Unternehmen, Organisationen und Werte

Vorwort

Der Diskurs um Werte und Werthaltungen ist sowohl innerhalb des wirtschaftlichen und unternehmerischen Kontextes als auch im kirchlichen, theologischen und religionswissenschaftlichen Bereich ein aktuelles, kontrovers diskutiertes Thema. Werte werden oftmals herangezogen, um bestimmte Einstellungen oder auch Standpunkte zu begründen bzw. zu legitimieren. Insbesondere in der Unternehmenskommunikation und bei der Unternehmensführung scheint dem Wertemanagement ein wichtiger Stellenwert zuzukommen.

Innerhalb der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur findet eine intensive Diskussion des Wertmanagements im Sinne einer Wertsteigerung von Vermögenswerten statt. Hier ist die Beschäftigung mit Werten meist einseitig und ein differenziertes Werteverständnis eine Leerstelle: Werte werden vielfach als „gegeben“ betrachtet und die Herkunft von Werten hat kaum eine Bedeutung, weil der Fokus auf den Auswirkungen von Werteprägungen im unternehmerischen Handeln liegt. Auch innerhalb der Religionswissenschaft und Theologie gibt es kein einheitliches Werteverständnis und die Wechselwirkung von Religion, Werten und Unternehmen ist eine Forschungslücke. Vor allem die Rede von „religiösen“ Werten bedarf einer differenzierten und kritischen Betrachtung. Denn im Kontext einer postsäkularen und religiös-pluralen Gesellschaft hat Religion ihre breitere gesellschaftliche Selbstverständlichkeit verloren und es besteht die Notwendigkeit, dass Werte vor dem Hintergrund ihrer religiösen und säkularen Bezugsquellen analysiert werden.

Der Sammelband „Unternehmen, Organisationen und Werte. Ein Diskurs aus betriebswirtschaftlicher, religionswissenschaftlicher und theologischer Perspektive“ setzt an dieser Schnittstelle an und ist aus einer Kooperation des Instituts für Controlling und Consulting der Johannes Kepler Universität Linz und des Zentrums Theologie Interkulturell und Studium der Religionen der Universität Salzburg entstanden. Beide Forschungszentren legen großen Wert auf einen interdisziplinären Austausch: Ein aktuelles Projekt des Instituts für Controlling und Consulting fokussiert auf den Zusammenhang von religiösen Werteprägungen und unternehmerischem Handeln in Familienunternehmen, wodurch auch die konzeptionelle Idee des Sammelbandes entwickelt wurde. Das Zentrum Theologie Interkulturell und Studium der Religionen der Universität Salzburg beschäftigt sich unter anderem mit den Wechselwirkungen von Gesellschaft, Kulturen sowie Religionen und stellt sich den Herausforderungen einer religiös-pluralen und säkularen Gesellschaft.

Werte und Unternehmenswert von Familienunternehmen

Abstract: The determination of the value of a business (business valuation) is one of the theoretically and practically highly relevant problems in business administration. Using the prevalent approach known as Discounted Cash-Flow and focusing on the particularities of family firms, this paper investigates to what extent values of family businesses such as longevity, passing on to the next generation, independence/control and the importance of non-economic business objectives influence the value of the business. The concrete effects vary.

Keywords: values, valuation, family firms, socio-emotional wealth

1. Der Unternehmenswert als zentrales Problem der Betriebswirtschaftslehre

Die Betriebswirtschaftslehre (BWL) ist eine vergleichsweise junge und zudem eine grundsätzlich angewandte Wissenschaft, die die einzelnen wirtschaftlichen Einheiten als Betriebe (eher technisch orientierte Betrachtung) bzw. Unternehmen (Orientierung an rechtliche Einheiten) im Fokus hat.¹

