort
  • Gliederung
  • Inhaltsverzeichnis
  • Abkürzungsverzeichnis
  • § 1. Collective Governance: Ordnungsrahmen für gute Koalitionsführung
  • A. Terminologie und Gegenstand der Collective Governance
  • I. Begriff der Collective Governance
  • II. Tarifverbände als Untersuchungsgegenstand
  • 1. Tarifverbände als tariffähige Koalitionen
  • 2. Keine Spitzenverbände und Tarifgemeinschaften
  • B. Praktisches Bedürfnis nach Collective Governance
  • I. Erosion der Tarifbindung
  • II. Governance-Probleme in Großvereinen
  • C. Stand der Governance-Forschung und des Tarifverbänderechts
  • I. Stand der Governance-Forschung
  • 1. Corporate Governance im gesellschaftsrechtlichen Diskurs
  • 2. Corporate und Collective Governance
  • a. Governance als institutionenökonomischer Ansatz
  • aa. Prinzipal-Agent-Konflikt
  • bb. Transaktionskostenansatz
  • cc. Interne und externe Governance-Mechanismen
  • b. Geltung auch für Tarifverbände
  • aa. Transaktionskostenansatz bei Tarifverbänden
  • bb. Prinzipal-Agent-Konflikt in Tarifverbänden
  • cc. Vergleichbare Organisationen
  • c. Grenzen der Übertragbarkeit
  • aa. Machtbefugnisse, politische Dimension
  • bb. Mitgliederinteresse statt „Unternehmensinteresse“
  • cc. Gesetzlicher Rahmen
  • II. Stand des Tarifverbänderechts
  • 1. Demokratische Willensbildung in Tarifverbänden
  • a. Willensbildung als Gegenstand der Forschung
  • b. „Demokratische Organisation“ als Tariffähigkeitsvoraussetzung
  • aa. Demokratische Organisation im staatsrechtlichen Sinne?
  • bb. Konsequenz kollektiv ausgeübter Privatautonomie
  • cc. Praktische Bedeutung der „demokratischen Organisation“
  • c. Verbändedemokratie und Elitenkonkurrenz
  • aa. Soziologische Kritik
  • bb. Praktische Einbindung des Elitenwettbewerbs
  • 2. Verbandsunabhängigkeit von Gegner und Dritten
  • 3. Ableitungen für die Collective Governance
  • D. Innere Koalitionsfreiheit und Collective Governance
  • I. Schutzgehalt innerer Koalitionsfreiheit
  • 1. Verbandsmitglieder als geschützter Personenkreis
  • 2. Koalitionsfreiheit als klassisches Abwehrrecht
  • 3. Schutzrichtung Verbandsmacht
  • II. Staatliche Schutzpflicht
  • 1. Ausgestaltungsbedürftigkeit der Koalitionsfreiheit
  • 2. Pflicht zum Schutz der Mitgliederinteressen
  • a. Grundsätzliche Schutzpflichten des Staates
  • b. Koalitionsspezifische Schutzpflichten
  • aa. Machtungleichgewicht bei Tarifnormsetzung
  • bb. Verbandsinternes Machtungleichgewicht
  • (1) Normsetzungsbefugnis und Machtstellung der Tarifverbände
  • (2) Versagen externer Governance-Mechanismen bei Tarifverbänden
  • E. Zwischenergebnis
  • § 2. Selbstbestimmte Willensbildung
  • A. Rechtlicher Hintergrund
  • I. Geltende Rechtslage
  • 1. Willensbildung im Vereinsrecht
  • 2. Grundsatz der Verbandssouveränität
  • 3. „Demokratische Organisation“
  • II. Impulse der Corporate Governance für Collective Governance
  • 1. OECD-Grundsätze der Corporate Governance 2004
  • 2. Ziff. 2 Deutscher Corporate Governance Kodex
  • B. Selbstbestimmung und verbandsinterne Willensbildung
  • I. Willensbildung in Verbandsfragen
  • 1. Mitglieder- und Delegiertenversammlung
  • a. Direkte und indirekte Mitgliederbeteiligung
  • aa. Direkte Mitgliederbeteiligung
  • bb. Indirekte Mitgliederbeteiligung
  • b. Zulässigkeit einer Delegiertenversammlung
  • aa. Allgemein: Vor- und Nachteile der Delegiertenversammlung
  • bb. Lösungsansätze außerhalb des Vereinsrechts
  • c. „Ergänzte Delegiertenversammlung“ als Ausdruck guter Koalitionsführung
  • aa. Verpflichtende Delegiertenversammlung bei Großverbänden
  • bb. Weiterbestehen der Mitgliederversammlung
  • d. Grundsätze der Repräsentation
  • aa. Wahlgrundsätze in Satzung
  • bb. Aktives- und passives Wahlrecht
  • cc. Wahlmodi, Gleichheit und „geborene Delegierte“
  • 2. Durchführung der Versammlung
  • a. Tagungsturnus
  • aa. Tagungsturnus und Collective Governance
  • bb. Satzungsrechtliche Umsetzung
  • b. Antragsrechte
  • aa. Einschränkbarkeit
  • bb. Satzungsrechtliche Umsetzung
  • c. Stimmrechtsgleichheit und gewichtete Stimmrechte
