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Die Balanced Scorecard als Instrument der strategischen Steuerung und Qualitätsentwicklung von Museen

Ein Methodentest, unter besonderer Berücksichtigung der Anforderungen an zeitgemäße Freizeit- und Tourismuseinrichtungen

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Anja Wollesen

Als Kernangebote des Bildungsmarktes, der Freizeitwirtschaft und des Kulturtourismus sind Museen in ein komplexes Umfeld eingebettet, welches ihre Handlungsoptionen beeinflusst und bestimmt. Die dynamischen Veränderungen des Wettbewerbes sowie die zunehmend schwierigen Bedingungen öffentlicher Finanzierungsmodelle für Kultureinrichtungen machen eine grundsätzliche Neuorientierung im Sinne der Professionalisierung und Qualitätsorientierung von Museen erforderlich. Diese Arbeit geht der Frage nach, ob die Balanced Scorecard (BSC) ein geeignetes Instrument für die strategische Steuerung und umfassende Qualitätsentwicklung von Museen und Kultureinrichtungen sein kann. In einem Methodentest mit sechs Museen und Kultureinrichtungen wird die Anwendbarkeit der BSC erprobt, die Eignung bewertet und der tatsächliche Nutzen für die Kulturbetriebe evaluiert.

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4. Strategische Steuerung und Qualitätsentwicklungmit der Balanced Scorecard

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157 4. Strategische Steuerung und Qualitätsentwicklung mit der Balanced Scorecard „Je unsicherer, unklarer und damit risikoreicher die Zukunft wird, desto dringli- cher ist eine langfristige strategische Planung, die Alternativen und Handlungs- möglichkeiten für die unterschiedlichsten Entwicklungsszenarien bereithält“ (Klein 2011: 69). Bieger345 betont, dass gerade Dienstleistungsunternehmen, zu denen auch Museen gehören, aufgrund der umfangreichen gesellschaftlichen Einflüsse einer starken Entwicklungs- und Veränderungsdynamik ausgesetzt sind. Den Fähigkeiten des Unternehmens zur Verbindung der externen Chancen mit den internen Ressourcen kommt daher eine zentrale Rolle für ihre Zukunftssicherung zu. Müller (2005: 19) führt aus: „Unternehmen, die Veränderungen in den Umfeldbedingungen frühzei- tig antizipieren, können sich Chancen erarbeiten, indem die eigenen Stärken durch gezielte Strategien zum Aufbau neuer Wettbewerbsvorteile eingesetzt werden.“ Nach Bieger346 brauchen Dienstleistungsunternehmen „Ordnungsmomente“, zu denen neben der Optimierung von Strukturen insbesondere die Formulierung klarer Strategien zähle. Strategien gelten allgemein als Basis für planvolles, in die Zukunft gerichtetes Handeln. Nach Norton und Kaplan stellt die Formulierung und Umsetzung einer unternehmensinternen kommunikativen Strategie sogar die grundlegende Voraussetzung für den gesamten Unternehmenserfolg dar. 347 Dies wird von Hahn / Taylor348 bekräftigt, welche die strategische Planung als die wichtigste Führungsaufgabe eines Unternehmens darstellen und ihr im strategi- schen Prozess die Rolle eines „zielorientierten Aktionszentrums“ zuweisen. 345 Vgl. Bieger 2007: 64. 346 Vgl. ebenda. 347 Vgl. Stockmann 2006: 79, mit Bezug auf Norton / Kaplan 1997. 348 Vgl. Hahn / Taylor 1999: 2f. 158 4.1 Grundlagen der strategischen...

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