So entstanden gegen Ende des 19. Jhdts. sog. Handelshochschulen – in Wien 1898 die Hochschule für Welthandel, die sich zur heutigen Wirtschaftsuniversität Wien weiterentwickelte – um den Bedarf von gut ausgebildeten jungen Menschen für die sich internationalisierende Wirtschaft des zu Ende gehenden 19. und beginnenden 20. Jhdts zu decken und durch systematisch-wissenschaftliche Analysen neue Erkenntnisse zu gewinnen, die dann letztlich wieder den Unternehmen zur Verfügung gestellt werden konnten.² Die Betriebswirtschaftslehre fand im Laufe des 20. Jhdts. Schritt für Schritt Eingang in die Wirtschaftswissenschaftlichen oder Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlichen ←13 | 14→Fakultäten der deutschsprachigen Universitäten.3 Aufgrund der stark steigenden Nachfrage nach AbsolventInnen dieser bzw. ähnlicher Studienrichtungen wurden diese Bereiche stark ausgebaut und haben – zumindest aus Sicht der Studierendenzahlen – die Volkswirtschaftslehre als „ältere Schwesterwissenschaft“⁴ bezüglich der Studierenden – und AbsolventInnenzahlen auf den niedrigeren Rang verwiesen.

Stand am Beginn das definierende und analytische Element einerseits und eine starke Fokussierung auf die Besonderheiten einzelner Wirtschaftszweige/Branchen wie z. B. Banken, Versicherungen, Transportunternehmen, Industrieunternehmen oder KMU im Vordergrund, so entwickelte sich diese Analyse immer stärker zu einer empirischen Betrachtung und einer Orientierung zu unternehmerischen Funktionen wie Marketing, Rechnungswesen oder Finanzierung weiter;⁵ folglich sind an den Universitäten heutzutage kaum mehr Einheiten mit der „Zweigorientierung“ zu finden.

Ferner beginnt um die Jahrtausendwende in einem beachtlichen Tempo eine – wahrscheinlich durch die Globalisierung befeuerte – Internationalisierung und Angelsächsisierung der bislang zumindest in den DACH-Ländern auf deutschsprachige Erkenntnisse fokussierten Wissenschaft, die auch zunehmend das angelsächsische, sehr naturwissenschaftlich orientierte Forschungskonzept mit starker methodischer Orientierung übernahm.⁶ Die aufgrund der ←14 | 15→Digitalisierung leichtere Verfügbarkeit von Erkenntnissen bzw. Publikationen erhöhte diese Veränderungsgeschwindigkeit.

Verkäufe und Käufe von ganzen Unternehmen bzw. auch der entsprechenden Anteile bzw. Mehrheitsanteile, ferner auch Aufteilungen bzw. Streitigkeiten im Erbweg und sonstige Auseinandersetzungen u. v. m. machten es notwendig, den Wert eines ganzen Unternehmens bzw. eines Anteiles davon zu bestimmen.7 Damit gehört das Thema zu den „alten“ der BWL,⁸ wenngleich sich richtigerweise die Lösungsansätze in den mehr als einhundert Jahren vertiefter Auseinandersetzung geändert haben.

Der Wert eines Unternehmens ist aber nichts „Zufälliges“, sondern er wird durch vielfältige Entscheide in der Führung eines Unternehmens beeinflusst. Die Erhöhung des Wertes eines Unternehmens ist damit auch eine Führungsaufgabe.

Im internationalen Rahmen fällt die diesbezügliche Analyse und Forschung dem Teilgebiet der Finanzwirtschaft bzw. Finanzierung („Finance“) zu, da der Erwerb von Unternehmensanteilen überwiegend durch finanzielle Mittel aufgebracht werden muss; nur im DACH-Gebiet und hier insbes. in Deutschland wird dieser Themenbereich aufgrund der historischen Verbindung zu den Daten der Rechnungslegung oft auch den Bereichen Rechnungswesen/Wirtschaftsprüfung zugerechnet bzw. von diesen betreut.⁹