  • 3. Rechte der Versammlung
  • a. Grundlagenentscheidungskompetenz
  • aa. Alleinige Kompetenz zur Satzungsänderung
  • (1) Verbandszweck: Tarifwilligkeit, Tarifzuständigkeit
  • (2) Organisationselemente
  • bb. Sonstige Entscheidungen in Grundsatzfragen
  • b. Personalhoheit
  • aa. Unzulänglichkeiten bei Tarifverbänden
  • bb. Kontrollorgan, dezentrale Wahl und Elitenkonkurrenz
  • cc. Kooptation durch das Leitungsorgan?
  • 4. Direkte verbandspolitische Willensbildung
  • II. Willensbildung in Tariffragen
  • 1. Beteiligungsherausforderungen bei Tarifverhandlungen
  • a. Interessenvertretung, Kompromiss- und Verpflichtungsfähigkeit
  • b. Tarifpolitische Entscheidungsphasen
  • 2. Dualstrukturen tarifpolitischer Willensbildung
  • a. Gewerkschaften
  • aa. Willensbildung in Tarifkommissionen
  • bb. Wahl, Besetzung
  • b. Arbeitgeberverbände
  • aa. Notwendigkeit eines Tarifgremiums
  • bb. Wahl, Besetzung
  • 3. Mitgliederbeteiligung in den Entscheidungsphasen
  • a. Gewerkschaften
  • aa. Interessenwahrung der Planungsphase
  • bb. Flexibilität der Verhandlungsphase
  • cc. Mitgliederbeteiligung und Ratifikation
  • b. Arbeitgeberverbände
  • 4. Insbesondere: Urabstimmungen im Streikfall
  • a. Pflicht zur Urabstimmung („ob“)
  • aa. Urabstimmung zur notwendigen Streiklegitimation
  • bb. Satzungsrechtliche Umsetzung
  • b. Ausgestaltung der Urabstimmungspflicht („wie“)
  • III. Stimmberechtigung und Gleichlauf der Verantwortlichkeiten
  • 1. Selbstbestimmung der tarifbetroffenen Mitglieder
  • 2. Inhaltliche Ausgestaltung
  • IV. Mehrheitsentscheidungen und Minderheitenschutz
  • 1. Mehrheitsprinzip
  • 2. Minderheitenschutz
  • a. Gleichbehandlung, „parlamentarische Minderheitenrechte“
  • b. Repräsentation, strukturelle Minderheitenrechte
  • C. Unabhängigkeit von Dritten
  • I. Fremdbestimmung und Kooperation in Tariffragen
  • II. Fremdbestimmung in Satzungsfragen
  • D. Zwischenergebnis
  • § 3. Gute Verbandsführung
  • A. Vorstand als Verbandsorgan
  • I. Vereinsrechtliche Grundlagen
  • II. Vorstand in Gewerkschaften
  • 1. Einheitliche Führung und Vertretung
  • 2. Trennung von Leitung, Führung und Vertretung
  • a. Besondere Geschäftsführung
  • b. Erweiterter Vorstand
  • III. Vorstand in Arbeitgeberverbänden
  • 1. Vorstand, Präsidium und Präsident
  • 2. Geschäftsführer als besonderer Vertreter
  • B. Verbandsführung und Collective Governance
  • I. Aufgaben und Pflichten
  • 1. Verbandsführung
  • a. Inhaltliche Grenzen
  • aa. Allgemeine Grenzen
  • bb. Insbesondere: Weisungsbindung
  • b. Legalitätspflicht für Tarifverbände
  • aa. Rechtsbindung der Leitungsorgane
  • bb. Nützliche Pflichtverletzung und Vertragsbruch
  • cc. Unsichere Rechtslage, Legal Judgement Rule
  • c. Collective Judgement Rule
  • aa. Übertragbarer Rechtsgedanke
  • bb. Ausprägungen der Collective Judgement Rule
  • 2. Rechte und Pflichten der Verbandsorganisation
  • a. Allgemein
  • b. Verbands-Compliance
  • aa. Compliance-Zuständigkeit
  • bb. Compliance-Schwerpunkte
  • c. Rechnungslegung und Abschlussprüfung
  • aa. Interne Rechnungslegung
  • bb. Abschlussprüfung
  • cc. Satzungsrechliche Umsetzung
  • 3. Rechte und Pflichten in Tarifangelegenheiten
  • a. Einbindung in die Tarifarbeit
  • b. Abschlusspflicht für Tarifverträge?
  • c. Sorgfaltspflichten bei Abschluss von Tarifverträgen
  • aa. Pflicht zur Berücksichtigung von Mitgliederinteressen
  • bb. Pflicht zum Abschluss wirksamer Tarifverträge
  • II. Zusammensetzung und Vergütung der Verbandsführung
  • 1. Mehrköpfige Geschäftsführung
  • 2. Repräsentativität
  • a. Repräsentation als Minderheitenschutz
  • b. Satzungsrechtliche Umsetzung
  • 3. „Diversity“ und Frauenquoten
  • a. „Diversity“
  • b. „Frauenquote“
  • 4. Vorstandsleitung, Geschäftsordnung
  • a. Leitung durch Vorsitzenden oder Sprecher
  • b. Geschäftsordnung, Geschäftsverteilungsplan
  • III. Arbeitsweisen
  • 1. Vertrauensvolle Zusammenarbeit
  • aa. Generelles Governance Prinzip
  • bb. Insbesondere: Informationsfluss
