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Devenir chef d’établissement

Le désir de leadership à l’épreuve de la réalité

de Laetitia Progin (Auteur)
Monographies 210 Pages
Série: Exploration, Volume 176

Résumé

Devenir directeur, c’est apprendre à exercer une fonction hiérarchique à laquelle, en tant qu’enseignant, on n’est pas initialement préparé, en assumant une autorité que l’on est désormais censé incarner. Afin d’analyser cette phase particulière durant laquelle les directeurs apprennent à se positionner et à exercer du leadership, l’auteure identifie les contradictions et les tiraillements auxquels les cadres scolaires sont soumis, et qui génèrent des épreuves spécifiques à ce métier et à ses débuts.
Cet ouvrage offre des pistes quant aux ressources mobilisées par les cadres scolaires afin de surmonter les épreuves qu’ils rencontrent. Il interpelle également l’ensemble des acteurs du monde de l’éducation et de la formation en proposant, pour la première fois en Suisse romande, des données probantes sur les spécificités de l’entrée dans le métier de cadre scolaire. Enfin, il questionne les dispositifs actuels de formation des cadres scolaires en proposant des perspectives pour penser une formation adaptée aux besoins des formés.

Table des matières

  • Couverture
  • Titre
  • Copyright
  • À propos de l’auteur
  • À propos du livre
  • Pour référencer cet eBook
  • Table des matières
  • Préface
  • Un leadership redistribué?
  • Charge, surcharge, usure
  • De la lecture de la réalité aux amorces d’une théorie
  • Introduction
  • La nouvelle gestion publique et l’autonomie des écoles
  • Les fonctions et les rôles du personnel d’encadrement
  • Devenir un leader
  • Du désir d’influencer à sa mise à l’épreuve
  • Première partie: Au cœur du leadership ordinaire
  • Quelles épreuves pour quel leadership?
  • L’entrée dans un nouveau métier: une reconstruction identitaire
  • L’entrée dans une fonction, un métier ou une profession
  • L’appropriation d’un métier
  • La socialisation professionnelle
  • L’entrée dans le rôle de chef d’établissement
  • Le leadership: une composante du métier de cadre
  • Leader et leadership
  • Les différentes visions du leadership et leur évolution
  • Autorité, pouvoir, leadership et influence
  • L’épreuve: une façon d’approcher le travail des cadres
  • L’épreuve en sociologie
  • L’épreuve comme contradiction à assumer
  • La complexité du travail
  • Les contradictions du métier
  • Les configurations à l’origine des contradictions
  • Une approche ethnographique et qualitative
  • La récolte des données
  • L’échantillon
  • L’observation participante lors des journées de formation
  • L’observation lors de rencontres informelles entre directeurs
  • L’observation selon la technique du shadowing
  • L’entretien d’explicitation, de confrontation
  • L’entretien compréhensif
  • Les données secondaires
  • L’analyse des données dans une démarche inductive
  • L’identification des épreuves
  • Seconde partie: Ce que disent et ce que vivent les chefs d’établissements débutants
  • Les spécificités du terrain genevois
  • La rénovation de l’enseignement primaire genevois de 1994 à 2007
  • La reprise en main souhaitée par le ministre de l’éducation
  • La mise en place des directions d’établissement
  • L’appel d’offres et le cahier des charges des directions
  • La formation des cadres scolaires en suisse romande (FORDIF)
  • Le rôle joué par l’association professionnelle
  • Des façons opposées de concevoir le pilotage d’une école
  • Le tsunami de l’entrée dans le métier
  • Une socialisation professionnelle particulière
  • L’appropriation d’un métier
  • Un désir de leadership?
  • Les euphémisations du pouvoir
  • Posture, positionnement, communication
  • Les épreuves du cadre scolaire débutant
  • L’épreuve de la juste distance
  • Entre proximité et éloignement
  • La découverte d’un métier à la fois exposé et isolé
  • Le deuil difficile de l’identité enseignante
  • L’impossible abandon de l’équipe et de la culture enseignante
  • En guise de synthèse
  • L’épreuve du juste timing
  • Entre prendre et perdre son temps
  • L’envie et le besoin d’agir
  • Les attentes et les résistances des enseignants
  • L’urgence perpétuelle
  • En guise de synthèse
  • L’épreuve de la juste confiance
  • Entre contrôler et soutenir
  • La responsabilité de l’établissement
  • Le souci de ne pas être considéré comme un big brother
  • La difficulté d’esquisser et d’évaluer les contours du métier enseignant
  • En guise de synthèse
  • L’épreuve de la juste expertise
  • Entre le désir d’influencer les pratiques pédagogiques et l’inaccessibilité de la classe
  • L’influence indirecte
  • Un rôle pédagogique aux multiples contours
  • Les conditions de travail des enseignants
  • Le suivi des élèves
  • La cohérence des pratiques pédagogiques
  • Les conceptions et les pratiques pédagogiques du corps enseignant
  • La structure et l’organisation du travail scolaire
  • Les résistances des enseignants
  • La charge de travail
  • En guise de synthèse
  • Conclusion. Devenir chef d’établissement: le désir de leadership altéré par les épreuves rencontrées
  • Avant de l’exercer, adopter le rôle
  • Les épreuves du cadre de proximité
  • Les épreuves du débutant
  • Y a-t-il une épreuve générique?
  • À l’origine des épreuves…
  • Les pistes de recherche à exploiter
  • Les développements possibles en formation des cadres
  • Références bibliographiques