Geht man nun von der finanziellen Unternehmensführung bzw. dem Finanzmanagement aus, so können v. a. zwei Ziele einer „guten“ finanziellen Führung ausgemacht werden: Einerseits ist es das Ziel das Unternehmen durch ständige Zahlungsfähigkeit, also der Möglichkeit immer alle Zahlungsverpflichtungen pünktlich und vertragstreu zu erfüllen, am Leben zu erhalten („going-concern-Prinzip“), da sonst das Insolvenzrecht zum Schutz der Gläubiger drastische Konsequenzen androht, andererseits ist es aber auch das Ziel „erfolgreich“ in der unternehmerischen Tätigkeit zu sein; letzteres drückt sich durch die Steigerung des Unternehmenswertes aus und ist damit ein präziseres und unumstritteneres Ziel als die plakative Forderung nach Gewinnmaximierung.10 Das Ziel, den Wert des Unternehmens zu erhöhen, ergibt sich aus dem unternehmerischen Engagement und der Übernahme des unternehmerischen Risikos bis zum Totalverlust oder sogar darüber hinaus (bei unbeschränkter Haftung).¹¹

Wird nun der Wert des Unternehmens durch „richtige Entscheide“ erhöht,
so fällt diese Erhöhung grundsätzlich nur den EigentümerInnen zu. Dies als das alleinige Ziel anzusehen ist die Richtung der sog. „Shareholder Value“-Überlegung, die ganz besonders mit angelsächsischem Blick durch Alfred Rappaport zusammengefasst wurde.¹² Frühzeitige Stimmen wie jene von Walther Rathenau,¹³ ferner der Rechtsrahmen des
←16 | 17→Aktiengesetzes14 - der oft an dieser Stelle nicht beachtet wird – und sehr viel später die Bewegung zu Corporate Social Responsibility (CSR) und der im Finanzbereich üblichen ESG-Orientierung¹⁵ (Environmental, Social and Governance) stellen dies in Frage. Ohne auf diese Fragestellungen einzugehen kann grundsätzlich schon die Orientierung zur Steigerung des Unternehmenswertes festgehalten werden.

Das wird ganz überwiegend in der BWL so anerkannt, allerdings hat sie sich logischerweise intensiv mit der Wertermittlung auseinandergesetzt; damit ist der Kreis zur Unternehmensbewertung wieder geschlossen. Wertermittlung bedeutet, wie konkret der Wert eines Unternehmens unter Zugrundelegung von entsprechendem Datenmaterial gewonnen wird. Dabei sind zwei Tatbestände festzuhalten: Erstens stehen mehrere Verfahren zur Diskussion, d. h. für eine konkrete Unternehmensbewertung muss mind. ein Verfahren ausgewählt und die Auswahl begründet werden und zweitens ist die Rolle des Bewertenden festzulegen: er/sie kann beispielsweise für Käufer bzw. Verkäufer tätig sein und damit eine beratende Aufgabe erfüllen oder es wird – und dies wird hier unterstellt – eine objektivierte Bewertung durchgeführt, die keine Parteinahme vornimmt.¹⁶

Dieses Bewertungsverfahren folgt einem grundsätzlich sehr einfachen Konzept: Es werden nämlich die Werte der einzelnen Vermögensgegenstände addiert und die Schulden davon abgezogen.17 Aufgrund der anderen Bewertungskonzeptionen folgenden Bilanzbewertungen können diese Werte nicht herangezogen werden, sondern es sollen unter Zugrundelegung der Unternehmensfortführungsprämisse die entsprechenden Zeitwerte angesetzt werden. Ohne dies weiter zu vertiefen sind erhebliche Mängel¹⁸ dieses Konzeptes zu konstatieren: Die Bewertung der einzelnen Vermögensgegenstände (man spricht deshalb auch von einem Einzelbewertungsverfahren) ist aufgrund der benötigten unterschiedlichen Fachexpertisen – ein Spezialist für die Bewertung von Maschinen kann sich nicht zum Gebäudewert äußern – aufwändig. Ferner ist ein Unternehmen „mehr“ als das Addieren der einzelnen Teile, ein funktionierendes Ganzes, wo auch weiche Faktoren wie die Qualität und das Engagement der Mitarbeitenden eine große Rolle spielen. Somit ist dieses Verfahren nahezu ←18 | 19→bedeutungslos und hat etwa bei Unternehmen mit geringen Gewinnen oder bei einer beabsichtigten totalen Neuausrichtung noch eine Restexistenz.19