  • 2. Transparenz
  • a. Sinn und Zweck
  • b. Offenzulegende Informationen
  • c. Eingeschränkte Publizität
  • 3. Schulung, Arbeitsbeschreibungen, Evaluation
  • 4. Vergütung und Entschädigung der Funktionäre
  • a. Vergütung hauptamtlicher Funktionäre
  • b. Entschädigung ehrenamtlicher Funktionäre
  • IV. Haftung
  • 1. Anspruchsgrundlagen
  • a. Außenhaftung
  • b. Innenhaftung
  • 2. Haftungsbeschränkung: § 31a BGB
  • C. Umgang mit Interessenkonflikten
  • I. Unabhängigkeit und Interessenkonflikte der Funktionäre
  • II. Definition und Grenzen
  • III. Interessenkonflikte der Gewerkschaftsfunktionäre
  • 1. Leitende Angestellte und Gewerkschaftsunabhängigkeit
  • a. Angestellte mit Arbeitgeberfunktion
  • b. Keine leitenden Angestellten als Gewerkschaftsfunktionäre gemischter Koalitionen
  • c. Kein Interessenkonflikt bei Koalitionen leitender Angestellter
  • 2. Gewerkschaftsfunktionäre als Aufsichtsräte
  • a. Interessenkonflikt aus Gewerkschaftssicht
  • aa. Grundkonflikt für Gewerkschaftsfunktionäre
  • bb. Verschärfter Interessenkonflikt im Arbeitskampf
  • b. Auflösung des Interessenkonfliktes
  • aa. Auflösung innerhalb des Aufsichtsrats?
  • bb. Auflösung durch klare personelle Trennung
  • 3. Gewerkschaftsfunktionäre in der Unternehmensleitung
  • 4. Gewerkschaftsfunktionäre und Betriebsräte
  • a. Betriebsräte und Gewerkschaftsarbeit
  • aa. Grundsätzlicher Interessenkonflikt
  • bb. Divergenzen gesamtwirtschaftlicher und betrieblicher Entwicklungen
  • cc. Gewerkschaftliche Bedeutung der Betriebsräte
  • b. Lösung des Interessenkonfliktes
  • aa. Personelle Funktionstrennung?
  • bb. Transparente Rollentrennung
  • 5. Interessenkonflikte durch Doppelmitgliedschaften?
  • 6. Ehrenämter in staatlichen Organisationen
  • a. Ehrenamtliche Richter
  • b. Sozialversicherungsgremien
  • IV. Interessenkonflikte der Arbeitgeberfunktionäre
  • 1. Verband und einzelnes Unternehmen
  • a. Konfliktlage
  • b. Transparente Funktionstrennung
  • 2. Sonstige Ehrenämter
  • D. Zwischenergebnis
  • § 4. Führungskontrolle
  • A. Checks and Balances und Führungskontrolle
  • B. Führungskontrolle im Vereinsrecht
  • I. Interne vereinsrechtliche Governance Mechanismen
  • 1. Kontrolle durch die Mitgliederversammlung?
  • a. Vereinsrechtliche Konzeption
  • b. Untauglichkeit bei Tarifverbänden
  • 2. Kontrolle durch das Verbandsmitglied?
  • a. Vereinsrechtliche Kontrollmöglichkeiten der Verbandsmitglieder
  • aa. Kontrolle bei Eingriff in die Mitgliedschaftsrechte
  • bb. Actio pro socio im Tarifverband
  • b. Faktische Hindernisse im Tarifverband
  • II. Externe vereinsrechtliche Governance Mechanismen
  • III. Zwischenergebnis
  • C. Führungskontrolle und Collective Governance
  • I. Organisatorische Unabhängigkeit des Kontrollorgans
  • 1. Gestaltungsoptionen
  • a. Dualistisches Modell
  • b. Monistisches Modell
  • c. Systemannäherung und Ableitung für Tarifverbände
  • aa. Annäherung der Systeme
  • bb. Ableitung für Tarifverbände
  • 2. Satzungsrechtliche Ausgestaltung
  • a. „Dualistische“ und „monistische Gewerkschaften“
  • aa. Abgrenzungsfragen
  • bb. „Dualistische Gewerkschaften“
  • cc. „Monistische Gewerkschaften“
  • dd. Sonstige gewerkschaftliche Kontrollorgane
  • b. Monistische Arbeitgeberverbände
  • aa. Satzungsrechtliche Machtaufteilung
  • bb. Einordnung
  • II. Inkompatibilität von Leitung und Kontrolle?
  • 1. Ämtertrennung im dualistischen Modell
  • a. Ämtertrennung bei Ausübung der Tätigkeit
  • b. Nachwirkend: „Cooling-off Periode“
  • 2. Doppelfunktionen im monistischen System
  • a. Keine strikte Ämtertrennung
  • aa. Ämtertrennung bei Bestellung externer Direktoren
  • bb. Personalunion bei Bestellung interner Direktoren
  • b. Gewährleistung effektiver Kontrolle
  • aa. Mehrheit nichtgeschäftsführender Verwaltungsratsmitglieder
  • bb. Vorsitz in Verwaltungsrat und Geschäftsführung
  • cc. Stimmrechtsverbote?
  • 3. Ableitungen für Tarifverbände
  • 4. Satzungsrechtliche Umsetzung
  • a. Beirat der Gewerkschaften
  • aa. Vorstand als „geborene Beiratsmitglieder“
