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Die berufliche Integration von Repatriates

Eine Studie zu den Schwierigkeiten von MitarbeiterInnen nach einer Auslandsentsendung und zu den Reintegrationsmaßnahmen von Unternehmen in Deutschland

von Sarah Tonn (Autor:in)
Dissertation 248 Seiten

Inhaltsverzeichnis

  • Cover
  • Titel
  • Copyright
  • Autorenangaben
  • Über das Buch
  • Zitierfähigkeit des eBooks
  • Danksagung
  • Inhaltsverzeichnis
  • 1. Einführung
  • 1.1 Erkenntnisinteresse und Eingrenzung der Problemstellung
  • 1.2 Gliederung der Arbeit
  • 2. Konzeptionell-theoretischer Bezugsrahmen
  • 2.1 Begriffsklärungen und -eingrenzungen
  • 2.2 Reintegrationsmodelle: Der Rückkehrschock als Schwierigkeit der Wiedereingliederungsphase
  • 2.2.1 Das W-Kurvenmodell von Gullahorn und Gullahorn
  • 2.2.2 Das Dreiphasenmodell von Fritz
  • 2.2.3 Das Prozessmodell von Hirsch
  • 2.3 Ressourcenorientierter Strategieansatz: Der Wert der Ressource ‚Repatriate‘ für das Unternehmen und die Wichtigkeit von Reintegrationsmaßnahmen
  • 2.3.1 Reintegrationsmaßnahmen vor der Rückkehr
  • 2.3.2 Reintegrationsmaßnahmen während der Rückkehr
  • 2.3.3 Reintegrationsmaßnahmen nach der Rückkehr
  • 2.4 Konzept des psychologischen Vertrages: Der Einfluss von Erwartungen auf den Wiedereingliederungsverlauf
  • 2.5 Konzepte des sozialen Kapitals: Rückkehrende als AkteurInnen im Rahmen der Wiedereingliederungsphase
  • 2.6 Darstellung des Rahmenmodells zur Wiedereingliederung
  • 2.6.1 Wiedereingliederung
  • 2.6.2 Indirekte Einflussfaktoren auf die Wiedereingliederung
  • 2.6.3 Direkte Einflussfaktoren auf die Wiedereingliederung
  • 2.6.4 Folgen der Wiedereingliederung
  • 2.7 Zwischenfazit: Bildung forschungsleitender Annahmen
  • 3. Konzeption und Durchführung der empirischen Studie
  • 3.1 Auswahl der Unternehmen
  • 3.2 Auswahl der befragten Personen
  • 3.3 Datenerhebung
  • 3.4 Aufbereitung und Auswertung der Daten
  • 3.5 Profil der untersuchten Repatriates
  • 4. Diskussion der empirischen Ergebnisse
  • 4.1 Der zeitliche Verlauf der Wiedereingliederung im Kontext der Reintegrationsmodelle
  • 4.2 Thematisierung von Rückkehrschwierigkeiten und deren Einflussfaktoren
  • 4.2.1 Soziokulturelle Probleme
  • 4.2.2 Arbeitsbezogene Probleme
  • 4.3 Betrachtung von Gründen für einen Unternehmenswechsel bzw. -verbleib unter Hinzuziehung des Konzeptes des psychologischen Vertrages
  • 4.4 Bewertung des Wiedereingliederungserfolgs anhand der im Rahmenmodell dargestellten Folgen der Wiedereingliederung
  • 4.4.1 Die potenzielle Fluktuation und tatsächliche Fluktuationsrate
  • 4.4.2 Nutzung des Humankapitals der Repatriates durch das Unternehmen
  • 4.4.3 Entsendungsbereitschaft der befragten Repatriates
  • 4.4.4 Signalwirkung und Auslandsmüdigkeit
  • 4.5 Stellenwert der Auslandsentsendung im Kontext der ressourcenorientierten Strategieausrichtung der untersuchten Unternehmen
  • 4.5.1 Die Verankerung der ressourcenorientierten Strategie
  • 4.5.2 Die Wertschätzung der Repatriates durch die Unternehmen
  • 4.5.3 Die seitens der Unternehmen praktizierten Reintegrationsmaßnahmen
  • 4.6 Bedeutung von Netzwerken für die Suche nach einer geeigneten beruflichen Position im Rahmen der Wiedereingliederung
  • 4.7 Repatriierung – ein Handlungsfeld für Unternehmen
  • 5. Schlussbetrachtung
  • Abbildungsverzeichnis
  • Tabellenverzeichnis
  • Abkürzungsverzeichnis
  • Literaturverzeichnis

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1.  Einführung

„Auch wenn man nur Arbeitskräfte ruft,
so kommen doch Menschen“
(Neuberger 1990:7)

1.1  Erkenntnisinteresse und Eingrenzung der Problemstellung

Globalisierung und Internationalisierung sind Schlagworte, die u. a. aufgrund von politischen Veränderungen und technologischen Entwicklungen, insbesondere seit den 1990er Jahren, häufig verwendet werden. Inhaltlich werden unter diesen Begriffen verschiedene Aspekte wie etwa ‚kommunikationstechnische‘, ‚ökologische‘, ‚arbeitsorganisatorische‘, ‚kulturelle‘, ‚zivilgesellschaftliche‘ und ‚ökonomische‘ subsumiert (Beck 1998: 42).