• Ertragswertverfahren

Die Unzufriedenheit mit dem Substanzwert führte zu einer Neuausrichtung: Der Kauf eines Unternehmens – und damit die Wertfrage – wird als Investition gesehen, wo zukünftige Erfolge (Gewinne) erwartet werden, sozusagen als Lohn für das Investment.²⁰ Damit wird das „funktionierende“ Unternehmen als Gesamtheit gesehen („Gesamtbewertungsverfahren“). Der Blick in die Zukunft bedeutet aber einen Blick in die Unsicherheit; es müssen die zukünftigen Gewinne geschätzt werden – mit all der zunehmenden Unsicherheit, je weiter man sich vom derzeitigen Zeitpunkt entfernt. Bei gleichzeitiger unterstellter unendlicher Lebensdauer²¹ des Unternehmens, das sich folglich immer wieder den geänderten Umweltbedingungen anpasst, teilt man in zwei Perioden ein, nämlich in eine Zeitdauer von drei bis fünf Jahren, wo sich die Gewinne mit hinreichender Genauigkeit prognostizieren lassen und in eine darüber hinaus bis unendlich liegende Periode mit grundsätzlich stabilen Gewinnen.²² Alle diese zukünftigen ←19 | 20→Gewinne werden auf den Zeitpunkt der Bewertung („jetzt“) abgezinst. Die zentrale, das Ergebnis massiv beeinflussende Frage des Abzinsungssatzes wurde lange Zeit nicht hinreichend gelöst: Um das höhere unternehmerische Risiko gegenüber einer risikolosen Anleihe zu berücksichtigen, wurden nicht klar definierte Zuschläge auf diese Anleihezinssätze erhoben.23

Damit geriet das jahrzehntelang dominierende Ertragswertverfahren aus mehreren Seiten unter Druck: Die mangelnde präzise Quantifizierung und theoretische Fundierung des Abzinsungssatzes war wenig zufriedenstellend und ferner wurde ein den bilanzpolitischen Spielräumen und unterschiedlichen Normen unterworfener Gewinn bzw. seine Ermittlung Gegenstand zunehmender Kritik. Zudem schwemmte die anwachsende angelsächsische Öffnung neues internationales Gedankengut in die Diskussion herein.²⁴

• Discounted Cashflow-Verfahren (DCF-Verfahren)

Das DCF-Verfahren ist ebenso ein zukunftsgerichtetes Gesamtbewertungsverfahren und modifiziert vereinfacht gesprochen zwei Aspekte: Erstens werden konsequenter der Investitionsperspektive folgend die Gewinne durch Cashflows (genau: Free-Cashflows) ersetzt und damit wird das Rechnungslegungsspielraumproblem de facto ausgeschlossen und zweitens wird die Ermittlung des Abzinsungssatzes mit Bezugnahme auf das theoretisch fundierte Capital Asset Pricing-Modell (CAPM) gut begründet und kann auch praktikabel umgesetzt werden.²⁵ Sehr vereinfacht werden die gesamten Kapitalkosten (also Eigen- und Fremdkapitalkosten) entsprechend ihrem Anteil im Unternehmen gewichtet. Während die Fremdkapitalkosten entweder aus den Daten des Unternehmens oder aus dem Kapitalmarkt (Anleihezinssätze) relativ einfach bestimmbar sind, werden die Eigenkapitalkosten auf Basis des genannten Modells berechnet. Dabei wird aus Börsendaten – also aus dem Markt, wo Eigenkapitaltitel gehandelt werden können – im langjährigen ←20 | 21→Vergleich eine Rendite ermittelt, die für einen bestimmten Markt relevant ist. Mit statistischen Maßen wird dann auf ein konkretes börsennotiertes Unternehmen Bezug genommen.26

Ist ein Unternehmen nicht börsenotiert, so wird über vergleichbare börsenotierte Unternehmen (Geschäftsmodell) ein konkreter Bezug geschafft, der sowohl realitätskonform als auch praktikabel ermittelbar ist.²⁷

Dieses DCF-Verfahren als der derzeit gängigste Standard wird für die Analyse der Werte und ihrem Einfluss auf den Unternehmenswert als Grundlage angenommen.