  • bb. Teilweise eingeschränktes Stimmrecht
  • cc. Mehrheit der „gekorenen Beiratsmitglieder“
  • b. Hauptvorstand der Gewerkschaften
  • aa. Mehrheit der nichtgeschäftsführenden Mitglieder
  • bb. Vorsitz in Hauptvorstand und geschäftsführendem Vorstand
  • c. Sonstige Kontrollgremien der Gewerkschaften
  • d. Erweiterter Vorstand und Geschäftsführung der Arbeitgeber
  • III. Aufgaben und Rechte des Kontrollgremiums
  • 1. Governance-Vorgaben
  • a. Kontroll- und Zustimmungsrechte
  • aa. Retrospektive Kontrolle
  • bb. Beratungs- und Zustimmungsrechte
  • cc. Prüfungsdichte und -maßstab
  • b. Überwachungsinstrumente
  • aa. Informationsrechte
  • bb. Weisungsrechte
  • cc. Personalkompetenz
  • c. Ableitung für Tarifverbände
  • 2. Satzungsrechtliche Umsetzung
  • a. Beirat
  • aa. Grundsätzliche Überwachungsfunktion
  • bb. Retrospektive Kontrolle, Information, Beteiligung
  • cc. Weisungsbindung, Personalkompetenz, Sanktionsinstrumente
  • dd. Zwischenergebnis
  • b. Hauptvorstand
  • aa. Überwachungskompetenz, Weisungsbindung
  • bb. Personalkompetenz, Sanktionsinstrumente
  • c. Sonstige Kontrollgremien der Gewerkschaften
  • d. Erweiterter Vorstand der Arbeitgeber
  • aa. Weisungsbindung Überwachung,
  • bb. Personalkompetenz
  • IV. Innere Struktur des Kontrollorgans
  • 1. Mitgliederzahl, Zusammensetzung, Repräsentativität
  • a. Governance Vorgaben
  • aa. Mitgliederzahl
  • bb. Zusammensetzung, Repräsentativität
  • b. Ableitung für Tarifverbände: Große Bedeutung der Repräsentativität
  • c. Satzungsrechtliche Umsetzung
  • aa. Gewerkschaftsbeirat
  • bb. Hauptvorstand, Sonstige Kontrollgremien der Gewerkschaften
  • cc. Erweiterter Vorstand der Arbeitgeberverbände
  • 2. Bildung von Ausschüssen
  • a. Ausschussbildung nach dem DCGK
  • aa. Arbeitsverbesserung durch Spezialisierung
  • bb. Zu bildende Ausschüsse: Audit comitee, Nominierungsausschuss
  • b. Ableitung für Tarifverbände
  • aa. Audit comitee/Finanzausschuss
  • bb. Nominierungsausschuss
  • cc. Überwachungsausschuss
  • c. Satzungsrechtliche Umsetzung
  • 3. Tagungsturnus
  • a. Governance Vorgaben, Ableitung für Tarifverbände
  • b. Satzungsrechtliche Umsetzung
  • D. Zwischenergebnis
  • § 5. Durchsetzung von Collective Governance
  • A. Tarifautonome und hybride Lösung: Collective Governance Kodex
  • 1. Normgeber für Collective Governance Kodex
  • a. Normsetzung durch staatlich ernannte Kommission
  • b. Normsetzung durch tarifautonomes Gremium
  • 2. Wirkungsweise, Verbindlichkeit
  • a. Marktlösung wie DCGK?
  • b. Best practice
  • c. Voraussetzung für Dachverbandsmitgliedschaft
  • d. Staatliche Durchsetzung
  • aa. Voraussetzung für Mitwirkung in staatlichen Gremien
  • bb. Gesetzliche Verpflichtung zur Einhaltung oder Voraussetzung der Tariffähigkeit?
  • B. Handlungsmöglichkeiten der Gerichte
  • I. Inhaltskontrolle auf vereinsrechtlicher Ebene
  • 1. Maßstab und Rechtsfolgen
  • a. Maßstab
  • aa. Leitbild: Dispositives Recht und Rechtsfortbildung
  • bb. Abweichungskontrolle
  • b. Rechtsfolgen
  • 2. Gerichtliche Kontrolle
  • a. Inhaltskontrolle durch Registergerichte?
  • b. Inhaltskontrolle durch Prozessgerichte
  • 3. Inhaltliche Grenzen der Inhaltskontrolle
  • a. Rechtliche Grenzen der Inhaltskontrolle
  • b. Faktisches Kontrolldefizit
  • II. Collective Governance als Tariffähigkeitsmerkmal
  • 1. „Demokratische Organisation“
  • 2. Unabhängigkeit
  • C. Handlungsmöglichkeiten des Gesetzgebers
  • I. Durchsetzung interner Governance Mechanismen
  • 1. Untergesetzliche Hybridlösungen
  • 2. Verbändegesetz
  • 3. Collective Governance im TVG
  • II. Durchsetzung externer Governance Mechanismen
  • 1. Rechtliche Zulässigkeit
  • 2. Nutzen und ökonomische Auswirkungen
  • D. Zwischenergebnis
  • § 6. Zusammenfassung
  • § 1. Collective Governance: Ordnungsrahmen für gute Koalitionsführung
  • § 2. Selbstbestimmte Willensbildung
  • § 3. Gute Verbandsführung
  • § 4. Führungskontrolle
  • § 5. Durchsetzung von Collective Governance
  • Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