Bei der Betrachtung der ökonomischen Globalisierung zeigt sich, dass Unternehmen immer mehr über nationale Grenzen hinweg agieren. Zwischen 2002 und 2012 hat sich die Anzahl deutscher Unternehmen im Ausland um fast 12.000 Unternehmen auf 34.686 Unternehmen erhöht (Deutsche Bundesbank 2014a). Insbesondere in den Schwellen- und Entwicklungsländern ist ein gravierender Zuwachs zu verzeichnen, denn die Zahl der dort agierenden Unternehmen hat sich zwischen 1995 und 2012 von 3.359 auf 8.873 Unternehmen mehr als verdoppelt (Deutsche Bundesbank 2014b). In China hat sich die Anzahl deutscher Unternehmen seit dem Jahr 1998 von 468 auf 1.754 Unternehmen erhöht und damit sogar mehr als verdreifacht (Deutsche Bundesbank 2014c). Und auch in Bezug auf Direktinvestitionen ist deutlich zu erkennen, dass deutsche Unternehmen immer stärker durch Internationalisierung geprägt sind. Denn die unmittelbaren und mittelbaren Direktinvestitionen haben sich zwischen 2000 und 2012 um mehr als 100 Prozent erhöht (Deutsche Bundesbank 2014d).

Das internationale Agieren bedeutet ein hohes Mobilitätserfordernis für die innerhalb der Unternehmen Beschäftigten. Diese werden zukünftig zunehmend für eine befristete Zeit ins Ausland entsendet werden (vgl. Oechsler 2011: 469). Die Anforderungen an Mobilität und damit die Ausprägungen der beruflichen Mobilität in der heutigen modernen Gesellschaft haben sich verändert (Schneider et al. 2002: 14 ff.). Die gesamte postmoderne Gesellschaft ist durch Mobilität gekennzeichnet – Offenheit, Flexibilität und Mobilität prägen das Leitbild des modernen Menschen (Tully/Baier 2006: 28 ff.; Schneider et al. 2002: 13; Schneider 2003: 40; vgl. Urry 2007). ← 11 | 12 →

Im Bereich der beruflich Mobilen stellt die Gruppe der Mitarbeitenden, die ins Ausland entsendet werden und damit über Ländergrenzen hinweg mobil sind, eine Untergruppe dar. Es handelt sich um eine punktuelle Form der beruflichen Mobilität, deren räumliche Bewegung zeitlich eng umrissen ist und die mit der Wiedereingliederung nach der Entsendung beendet wird.1

Die genaue Zahl der entsendeten deutschen Mitarbeitenden zu ermitteln, gestaltet sich jedoch als schwierig. Das statistische Bundesamt erfasst zwar jährlich die Anzahl derjenigen Personen, die Deutschland verlassen und aufgrund dessen ihren Wohnsitz abmelden. Darunter fallen aber Auswanderer, die Deutschland sowohl befristet als auch unbefristet verlassen. Hinzu kommt, dass nicht alle Auswanderer Deutschland aufgrund einer Entsendung durch ein Unternehmen verlassen. Zudem melden nicht alle entsendeten MitarbeiterInnen ihren Wohnsitz während ihrer Auslandsentsendung ab. Die Zahlen des statistischen Bundesamtes geben daher nur Auskunft über die Zu- und Abnahme von Auswanderungen und lassen damit lediglich begrenzt Rückschluss auf die Anzahl an Entsendungen zu.

Aussagekräftiger sind in diesem Kontext Studien, die die Entsendungspraktiken von Unternehmen erheben. Gesichert ist davon auszugehen, dass Auslandsentsendungen zunehmen (vgl. z. B. Brookfield Global Relocation Services 2013). So geben Tye und Chen (2005: 16) an, dass die Mehrheit (80 Prozent) der mittelständischen und großen Unternehmen inzwischen MitarbeiterInnen ins Ausland entsendet und dass 45 Prozent der Unternehmen plant, die Anzahl an Auslandsentsendungen zukünftig zu erhöhen.