Oben wurde festgehalten, dass ein wesentliches Ziel finanzieller Unternehmensführung die Erhöhung des Unternehmenswertes darstellt. Wenn nun vom durch das DCF-Verfahren ermittelten Unternehmenswert ausgegangen wird, so stellt sich die Frage nach den Möglichkeiten der Erhöhung.

Zweifellos praktikabel und sofort einsichtig ist die Strategie der laufenden Verbesserung der Prozesse zur Leistungserstellung, um damit profitabler zu werden, was in unserem Fall die Erhöhung der operativen Cashflows bedeutet. Daneben kann ein erfolgreiches Geschäftsmodell in die „Breite“ gebracht werden, also in andere Regionen z. B. durch Kauf und Umgestaltung von Unternehmen; somit werden hohe Margen verbreitet und damit der Unternehmenswert erhöht. Schließlich kann auch die Reduktion des eingesetzten Vermögens helfen, also Sachanlagen, die nicht ausreichend genutzt werden, werden verkauft bzw. reduziert oder Vorratsbestände werden verringert. Die genannten Aspekte werden oft als Werttreiber bezeichnet.²⁸

Geht man konkret von der Berechnung des Unternehmenswertes nach der DCF-Methode aus, so ergeben sich grundsätzlich folgende Möglichkeiten zur Erhöhung des Unternehmenswertes:

Das betrifft die Erweiterung/Verbesserung der Produkte und Dienstleistungen, um damit die Mengen zu erhöhen bzw. den Absatz zu verbreitern.29 Dies ist grundsätzlich Bestandteil einer klassischen Unternehmensführung und braucht hier nicht weiter vertieft werden.

2. Reduktion des Abzinsungssatzes

Diese Reduktion kann primär in zwei Richtungen erfolgen: Erstens können die Anteile zwischen Eigen- und Fremdkapital nachhaltig verschoben werden (Änderung der Kapitalstruktur), konkret hin zu einer Erhöhung des Anteiles des billigeren Fremdkapitals und damit automatisch zu einer Reduktion des Eigenkapitalanteiles. Diese Strategie hat naturgemäß enge Grenzen. Es kann wohl nur beschränkt Fremdkapital aufgenommen werden (die Banken werden aus eigener Risikosicht zunehmend Bedenken haben), weiters wird das Risiko des Fremdkapitals erhöht und sein Preis steigen. Ebenso erhöht sich das Insolvenzrisiko des Unternehmens aufgrund der verpflichtenden Zins- und Rückzahlungen.³⁰

Zweitens soll das Risiko der unternehmerischen Tätigkeit gesenkt werden. Dies hätte im Eigenkapitalbereich Konsequenzen: Die Risikoprämie auf den risikolosen Eigenkapitalanteil im CAP-Modell würde sinken und damit die gesamten Eigenkapitalkosten. Eine Verringerung der Volatilität der Gewinne bzw. Cashflows wäre dem förderlich und könnte durch eine Anpassung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios erreicht werden. So kann z. B. ein Unternehmen in der grundsätzlich sehr konjunktursensiblen Baubranche mit damit einhergehenden Gewinn- und Cashflowschwankungen auch im relativ beständigen Frisch- und/oder Abwasserversorgungsbereich Fuß fassen; dort nämlich ←22 | 23→werden Erneuerungen von den meist hier tätigen Gebietskörperschaften längerfristig und eher konjunkturabhängig geplant.

Ebenso spielte und spielt ein geografischer Tätigkeitsbereich, v. a. in der Internationalen BWL, die sich überwiegend mit multinationalen Unternehmen auseinandersetzt, eine Rolle, wenngleich hier oft große und stark diversifizierte Unternehmen im Fokus stehen. Die Unternehmensgröße und damit auch meist der geografische Tätigkeitsbereich waren auch sehr wesentlich bei der Orientierung auf „Mittelständische Unternehmen“, dies gilt besonders für Deutschland für Klein- und Mittelbetriebe, sog. KMUs. Gerade letztere befinden sich sehr oft im Eigentum einer oder mehrerer Familien und sind überwiegend nicht börsennotiert.31

Die Betrachtung der Eigentümerschaft und insbes. der Familie entstand erst später und wuchs ein wenig aus der KMU- bzw. Mittelstands-BWL hervor.