ADACAllgemeine Deutsche Automobil-Club e. V.
AGV Baus SaarArbeitgeberverband der Bauwirtschaft des Saarlandes e.V.
AGV Chemie NordArbeitgeberverband für die Chemische Industrie in Norddeutschland e.V.
AMPArbeitgeberverband mittelständischer Personaldienstleister
AuRArbeit und Recht
BAVCBundesarbeitgeberverband Chemie e. V.
BDABundesvereinigung deutscher Arbeitgeberverbände e. V.
GGMChristliche Gewerkschaft Metall
DAGDeutsche Angestellten Gewerkschaft
DCGKDeutscher Corporate Governance Kodex
DGBDeutschen Gewerkschaftsbund
EVGEisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft
GesamtmetallGesamtverband der Arbeitgeberverbände der Metall- und Elektro-Industrie e. V.
GdFGewerkschaft der Flugsicherung
GDLGewerkschaft Deutscher Lokomotivführer
GdPGewerkschaft der Polizei
GEWGewerkschaft Erziehung und Wissenschaft
Handelsverband BayernHandelsverband Bayern e.V.
IG BCEIndustriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie
IG MetallIndustriegewerkschaft Metall
IGZInteressenverband Deutscher Zeitarbeitsunternehmen e.V.
MB BayernMarburger Bund Landesverband Bayern e.V.
Metall NRWVerband der Metall- und Elektro-Industrie Nordrhein-Westfallen e. V.
NGGGewerkschaft Nahrung-Genuss-Gaststätten
OTOhne Tarifbindung
RpflegerDer Deutsche Rechtspfleger
UFOUnabhängige Flugbegleiter Organisation
ULAUnion der leitenden Angestellten ← XXI | XXII →
VBMVerband der Bayerischen Metall- und Elektro-Industrie e.V.
VCVereinigung Cockpit e.V.
Ver.diVereinte Dienstleistungsgewerkschaft
WSIWirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut in der Hans-Böckler-Stiftung

