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Sales Coaching by Benedict

Successo nelle vendite con strutture chiare e con cuore

by Karl Herndl (Author)
©2014 Monographs 184 Pages

Summary

Il punto di partenza per questo libro è stato l’esperienza dell’autore che nelle vendite molte cose accadono in modo arbitrario e casuale. Alla ricerca di un modello d’ordine comprovato ha scoperto la Regola benedettina, e ha trasferito i contenuti di questa regola alle vendite. A prima vista questo progetto può sembrare audace, ma in realtà offre risultati convincenti e benefici pratici per ottimizzare i processi di vendita. Il capitolo centrale del libro fornisce un ordine delle vendite, che può essere facilmente adattato alle strutture di vendita in tutti i settori.

Table Of Contents

  • Copertina
  • Titolo
  • Copyright
  • Sull’autore
  • Sul libro
  • Prefazione del dottor Notker Wolf
  • Questa edizione in formato eBook può essere citata
  • Indice
  • Capitolo 1: La situazione di partenza
  • Vendita: una sfida avvincente
  • La situazione attuale
  • La mancanza di ordine diventa un problema
  • Alla ricerca dell’ordine
  • La crisi della società si riflette nella vendita
  • Tentativi di soluzione che cadono nel vuoto
  • Successo nelle vendite con umanità e ordine
  • Il modello di ordine
  • Capitolo 2: Il mio pellegrinaggio
  • All’inizio fu un desiderio struggente
  • L’uscita
  • L’inizio di un nuovo sentiero
  • Il sentiero del venditore professionista
  • La leadership nel settore delle vendite
  • Il colloquio mirato di 15 minuti
  • Dirigere e vendere con la virtù dell‘ordine
  • Capitolo 3: Benedetto da Norcia
  • Introduzione
  • Le tappe della vita di Benedetto
  • Capitolo 4: I Benedettini
  • All’inizio fu un desiderio struggente
  • La nascita dell’Ordine
  • Il modello ispiratore: ora et labora et lege
  • I voti
  • L’organizzazione
  • La struttura della giornata
  • Imparare gli uni dagli altri
  • Capitolo 5: La Regola benedettina
  • Sulle origini
  • La Regola nel dettaglio
  • Sales Coaching by Benedict
  • Capitolo 6: L’ordine delle vendite
  • Perché abbiamo bisogno di un ordine?
  • Il principio
  • La persona al centro
  • Imprenditori nell’impresa
  • La struttura della distribuzione
  • Il venditore
  • L’ordine della vendita
  • Il management
  • L’ordine della gestione
  • L’ordine per l’acquisizione di nuovi collaboratori
  • L’ordine della settimana lavorativa
  • Concorsi
  • Controlling
  • Best practice
  • Capitolo 7: Nella sede centrale dei Benedettini
  • L’approccio
  • L’approfondimento
  • Il legame
  • Bibliografia
  • Sull’utilizzo di questo libro – Avviso legale

← 10 | 11 → Capitolo 1: La situazione di partenza

Vendita: una sfida avvincente

Lavorare nelle vendite è una delle sfide più avvincenti della vita professionale. In nessun altro settore è possibile determinare in modo così rilevante le entrate attraverso l’impegno e un buon lavoro come nelle vendite. Ogni giorno ci si trova di fronte a nuove sfide, si incontrano molte persone e si fanno progressi.

Oggigiorno i venditori1 nel servizio esterno lavorano per lo più come imprenditori autonomi nell’azienda, quindi per conto proprio, però utilizzano il know-how, i prodotti e l’infrastruttura aziendali. In cambio essi offrono all’azienda la garanzia di lavorare esclusivamente per la suddetta.

Negli ultimi anni e decenni molte persone in questo settore si sono costruite una solida posizione, hanno fornito consulenza a numerosi clienti relativamente a tutte le situazioni di vita immaginabili e hanno trovato soluzioni per soddisfare i motivi che spingono all’acquisto. Gli affari andavano a volte meglio a volte meno bene, ma nel complesso si partiva sempre dal presupposto che se un venditore opera con diligenza, ottiene buoni risultati in termini di guadagno.

Le grandi strutture di vendita sorte in questo periodo offrivano una casa ai venditori. Ancora oggi capita che un venditore lavori una vita intera per la stessa azienda e si senta quindi fortemente legato a questa dal punto di vista emozionale. E così le aziende di distribuzione possono solitamente contare su un gran numero di collaboratori fidati e allineare di conseguenza la propria pianificazione.

In passato le aziende hanno fatto grandi sforzi per fidelizzare i dipendenti. Venivano offerti incentivi e ricompense per prestazioni straordinarie, venivano ← 11 | 12 → organizzati concorsi e grandi manifestazioni nelle quali si poteva avvertire tutta la potenza delle vendite dell’azienda.

La gestione delle persone avveniva principalmente attraverso la motivazione. Chi era particolarmente bravo ricopriva un ruolo di primo piano, chi non era ancora pronto stava dietro le quinte in attesa del suo momento. I dirigenti erano vicini alle persone, si organizzavano attività comuni e si cercava di creare una bella atmosfera nel team.