Die Familie als Eigentümer weist also Eigenschaften auf, die ganz besonders auf die Unternehmen durchschlagen und sie prägen, also offenbar unterschiedlich ←23 | 24→zu Unternehmen sind, die börsennotiert und institutionelle Eigentümerschaften aufweisen. Die Personalisierung ist wohl der erste Eindruck familiengeführter Unternehmen.

Der Ordnung halber wird darauf hingewiesen, dass es keine weltweit gültige Definition von FU gibt, ja selbst der Beginn und das Ende der Familie sich oft nicht als klare Linie darstellt. FU müssen auch nicht im gänzlichen Einfluss einer Familie stehen, wenngleich sie das oft auch sind, dies ist besonders bei börsennotierten FU relevant. Hier kann deshalb auch schon der Familieneinfluss voll zur Geltung kommen, obwohl die Familie etwa nicht die Mehrheit des Kapitals bzw. der Stimmrechte hält. Diese grundsätzlich unklare Definitionslage zeigt sich auch an den empirischen Untersuchungen, wo unterschiedliche Qualifizierungen von FU erfolgen.32 Eine sehr eingängige, obwohl nicht ganz einfach zu realisierende Abgrenzung ist jene nach dem sog. SFI-Konzept (Substantial Family Index), wo die Anteile der Familienmitglieder im Management, dem Überwachungsorgan und dem Eigenkapital zusammengerechnet mindestens 100 % ausmachen sollen.³³

Die Besonderheiten von FU können anhand typischer Eigenschaften festgemacht werden:

Die Familie möchte das Unternehmen unter ihrer Kontrolle haben, d. h. der Einfluss von nichtfamiliären Minderheitseigentümern darf ihre Entscheidungsmacht keinesfalls gefährden.34 Damit verbunden ist es natürlich auch das Ziel gegenüber anderen Stakeholdern (z. B. Banken) größtmögliche Unabhängigkeit zu bewahren.

• Langfristigkeit des Denkens und Weitergabe an die nächste Generation

FU denken langfristig; nicht das nächste Quartal oder das nächste Geschäftsjahr ist das unmittelbare Ziel, eher die nächste Dekade. Dahinter steht die Idee das Unternehmen an die nächste Generation unversehrt und wenn möglich in einem gesunden Zustand zu übergeben.³⁵ Aktivitäten, die folglich das Unternehmen bedrohen könnten, werden gemieden.

• Hohe Bedeutung nicht wirtschaftlicher Unternehmensziele

Es wurde bereits klar festgehalten, dass die Erhöhung des Unternehmenswertes ein klares Ziel für die finanzielle Unternehmensführung darstellt. In den ersten beiden Punkten wurden Argumente artikuliert, die als Rahmenbedingungen dieses Ziel beeinflussen können. Dazu werden noch weitere, eher weichere Tatbestände genannt: Dies ist zum einen eine starke persönliche Identifikation der Familienmitglieder mit dem Unternehmen. Das Unternehmen wird als sehr starkes gemeinsames Band gesehen, das auch dem Familieninteresse untergeordnet werden kann. Diese Verbindung kann einen gewaltigen Motivations- bzw. Engagementfaktor für das Unternehmen darstellen, es kann aber auch mit dem Ziel verbunden sein, Familienmitglieder in zentrale unternehmerische Positionen zu setzen, wenngleich besser qualifizierte Personen im Unternehmen am Markt verfügbar wären. Dies ist gleich auch die Verbindung zu einer zweiten, sehr eng verbundenen Eigenschaft, nämlich der Emotionalität. Emotionalität kann eine Fortführung von Tradition bedeuten, kann aber auch beispielsweise Partikularinteressen von Familienteilen fördern. Das dritte, ebenfalls eng verbundene Kriterium wäre die Bedeutung des Images bzw. der Reputation. Hier wird die Familie mit dem Unternehmen verbunden, das Bild der Familie nach außen erscheint als wichtiger Faktor, vor allem in einem regionalen Kontext. In die Aufrechterhaltung der Reputation des Unternehmens wird investiert, weil ←25 | 26→man annimmt, dass dies auch eng mit der Familie verbunden ist (was sich oft auch mit identen Namen ausdrückt).