Im Übrigen wird auf Kirchner, Hildebert: Abkürzungsverzeichnis der Rechtssprache, 7. Auflage (2013) verwiesen. ← XXII | 1 →

§ 1. Collective Governance: Ordnungsrahmen für gute Koalitionsführung

A.  Terminologie und Gegenstand der Collective Governance

Während die Corporate Governance wissenschaftlich gründlich untersucht1 und allgemein etabliert ist, wird mit der Collective Governance nicht nur sprachliches Neuland betreten.2

I. Begriff der Collective Governance

Aufbauend auf den Erkenntnissen der interdisziplinären Governance-Forschung3 – insbesondere aus dem Bereich der Corporate Governance – soll Collective Governance den Blick auf die Organisation und Verfassung von Koalitionen i.S.d. Art. 9 Abs. 3 GG richten.

Auch wenn sich bislang keine einheitliche Definition der Corporate Governance durchsetzen konnte und der Begriff je nach Bezugsgruppe und inhaltlichen Schwerpunkten variiert,4 kann Corporate Governance in Anlehnung an die wegweisende Definition des Cadbury Reports5 als „Ordnungsrahmen für die (gute) Leitung und Überwachung von Unternehmen“ verstanden werden6. Das entspricht weitgehend dem bereits im deutschen Recht etablierten Begriff der Unternehmensverfassung.7 ← 1 | 2 →

In Anlehnung daran soll im Folgenden unter dem Begriff der Collective Governance der Ordnungsrahmen für (gute) Leitung und Überwachung von Koalitionen verstanden werden. Es gilt, den Grundsätzen guter Koalitionsführung nachzuspüren.8 Wie die Corporate Governance nach Möglichkeiten guter Entscheidungsfindung in Kapitalgesellschaften im Interesse der Aktionäre und sonstiger Stakeholder9 sucht, soll die Collective Governance der organisatorischen Absicherung guter Entscheidungsfindung in tarifvertragsschließenden Koalitionen (Tarifverbänden10) im Sinne der Verbandsmitglieder nachgehen.11

Wie bei der Corporate Governance ist auch hier dem Vorwurf entgegenzutreten, es würde nur mit einem englischen Begriff alter Wein in neuen Schläuchen präsentiert.12 Collective Governance meint nicht nur klassisches Tarifverbänderecht, sondern geht über die bisher diskutierten Fragen, insbesondere nach der verbandsinternen demokratischen Willensbildung13 hinaus und widmet sich der institutionellen Absicherung der Selbstbestimmung der Koalitionsmitglieder.14 Collective Governance entwickelt die soziale Selbstverwaltung15 der Koalitionen weiter und lehnt sich zu diesem Zweck nicht nur begrifflich an den Erkenntnissen der Corporate Governance an.