Die Entsendung von MitarbeiterInnen nimmt jedoch nicht nur zahlenmäßig zu, sondern gewinnt auch aus Wettbewerbsgründen an Bedeutung (Blakeney et al. 2006: 181 f.). Verschiedenen Studien zufolge spielen gerade global erfahrene MitarbeiterInnen eine wichtige Rolle für den unternehmerischen Erfolg, da sie sich im Ausland entscheidende wettbewerbsrelevante Kenntnisse über die Kultur, den Markt, die KundInnen, LieferantInnen etc. des jeweiligen Entsendungslandes aneignen (vgl. Bonache/Brewster 2001; Downes/Thomas 1999; Hocking et al. 2004; Lazarova/Caligiuri 2001; Welch 2003). Der Erwerb dieser Kenntnisse ← 12 | 13 → ist aber nicht nur ein wichtiger Faktor im Rahmen des (nationalen und) internationalen Wettbewerbs, sondern versetzt den Mitarbeitenden nach dessen Rückkehr in die Lage, Konflikte zwischen dem Stammhaus und den ausländischen Niederlassungen zu verstehen und eine vermittelnde Position einzunehmen (Paik et al. 2002: 635 f.). Indem Unternehmen MitarbeiterInnen ins Ausland entsenden und diese internationale Erfahrungen sammeln, entsteht globales Wissen (Kraimer et al. 2009: 27; Paik et al. 2002: 635 f.; Stahl et al. 2009: 90; Tung 1998: 125). Das globale Wissen ist jedoch nicht der einzige positive Effekt. Während ihrer Entsendung bauen die Entsandten zudem ein Netzwerk auf und verfügen nach der Rückkehr somit über gute Verbindungen und vor allem persönliche Kontakte zum jeweiligen Entsendungsland. Diese sozialen Netzwerke stellen für die Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar, dessen Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg zunehmend steigt.

Sowohl eine größere Auslandsorientierung von Unternehmen als auch der immer stärker werdende internationale Wettbewerb führen dementsprechend dazu, dass die Bedeutung qualifizierter, motivierter, leistungswilliger, mobiler und auch international erfahrener MitarbeiterInnen stetig wächst (vgl. Gregersen et al. 1998; Kraimer et al. 2009). Eine effiziente Nutzung von Humankapital wäre damit im Interesse von multinationalen Unternehmen, da es ein kritischer Faktor im internationalen Wettbewerb ist. Für entsendende Unternehmen handelt es sich jedoch nur dann um einen Wettbewerbsvorteil, wenn eine Repatriierung stattfindet und der Rückkehrende im Unternehmen verbleibt.

Der Begriff Repatriierung bezeichnet den Prozess der sozialen und beruflichen Wiedereingliederung eines zurückkehrenden Mitarbeitenden aus dem Ausland, wohingegen Expatriierung den Prozess der Entsendung beschreibt. Der zurückkehrende Mitarbeitende wird als Repatriate bezeichnet. Auch wenn der Begriff Repatriate nicht dem deutschen Sprachgebrauch entstammt, so wurde dieser in der Fachliteratur bereits ähnlich wie die Bezeichnungen Expatriate als fester Terminus übernommen und wird daher auch in den folgenden Ausführungen synonym zu dem Begriff RückkehrerIn verwendet (siehe weiterhin Kapitel 2.1).

Doch obwohl eine gelungene Repatriierung für Unternehmen aus Wettbewerbsgründen wichtig ist, gibt es bezüglich der Repatriierung und der Nutzung des Potenzials von MitarbeiterInnen nach einer Auslandsentsendung bislang wenige Forschungsergebnisse. Denn während in dieser Arbeit der Fokus auf der Phase der Repatriierung liegt, beschäftigte sich die Wissenschaft lange Zeit primär mit der Phase der Entsendung. Dies ist u. a. darin begründet, dass die Entsendung aufgrund der kulturellen Unterschiede zwischen Heimat- und ← 13 | 14 → Entsendungsland i. d. R. mit verschiedenen Schwierigkeiten verbunden ist, die es zu eruieren und zu lösen gilt. Auch bei den Unternehmen liegt der Fokus i. d. R. auf der Entsendungsphase. Dies hängt damit zusammen, dass mit einer Auslandsentsendung hohe Kosten verbunden sind (Baruch et al. 2002: 660).

Black und Gregersen (1991b) beziffern die Höhe der Investitionen von Unternehmen für die Entsendung eines Mitarbeiters bzw. einer Mitarbeiterin mit durchschnittlich 250.000 Dollar pro Jahr. Bei anderen AutorInnen werden die direkten Kosten einer Auslandsentsendung länderunabhängig mit dem Zwei- bis Zehnfachen des Bruttojahresgehaltes der jeweiligen Mitarbeitenden angegeben (vgl. Allen/Alvarez 1998; Blom/Meier 2004; Weber et al. 1994). Die Einschätzungen der Kosten fallen mithin sehr unterschiedlich aus und es bleibt unklar, wie die Kosten im Einzelnen berechnet werden. Letztlich variieren die Höhe der Gehälter sowie die Zuschüsse während der Expatriierung nicht nur zwischen den Unternehmen, sondern auch in Abhängigkeit vom Entsendungsland und von der Dauer der Entsendung. Dies kann die Spannweite der Höhe der Kosten einer Auslandsentsendung erklären. Nichtsdestotrotz führen die Kosten, die mit einer Auslandsentsendung verbunden sind, dazu, dass der Erfolg der Entsendung aus finanzieller Sicht für Unternehmen von großer Bedeutung ist.