Per anni tutto è andato bene. Con la crisi economica del 2008 le condizioni generali però sono cambiate in modo decisivo. I venditori coccolati dal successo hanno dovuto improvvisamente prendere atto di trovarsi in una situazione completamente nuova. E anche le aziende all’inizio non sapevano bene come gestire i cambiamenti. La crisi economica era però solo un fattore scatenante, che portò alla luce un problema esistente già da anni, ma fino a quel momento nascosto dall’impegno e dallo zelo: la mancanza di ordine nei processi.

In fin dei conti il lavoro di venditore era pur sempre un lavoro che “semplicemente si sa fare”. Un buon atteggiamento nei confronti del lavoro e un minimo di tecnica di vendita erano sufficienti per ottenere dei risultati. La “libera suddivisione del tempo” rappresentava una grande sfida per la disciplina dei venditori e spesso invogliava a vivere alla giornata, senza fare programmi. Ad ogni buon conto gli affari procedevano in modo soddisfacente e non c’era né bisogno di agire né motivo per occuparsi della questione della struttura nelle vendite. La maggior parte dei venditori probabilmente non avrebbe neanche gradito, se la direzione aziendale si fosse intromessa troppo nel processo lavorativo quotidiano. In fondo il ruolo prevedeva una certa autonomia e se si era scelto un incarico nelle vendite era perché si voleva essere indipendenti e si sapeva meglio degli altri come funzionavano le cose.

Ovviamente i dirigenti ci sono sempre stati, a loro venivano assegnati i venditori e si lavorava insieme in un team. Ma non si metteva in pratica una “vera e propria” gestione delle persone con processi definiti chiaramente. Era troppa la paura dei conflitti con i venditori autonomi. Ci si limitava quindi al sostegno e all’incoraggiamento e agli input specialistici. Per correttezza deve essere ricordato che i dirigenti designati non avevano ricevuto praticamente nessuna formazione sul processo di gestione. Spesso i dirigenti ← 12 | 13 → venivano scelti tra i migliori venditori e si presupponeva che il loro esempio avrebbe avuto un effetto anche sugli altri venditori. Ciò naturalmente era anche vero in alcune realtà aziendali, ma complessivamente il lavoro concreto di gestione delle persone difficilmente era da ricercarsi nel significato di incoraggiare e pretendere.

Quando l’economia precipitò, anche le strutture di vendita entrarono in confusione. Improvvisamente bisognava agire! La produzione ristagnava e i guadagni diminuivano. Ora era il momento di muoversi. E proprio a questo punto ci troviamo oggi. In molte aziende vediamo (re)azioni, che sono più o meno indicate per cambiare rotta. In ogni caso qualcosa si muove nelle vendite e i manager cercano fervidamente delle soluzioni. Questa situazione effettiva offre all’azienda una grossa occasione per riposizionarsi e introdurre delle strutture nei processi di gestione e di vendita. Una vendita ben organizzata avrà successo anche in tempi difficili, perché la risposta alle mutevoli condizioni generali può svilupparsi da solide fondamenta. Prima di agire è tuttavia necessario analizzare a fondo la situazione, affinché vengano intrapresi i passi corretti. E bisogna tenere presente che dobbiamo portare con noi i dipendenti in qualunque luogo ci porti il viaggio.

La situazione attuale

Colonia, luglio 2012

Eravamo seduti in tre, il dirigente sig. F., il partner di vendita sig. M. ed io in qualità di coach esterno. Era il secondo dei tre colloqui programmati in questo processo di coaching. Nel primo colloquio avevamo scandagliato il corso della giornata del sig. M. e trovato alcune possibilità di miglioramento. Avevo la sensazione che fosse colpito favorevolmente da questo approccio. Lavorava sodo allo sviluppo ed era sempre pronto a rispondere anche a domande concrete. Fino a questo colloquio avevo supposto uno sviluppo percettibile ed ero un po’ deluso che non si fosse ancora verificato. Il sig. F. era sorpreso quanto me che i risultati del dipendente non fossero ancora migliorati e ammetteva di non aver eseguito il processo di gestione in modo sufficientemente intenso, come avevamo stabilito nel primo colloquio.

Details

Pages
184
Year
2014
ISBN (PDF)
9783653043181
ISBN (ePUB)
9783653986648
ISBN (MOBI)
9783653986631
ISBN (Hardcover)
9783631651438
DOI
10.3726/978-3-653-04318-1
Language
Italian
Publication date
2014 (April)
Keywords
Amtsführung Personalführung Coaching Human Ressource Management
Published
Frankfurt am Main, Berlin, Bern, Bruxelles, New York, Oxford, Wien, 2014. 184 p., 1 ill. b/n

Biographical notes

Karl Herndl (Author)

Karl Herndl è attivo come formatore manageriale, coach e autore di diversi libri in tema di vendite.

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