Indes sind nicht sämtliche für die Corporate Governance diskutierten Probleme auch für Tarifverbände zu untersuchen. Beleuchtet werden sollen nur Aspekte, die für Tarifverbände von herausragender Bedeutung sind. Das betrifft vor allem die selbstbestimmte Willensbildung durch die Verbandsmitglieder, die gute Führung des Verbandes sowie als Schlüsselelement die effektive Kontrolle der Verbandsführung. ← 2 | 3 →

II. Tarifverbände als Untersuchungsgegenstand

1. Tarifverbände als tariffähige Koalitionen

Die Untersuchung der Collective Governance beschränkt sich hier auf die gute Führung von Tarifverbänden, d.h. tariffähigen Sozialpartnern und Berufsverbänden.16 Untersucht werden soll allein die Verfassung von Koalitionen, die dazu legitimiert sind, die Arbeits- und Wirtschaftsbedingungen ihrer Mitglieder durch Tarifverträge zu wahren und zu fördern.17 Umgekehrt sollen Koalitionen i.S.d. Art. 9 Abs. 3 GG, die nicht tariffähig i.S.d. TVG sind18, sondern anderweitig die Arbeits- und Wirtschaftsbedingungen ihrer Mitglieder zu verbessern versuchen, außen vor bleiben.

2. Keine Spitzenverbände und Tarifgemeinschaften

Grundsätzlich außer Betracht bleiben auch Spitzenorganisationen i.S.d. § 2 Abs. 2 TVG, die nicht ein unmittelbarer Zusammenschluss von Arbeitgebern bzw. Arbeitnehmern sind, sondern ihrerseits Zusammenschlüsse von Tarifverbänden bzw. Arbeitgebern darstellen.19 Das betrifft etwa Spitzenorganisationen wie den Deutschen Gewerkschaftsbund (DGB), die Bundesvereinigung deutscher Arbeitgeberverbände e. V. (BDA) oder den Gesamtverband der Arbeitgeberverbände der Metall- und Elektro-Industrie e. V. (Gesamtmetall) sowie die beiden auf Arbeitgeberseite bestehenden Gesamtverbände Bundesarbeitgeberverband Chemie e. V. (BAVC) sowie den Verband der Metall- und Elektro-Industrie Nordrhein-Westfalen e. V. (Metall NRW), die selbst als Vertragsparteien am Abschluss von Tarifverträgen beteiligt sind. Auch wenn diese Verbände gem. § 2 Abs. 2 und 3 TVG unter Umständen selbst fähig sind, Tarifverträge im Namen ihrer Mitglieder bzw. im eigenen Namen mit Wirkung für ihre Mitglieder zu schließen, weicht ihre Legitimation von den unmittelbar durch Arbeitnehmer bzw. Arbeitgeber gebildeten Verbänden ab und bleibt gesondert zu untersuchen. ← 3 | 4 →

Nicht näher betrachtet werden auch die Zusammenschlüsse von Tarifverbänden zu Tarifgemeinschaften.20 Diese, auf die gemeinsame Verhandlung von Tarifverträgen gerichteten Zusammenschlüsse unterscheiden sich, wie auch die Spitzenverbände, von den hier zu untersuchenden Tarifverbänden durch ihre nur mittelbare Rückbindung zu Arbeitnehmern bzw. Arbeitgebern und lassen sich daher nicht mit Tarifverbänden im oben genannten Sinne vergleichen.

B.  Praktisches Bedürfnis nach Collective Governance

Die fortgeschrittene Erosion der Tarifbindung einerseits und die jüngsten Skandale in Großverbänden andererseits zeigen, dass das Bedürfnis nach guter Koalitionsführung größer denn je ist.

I. Erosion der Tarifbindung

Der seit nunmehr etlichen Jahrzehnten zu verzeichnende, wenngleich in letzter Zeit abgeschwächte Niedergang der Tarifbindung21 sowohl auf Arbeitnehmer- als auch auf Arbeitgeberseite ist in erster Linie Folge einer veränderten Arbeits- und Industrieordnung als Teil des globalen Strukturwandels.22 Allerdings gründet dieser Niedergang zumindest zum Teil auch darin, dass sich die Verbandsmitglieder nicht mehr ausreichend von ihrer Gewerkschaft bzw. ihrem Arbeitgeberverband vertreten fühlen. Der Mehrwert der Mitgliedschaft ist für viele kaum noch erkennbar, wie auch der IG-Metall-Vorsitzende, Detlef Wetzel, selbst einräumt.23 Gerade Arbeitnehmer werden durch „ihre“ Gewerkschaft nicht mehr hinreichend erreicht; mancherorts hat sich ein negatives Bild von Gewerkschaften als verstaubten Funktionärsverbänden etabliert.24 Das Schreckgespenst der ← 4 | 5 → „Funktionärsoligarchie“25 dürfte zumindest auch ein Grund für den jahrzehntelangen Niedergang der Tarifverbände sein.