PRÉFACE

Les administrations, les élus et le grand public tiennent toujours davantage les directeurs d’établissement pour comptables, non seulement du bon fonctionnement de leur école, mais aussi des résultats des élèves. Cette concentration des responsabilités sur une seule et même personne a été perçue, dans le passé, comme l’une des rares possibilités d’avancer dans la carrière et d’être reconnu pour ses compétences. Durant ces dix dernières années, cette concentration des responsabilités s’est transformée en pression pouvant susciter des sentiments de surcharge, voire des souffrances insupportables, fréquemment sources de burnout chez les directeurs.

Conscients de cette réalité, les autorités politiques et certaines associations professionnelles ont été amenées à définir de nouveaux référentiels du métier, appelés à améliorer le suivi des personnels en fonction et à affiner les procédures de recrutement des futurs directeurs. En même temps, les offres de formation ont connu une importante expansion durant le début des années 2000, incitant, par exemple, la Conférence suisse des directeurs cantonaux d’instruction publique (CDIP) à édicter un «profil pour les formations complémentaires de responsable d’établissement scolaire»1. Selon ce profil, les compétences requises pour s’acquitter adéquatement des tâches incombant aux directions sont les suivantes: ← 1 | 2 →

Les attentes sont élevées et concernent autant la conduite des affaires courantes que le développement du pouvoir d’action par l’innovation et la formation.

UN LEADERSHIP REDISTRIBUÉ?

Bien au-delà de la Suisse, les textes régulant, aujourd’hui, les cahiers des charges des personnels de direction accordent ainsi une importance croissante à l’articulation indispensable entre compétences de management et compétences de leadership. Ils exigent que les directeurs soient capables de négocier et de mettre en œuvre un projet collectif efficace et cohérent, permettant de satisfaire tant les exigences externes (introduction d’un nouveau plan d’étude, inclusion et prise en compte des besoins de populations d’élèves hétérogènes, etc.) que les exigences internes (réorganisation des espaces-temps de travail, pédagogie différenciée, animation des équipes pédagogiques, mise à profit et développement des compétences professionnelles, etc.). Ces textes sont la conséquence apparemment inévitable des globalisations et des décentralisations en cours, qui sont en train de produire – dans le secteur public tout autant que dans le secteur privé – une intensification sans précédent des procédures et des rapports de travail. Il en résulte une importante remise en question des traditionnelles divisions du pouvoir et des tâches, notamment en ce qui concerne la coordina ← 2 | 3 → tion de l’action, la prise de décision et le leadership au sein des établissements scolaires.