Die hier genannten Aspekte werden in der Literatur als SEW (Socio-emotional Wealth) bezeichnet und bringen damit schon deutlich Unterschiede der Eigentümerschaft Familie zu anderen Eigentümerschaften (z. B. Streubesitz, Versicherungen, Pensionsfonds) zum Ausdruck.36

Zusammenfassend kann damit festgehalten werden, dass auf dem Erkenntnisstand von „Besonderheiten“ von FU aufgebaut werden kann.

3. Werte von Familienunternehmen (FU) und ihre Konsequenzen

Da``s Thema der Werte wird in diesem Sammelband sehr eingehend erörtert, für die hier folgenden Zwecke soll vereinfacht unter Werten übergeordnete, durchaus auch sich verändernde Ziele angesehen werden, die als Leitprinzipien für das Leben einer Person oder einer Gruppe gelten; hier ist die Familie als maßgebende und de facto bestimmende Eigentümergruppe des Unternehmens damit gemeint.³⁷

Selbstverständlich gibt es kulturelle Unterschiedlichkeiten – hier wird trotz der auch hier gegebenen Differenzen von einem europäischen Kontext ausgegangen – ferner spielt auch die äußere Wahrnehmung dieser Werte durch eine stärkere oder geringere Kommunikation an die Öffentlichkeit eine Rolle, wo auch die Größe des Unternehmens und die Kapitalmarktbindung wesentliche Einflussfaktoren sein können.38 Auf diese Besonderheiten wird hier vereinfachend nicht eingegangen, sondern auf den im Vorkapitel gemachten Besonderheiten aufgebaut.

Geht man vom Aspekt der Unabhängigkeit von anderen Stakeholdern bzw. der Kontrolle i. S. d. Beherrschung des FU durch die Familie aus, so kann eine tendenziell „straffe“ Führung des Unternehmens angenommen werden.³⁹ Dies weist eine Tendenz zum rascheren Fällen von Entscheiden auf, eher damit verbunden werden auch klarere Vorgaben und Bestimmungen. Damit kann grundsätzlich eine raschere Anpassung an wechselnde Umweltbedingungen gegenüber Nicht-Familienunternehmen (NFU) erfolgen. Die formale und/oder reale hohe Bedeutung von Familienmitgliedern bei wesentlichen unternehmerischen Entscheiden führt zu einer gewissen Personenzentriertheit, d. h. dass ihre Meinung sehr hohe Bedeutung aufweist. Für das FU ergibt sich als Konsequenz ein möglicherweise hohes Risiko bei „Ausfall“ dieser Person, das den Vorteil der rascheren Entscheide konterkarieren könnte.

Das hohe Kontrollbedürfnis könnte sich besonders bei stärkeren Veränderungsmöglichkeiten – wie etwa die Expansionen durch Erwerb eines anderen Unternehmens – negativ auswirken, da diese wegen einer befürchteten stärkeren Einflussnahme durch andere Stakeholder (z. B. durch die den Erwerb wesentlich finanzierende Bank) nicht durchgeführt werden würden.

Eine weitere wesentliche FU-Eigenschaft besteht in der langfristigen Orientierung bzw. dem Ziel der Unternehmensweitergabe an die nächste Generation. Grundsätzlich ist eine langfristige Orientierung sinnvoll, weil auch Investitionsentscheide getroffen werden, die in den ersten nächsten Perioden nicht erfolgreich bzw. nicht ausreichend erfolgreich, in Betrachtung auf die gesamte ←27 | 28→Investitionsdauer aber höchst attraktiv sind; selbst bei börsennotierten FU attrahiert dies langfristig orientierte Minderheitsaktionär/innen.40 Die Weitergabe an die nächste Generation bedeutet v. a. aber, das Unternehmen in seiner Existenz keinesfalls zu gefährden; dies würde auch einen gewaltigen Reputationsschaden der verantwortlichen Familienmitglieder bedeuten. Insofern könnte dies ein risikoaverses Verhalten befördern. Einerseits bedeutet dies nicht auf jeden „Investitionstrend“ aufzuspringen, andererseits könnten dadurch auch wesentliche Chancen verpasst werden und der oben skizzierte Vorteil einer tendenziell rascheren Möglichkeit von Entscheiden zunichte gemacht werden.