Gute Koalitionsführung kann hier durch Einbindung der Mitglieder in die verbandsinterne Willensbildung, durch ein System von Checks and Balances sowie einer transparenten Vereinsführung bei den Mitgliedern verlorenen Boden zurückgewinnen. Collective Governance kann ihr Wirken vor allem für die eigenen Mitglieder – getreu des verbandlichen Selbstverständnisses26 – verbessern.

II. Governance-Probleme in Großvereinen

Gerade die jüngsten Skandale zu manipulierten Umfragen, privat genutztem Verbandseigentum und persönlichen Vergünstigungen im Allgemeinen Deutschen Automobil-Club e. V. (ADAC),27 aber auch der Umgang mit anvertrautem Geld der katholischen Kirche im Bistum Limburg28 oder der evangelischen Kirche im Dekanat München29 zeigen, dass auch uneigennützig handelnde Organisationen ohne Gewinnerzielungsabsicht keineswegs davor gefeit sind, durch Fehler des eigenen Managements geschädigt zu werden. Schlechte Verbandsführung ist nicht lediglich einzelnen Funktionären zuzuschreiben, die durch ihr Verhalten die Interessen des Verbands und vor allem seiner Mitglieder geschädigt haben. Das Problem liegt tiefer: Wie kann es überhaupt dazu kommen, dass einzelne Personen über Jahre hinweg (im Fall des ADAC) Umfragen manipulieren und Rettungsflieger zum Privatvergnügen nutzen, anvertraute Gelder zweckentfremden (Bistum Limburg) oder Gelder „verzocken“ (Dekanat München), ohne dass entsprechende Vereinsstrukturen ein solches Verhalten verhindert oder zumindest zu Tage gefördert haben? ← 5 | 6 →

Zu ähnlichen Fehlentwicklungen kann es auch bei Tarifverbänden kommen. Erinnert sei an das DGB-eigene Wohnungsunternehmen „Neue Heimat“30 oder die Grundstücksaffäre der IG Metall unter Führung von Franz Steinkühler.31 Beiden Fällen ist zwar das Fehlverhalten einzelner Führungspersonen gemein, doch wurde in beiden Fällen dieses Fehlverhalten durch fehlende verbandsinterne Kontrolle begünstigt. Weder für Großverbände wie den ADAC noch die Kirchen und auch nicht für Tarifverbände existieren rechtliche Vorgaben, die solche Skandale verhindern könnten. Strafrechtliche oder vereinsrechtliche Regeln haben sich als untauglich erwiesen. Veranlassten die Skandale um Enron, WorldCom oder Parmalat eine verstärkte Diskussion der Corporate Governance,32 drängen die Skandale bei Verbänden wie dem ADAC oder der katholischen wie evangelischen Kirche und eben auch bei Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden dazu, die Verbandsstrukturen zu analysieren und zu optimieren.33

C.  Stand der Governance-Forschung und des Tarifverbänderechts

Um Collective Governance wissenschaftlich zu be- und ergründen, lassen sich rechts-, sozial- und wirtschaftswissenschaftliche Erkenntnisse bei Publikumsgesellschaften und Tarifverbänden fruchtbar machen.

I. Stand der Governance-Forschung

1. Corporate Governance im gesellschaftsrechtlichen Diskurs

Details

Seiten
227
Jahr
2015
ISBN (PDF)
9783653055979
ISBN (ePUB)
9783653966787
ISBN (MOBI)
9783653966770
ISBN (Hardcover)
9783631661147
DOI
10.3726/978-3-653-05597-9
Sprache
Deutsch
Erscheinungsdatum
2015 (Mai)
Schlagworte
Gewerkschaften Arbeitgeberverbände Gewerkschaftssatzung Arbeitgebersatzung Verbandsorganisation
Erschienen
Frankfurt am Main, Berlin, Bern, Bruxelles, New York, Oxford, Wien, 2015. XXII, 227 S.

Biographische Angaben

Achim Engel (Autor:in)

Achim Engel studierte Rechtswissenschaften an der Universität Bayreuth sowie der Ludwigs-Maximilians-Universität in München und absolvierte sein Referendariat am OLG München. Derzeit ist er als Rechtsanwalt in einer Münchner Kanzlei im Arbeits- und Gesellschaftsrecht tätig.

Zurück

Titel: Collective Governance in Tarifverbänden