Gronn (2003) a montré que ce processus d’intensification alimente deux tendances majeures. Premièrement, le leadership organisationnel et pédagogique que les directeurs sont actuellement censés exercer dans leurs établissements peut rapidement se transformer en «travail sans fin» (greedy work) lorsque les gouvernements et les instances de gestion contraints de répondre aux pressions contradictoires en provenance de l’environnement – exigent qu’ils assurent un rythme de travail implacable, fassent preuve d’une disponibilité et d’une omniprésence constante, témoignent d’un engagement total (parfois fantasmé par les acteurs, mais souvent réel) qui ne laisse plus guère le temps pour la famille ou les loisirs. La deuxième tendance pousse les directions à prendre en compte le leadership distribué (Spillane, Halverson & Diamond, 2008), tant comme réalité de toute action socialement située que comme moteur d’actions professionnelles coordonnées, à même de faire évoluer les pratiques pédagogiques. Le Bihan (2013) précise, à ce propos, que le leadership distribué: «[…] postule que les aspects de la situation ont une influence sur l’activité de leadership qui peut modifier en retour les contours de la situation au fil du temps. La perspective distribuée envisage un réel couplage situation et action, avec une dimension de temporalité» (p. 40). Le leadership distribué est actuellement devenu un postulat, non seulement dans le monde scolaire, mais également dans les milieux politiques ou de la gestion des entreprises. Bien qu’il soit encore souvent confondu avec la délégation des tâches ou le partage du leadership, il existe, aujourd’hui, un nombre croissant de collectifs de travail où la direction instaure une étroite coopération avec ses collaborateurs pour avancer vers une vision partagée des objectifs et pour instaurer une culture du travail en commun qui permette a) d’élaborer ensemble des stratégies pour mieux faire face à la complexité du quotidien; b) d’être collectivement proactifs au lieu de se laisser confiner dans le statut de simples exécutants de décisions venant d’en haut ou d’ailleurs; c) de devenir une communauté professionnelle apprenante (De Ketele, 2013) ; d) d’identifier les prémisses d’une exploitation optimale du leadership distribué et par conséquent la redéfinition négociée des rôles et des statuts dans la perspective d’une gestion fonctionnelle et d’un développement dans la durée du capital professionnel existant (Gather Thurler, 2015; Hargreaves & Fullan 2012).

Hoyle et Wallace (2005, 2007) ont montré que cette tendance vers la prise en compte et le renforcement du leadership distribué n’est pas ← 3 | 4 → forcément bien perçue par tous les directeurs. Ils ont ainsi observé trois modes de réactions, au croisement des exigences imposées du dehors et de leurs représentations intérieures, de ce que doit être et demeurer leur champ de pouvoir et de décision:

La complexité des postures personnelles et des réalités locales montre évidemment les limites de toute catégorisation simpliste. Ball, Maguire et braun (2012) notent cependant qu’identifier des profils permet au moins de prévoir la manière dont les cadres accueillent les tentatives d’interférer avec leur champ de responsabilité et d’inciter à la mise en œuvre d’un leadership distribué. Autrement dit, face à la complexité et au cumul des tâches qui caractérisent le métier de directeur, le dernier mot n’est pas dit dans la mesure où tant la posture autoritaire («Je suis et je reste votre chef!») que la posture distribuée («Je suis un leader soucieux de m’entourer d’autres leaders…») comportent leurs avantages et leurs désavantages, leurs promesses et leurs difficultés, leurs allégements et leurs charges supplémentaires. Leur travail ordinaire a tendance à placer les cadres devant des dilemmes intérieurs et des tensions intersubjectives qui les mettent collectivement et personnellement à l’épreuve.

Résumé des informations

Pages
210
ISBN (PDF)
9783034327558
ISBN (ePUB)
9783034327565
ISBN (MOBI)
9783034327572
ISBN (Broché)
9783034326162
DOI
10.3726/b10712
Langue
Français
Date de parution
2017 (Mars)
Mots clés
nouveau métier leadership épreuve épreuve scolaire
Published
Bern, Bruxelles, Frankfurt am Main, New York, Oxford, Warszawa, Wien, 2017. 210 p.

Notes biographiques

Laetitia Progin (Auteur)

Laetitia Progin est docteure en Sciences de l’Education. Après avoir travaillé auprès des professeurs Philippe Perrenoud et Monica Gather Thurler à l’Université de Genève, elle a intégré l’équipe LEAD à la Haute Ecole Pédagogique du canton de Vaud. Ses domaines d’expertise se situent dans le champ du leadership des cadres scolaires.

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Titre: Devenir chef d’établissement