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Hochqualifizierte externe Mitarbeiter in gemischten Projektteams

Interaktionsparameter, Diversitätseffekte und Führungsherausforderungen

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Inga Rössing

Seit vielen Jahren spiegelt sich der Trend vieler Unternehmen zu mehr Flexibilität und Innovation auch in einem zunehmenden Einsatz externer Ressourcen wider: Hochqualifizierte externe Mitarbeiter werden auf Projektbasis eingekauft und arbeiten mit internen Beschäftigten in gemischten Teams auf Zeit zusammen. Diesem Praxisphänomen, das v.a. im wissensintensiven Dienstleistungsbereich wie etwa der Softwareentwicklung relevant ist, wurde bislang geringe Aufmerksamkeit aus dem Blickwinkel von Führung und Teamdiversität geschenkt. Diese Arbeit zeigt die Besonderheiten intern-extern gemischter Projektteams auf. Anhand einer zweistufigen empirischen Studie mit realen Projektteams unterschiedlicher Branchen identifiziert sie wesentliche Parameter der Interaktion zwischen externen und internen Mitarbeitenden und zeigt funktionale und dysfunktionale Effekte der Externalität auf die Zusammenarbeit im Team auf. Hieraus lassen sich konkrete Gestaltungsempfehlungen für die Führung von Projektteams sowie wertvolle Erkenntnisse für die weitere wissenschaftliche Diskussion ableiten.
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Einführende Bemerkungen

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„Mixed Teams sind ein eindeutiger Produktivitätstreiber“(Hays AG 2007, S. 8)

Fach- und Methodenwissen transferieren, teaminterne Probleme erkennen und tragfähige Lösungsansätze entwickeln – „Mixed Teams“ zeichnen sich durch besondere, produktivitätsrelevante Stärken gegenüber ihren rein intern besetzten Pendants aus.1 Dies postuliert zumindest eine deutschlandweite Studie des Personaldienstleisters Hays aus dem Jahr 2007: In ihrem Mittelpunkt standen gemischte Projektteams, in denen festangestellte interne Mitarbeiter eines Unternehmens gemeinsam mit hochqualifizierten externen Spezialisten an innovativen Projekten arbeiten.

Die Kernaussagen der Studie spiegeln dabei den Trend vieler Unternehmen wider, dem allgegenwärtigen Imperativ nach Flexibilität, Innovation und Kreativität zu entsprechen, indem sie ihre internen Strukturen, Beschäftigungskonzepte und Kooperationsformen flexibler gestalten. Flexiblere Beschäftigungsverhältnisse und projekt- wie teambasierter Arbeitsmodelle2 werden auf diese Weise zu branchenübergreifend eingesetzten Konzepten, um komplexe und innovative Aufgaben besser bewältigen zu können.3 Eine Reaktion auf die gestiegenen Arbeitsanforderungen im 21. Jahrhundert ist auch eine stärkere Nutzung hochqualifizierter externer Mitarbeiter. Denn auf der Suche nach neuartigem Wissen erschließen Unternehmen zunehmend innovative Ressourcenpotenziale ← 1 | 2 → außerhalb der vormals eng definierten Unternehmensgrenzen. Die Relevanz unternehmensexterner Ressourcen wird dabei vor allem im Wissensmanagement unter dem Begriff der „absorptive capacity“4 als unternehmerische Fähigkeit zur Identifizierung und Nutzung externen Wissens diskutiert, oder im strategischen Management bzgl. der verstärkten Einbindung externen Wissens in Innovationsaktivitäten.5 Insofern konstatiert Picot, dass die klassischen Unternehmensgrenzen nicht nur zu verschwimmen begännen, sondern grundsätzlich durchlässiger w...

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