Abschließend zu diesem Punkt sei noch darauf hingewiesen, dass die langfristige Eigentümerperspektive auch eine Tendenz zu immobileren Anteilen bedeutet, da die Anteile der Familienmitglieder entweder als „Block“ etwa in einer eigenen Familiengesellschaft – im Extremfall in einer Privatstiftung – gehalten wurden, oder bei Einzelbesitz höchstwahrscheinlich syndiziert sind. All dies trägt zur Immobilität der Anteile bei und damit auch zu tendenziell selteneren Anteilsübertragungen mit einer schlechteren Verfügbarkeit der Preise.

Schließlich sollen noch mögliche weitere Konsequenzen der nichtwirtschaftlichen Unternehmensziele/SEW-Konzept angeleuchtet werden: Die hohe Identifikation der Familienmitglieder mit dem Unternehmen mobilisiert natürlich Leistung, v. a. in Zeiten, wo diese besonders benötigt wird, etwa bei Personalengpässen. Mit zunehmender „Entfernung“ vom FU (keine Mitarbeit, spätere Generation) lässt dies selbstverständlich nach.⁴¹ Diese Leistungsmobilisierung stabilisiert in tendenziell schwierigen Unternehmensphasen das FU. Damit ←28 | 29→verbunden ist auch ein hoher Wert der Tradition, möglicherweise noch sehr stark vom/von der Gründer/in beeinflusst.42 Dies führt zu höherer Berechenbarkeit des Unternehmens, was v. a. Stakeholder wie Lieferanten oder Kunden schätzen. Dadurch bauen sich im höherem Ausmaß Loyalitäten auf, die Geschäftsbeziehungen sind tendenziell langandauernd und stabil. Dies ist etwa auch bei der sog. Hausbankenbeziehung⁴³ – typisch für FU – so: Es kommt zu einer langjährigen Zusammenarbeit mit einer oder sehr wenigen Banken, wobei das FU darauf hofft, in schwierigen Zeiten auch von dieser Hausbank unterstützt zu werden. Die langjährige Beziehung wird als Versicherungsprämie dafür angesehen.

Eine höhere Emotionalität⁴⁴ aufgrund der Familienbindung zum Unternehmen stabilisiert tendenziell ebenso das FU, kann aber auch zu persönlich motivierten Entscheiden und Stellenbesetzungen (eigene Kinder sollen Managementpositionen wahrnehmen) kommen. Emotionalität kann auch einer sachlichen Lösung entgegenstehen und deshalb ist diese Eigenschaft wohl eine der ambivalentesten.

Die hohe Bedeutung von Image und Reputation⁴⁵ und die Verquickung von Familie und Unternehmen lässt eine starke Stakeholderorientierung, insbesondere zu den Mitarbeitenden annehmen. Damit wiederum verbunden ist ein hohes Verständnis für CSR- bzw. ESG-Aktivitäten mit wahrscheinlich einem Schwerpunkt auf dem „Social“. Die Forschungsergebnisse von CSR-Aktivitäten und Profitabilität ergeben überwiegend trotz aller Größen-, Branchen-, Unternehmenskultur- und Landeskultureinflüssen einen positiven Zusammenhang. ←29 | 30→Auch hier ist grundsätzlich die Stabilisierung und Festigung der Zusammenarbeit mit allen Beteiligten und eine höhere Sympathie hinsichtlich der Beziehung zum Unternehmen (z. B. werden im sog. „War of Talents“ Mitarbeitende eher bereit sein in einem Unternehmen mit positivem Image zu arbeiten) anzunehmen. Inwieweit aber nicht der Familie zugehörige Minderheitseigentümer ausgebeutet werden, mag dahingestellt werden: Es besteht eine glaubwürdige Tendenz, dass die Reputation der Familie vom Unternehmen finanziert wird46 (so wird beispielsweise dem Familien-CEO öffentlich für die vom Unternehmen finanzierte Spende für das neue Feuerwehrauto gedankt).