Weiterhin wird für den US-amerikanischen Raum in der Literatur angegeben, dass es bei 10 bis 40 Prozent der Auslandsentsendungen zu einem vorzeitigen Abbruch kommt, was für die Unternehmen ebenfalls mit erheblichen Kosten verbunden ist (Black/Gregersen. 1999b: 11; Dowling et al. 1994: 48 ff.). Neben den materiellen Schäden entstehen bei einem vorzeitigen Abbruch auch indirekte Kosten wie z. B. irreparable Schäden von Geschäftsbeziehungen und Imageschäden des Unternehmens (Black/Gregersen 1990: 485; Black/Gregersen 1999b: 11 f; Zeira/Banai 1984: 29). In diesem Kontext haben die Phasen der Selektion und Vorbereitung der Mitarbeitenden Aufmerksamkeit in der Wissenschaft erhalten, da durch die gezielte Auswahl geeigneter KandidatInnen und ihrer optimalen Vorbereitung die Schwierigkeiten im Entsendungsland minimiert werden können. Für Unternehmen sind die vorgelagerten Phasen wiederum von Interesse, da durch eine gezielte Vorbereitung der MitarbeiterInnen die Wahrscheinlichkeit eines frühzeitigen Abbruchs minimiert wird und damit letztendlich die Kosten reduziert werden können.

Im Gegensatz dazu lag die Phase der Wiedereingliederung der Mitarbeitenden nach einer Auslandsentsendung seitens der Wissenschaft lange Zeit weniger im Fokus der Forschungsbemühungen (Bonache et al. 2001: 13 f.; Feldman 1991: 163; Osman-Gani/Hyder 2008: 457; Suutari/Brewster 2003: 1132 f.). Während die Phase der Repatriierung im Vergleich zur Entsendungsphase bislang ← 14 | 15 → im wissenschaftlichen Bereich weniger Aufmerksamkeit erhalten hat, zeigt sich auch im arbeitsbezogenem Kontext ein geringeres Interesse für die letzte Phase einer Auslandsentsendung. Die vorherrschende Meinung, dass mit der Rückkehr in die Heimat i. d. R. keine Probleme verbunden seien, versperrt die Sicht auf mögliche, mit der Rückkehr der Mitarbeitenden verbundenen Schwierigkeiten (Osman-Gani/Hyder 2008: 458; Torrington 1994: 24).

Die Schwierigkeiten, mit denen sich UnternehmensmitarbeiterInnen bei der Rückkehr konfrontiert sehen, sind vielfältiger Natur und stammen sowohl aus dem beruflichen als auch sozialen Umfeld. Beispielsweise kann eine Entfremdung von der Heimatkultur die Repatriierung erschweren oder aber auch der Verlust an Kontakten zu Freunden während der Auslandsentsendung kann zu Stress bei der Rückkehr führen. Im beruflichen Bereich können z. B. Karriereerwartungen, die nach der Rückkehr nicht erfüllt werden, Frustration hervorrufen, aber auch fachliche Defizite können die berufliche Wiedereingliederung negativ beeinflussen.

Obwohl den Unternehmen die strategische Rolle der Repatriates bekannt ist, schaffen es den derzeitigen empirischen Studien zufolge viele im Anschluss der Entsendung nicht, Kapital aus der Humaninvestition zu ziehen (Lazarova/Caligiuri 2001: 389 f.). Die Nutzung des Potenzials der Repatriates würde für die Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil bedeuten. Dies setzt allerdings voraus, dass Unternehmen dem Entsendemanagement eine strategische Bedeutung einräumen. Zurzeit ist dies offenbar noch nicht der Fall: Erste Studien weisen darauf hin, dass das Potenzial der Rückkehrenden häufig ungenutzt bleibt und viele Zurückgekehrte das Unternehmen verlassen (vgl. Baruch et al. 2002). Die Erfahrungen und das Wissen, das die Entsandten im Ausland erworben haben, und die für das Unternehmen daraus resultierenden nützlichen Qualifikationen werden nur von wenigen Unternehmen systematisch genutzt (vgl. Bender/Fish 2000; Hammer et al. 1998).

Biographische Angaben

Sarah Tonn (Autor:in)

Sarah Tonn wurde an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz promoviert und ist im Bereich Human Resource Management in der Wirtschaft tätig.

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