Dialog und Diversity

Dem Dialogischen Management liegen ethische Führungsgrundsätze zugrunde, die gemeinsame Suche nach Wahrheit und Wahrhaftigkeit und die Ausrichtung von Unternehmen auf ein breiteres Spektrum an Interessen seiner Stakeholder ermöglichen (vgl. Nielsen, 1990, S. 768). Der Dialog stellt Anforderungen an dessen Teilnehmer:innen, vertraute bzw. akzeptierte Verhaltensweisen im Umgang miteinander aufzubrechen und darüber zu einem gemeinsam getragenen Kommunikationsverhalten zu gelangen (vgl. Rautenberg, 2010, S. 122 f.; Isaacs, 2011, S. 21). Damit stellt sich ein dialogisches Führungsverständnis als eine Form einer wertrationalen Grundhaltung dar, die im Ansatz der Wertrationalität die kritisch-reflexive Auseinandersetzung von Akteuren mit übergeordneten Werten und ihres Handelns (vgl. Geißler, 2000, S. 24 ff.) umfasst. Dialoge ermöglichen sowohl zweck- als auch wertrationale Gesichtsfelder in Wahlhandlungen organisationaler Akteur:innen (vgl. Lehnhoff & Petersen, 2002, S. 295). Isaacs versteht den Dialog „[…] als ein Gespräch mit einem Zentrum, aber ohne Parteien“ (Isaacs, 2011, S. 29, Kursivsetzung im Original). Hieraus wird deutlich, dass mit dem Dialog mehr als ein sprachlicher Austausch zwischen Menschen verbunden ist; über den gemeinsam gestalteten und getragenen Dialog findet eine miteinander geteilte Suche nach Sinn, Erkenntnis und Problemlösungen statt (vgl. Senge, 2011, S. 262 f.). Im Dialog liegt die Ermöglichung gemeinsam getragener Erkenntnisprozesse (vgl. Raelin, 2013, S. 827). Im Gegensatz zur Diskussion greift der Dialog weiter, indem dessen Akteur:innen neue Einsichten entwickeln. „Bei der Diskussion werden Entscheidungen getroffen. Beim Dialog werden komplexe Fragen erforscht“ (Senge, 2011, S. 270).

Mit den in diesem Band verzeichneten Aufsätzen geht eine – im Sinne der Diversität – vielschichtige Perspektive auf Herausforderungen im Organisations- bzw. Führungskontext einher. Dabei liegt das Interesse vorrangig darin, andere, neue Perspektiven auf Organisation und Führung zu verschaffen und gleichsam einen Dialog aus interdisziplinärer Sicht anzustoßen.

Im Beitrag zur professionellen Organisationsgestaltung durch Dialogisches Mentoring greift Jendrik Petersen das Problem monologischer Führungskonzepte im Kontext organisationalen Wandels auf, und legt dar, welche Grenzen diese Konzeption einer Neuausrichtung von Organisationen setzt. Mit Bezug zum Dialogischen Management wird hier eine Perspektive auf Führung im Sinne einer Managementbildung verschafft, die es sowohl Führungskräften, als auch Mitarbeitenden erlaubt, starre Strukturen im Führungsgeschehen aufzubrechen und zu neuen, innovativen Lösungsansätzen zu kommen.

Der Artikel von Jens-R. Olesch zur Führungskräfteentwicklung aus dialogischer Perspektive nimmt eine ermöglichungsorientierte Perspektive auf die Ausprägung bzw. Entwicklung von Führung im Sinne der Führungsfähigkeit ein. Hiermit geht der Versuch einher, Führung im Kontext der Reflexivität ihrer Akteur:innen zu verorten und damit eine auf wertrationale Gesichtspunkte abzielende Führungskräfteentwicklung zu entwerfen. Im Verständnis des Dialoges als Haltung und gleichzeitig Raum, der den an ihm Beteiligten immer auch das Zutrauen eröffnet, den je anderen Menschen in seiner Weltsicht anzunehmen und eigenen Deutungsmustern bzw. Wahrnehmungen reflexiv zu begegnen.

Mit der Abhandlung von Martin Schwarz zu Führung im Kontext von Organisation unter dem Aspekt der professionellen Komponente im Handlungstypus Führung wird das Erkenntnisobjekt »Führung« aus etymologischer, systemischer bzw. handlungsorientierter Perspektive betrachtet. Als Konsequenz dieses Blickwinkels verortet sich Führung als reflexives, professionelles Handeln unter der Prämisse der Beobachtung zweiter Ordnung – und somit als Beitrag zu einem dialogischen Führungsverständnis.

In ihrem Beitrag zur Optimierung von Führung durch Dialog und Mentoring greifen Elke Moning und Jendrik Petersen das Erkenntnisobjekt »Dialogisches Management« im Kontext dialogorientierter Führung auf und stellen dar, wie sich Mentoring als Instrument der Personal- bzw. Führungskräfteentwicklung verorten lässt. Damit verbindet sich das Verständnis zur Auswahl und Entwicklung von organisationalen Führungskräften im Sinne des Dialoges und dessen Beitrag, einen Raum zur reflexiven Auseinandersetzung mit scheinbar probaten Führungskonzepten der betreffenden Akteure zu eröffnen.

Mit seiner Abhandlung zum professionellen Bildungsmanagement als notwendige Perspektive für Bildungsstätten der Zukunft nimmt Jendrik Petersen Bezug auf organisationale Führung im Bildungskontext. Greift man auf Bildung als den individuellen Zugang des einzelnen Akteurs zu sich und seiner Selbstvervollkommnung zurück, eröffnet sich ein gleichsam weites Feld alternativer Zugänge zu Führung. Hierin ermöglichen sich auf Teilhabe und den hierarchiefreien Austausch basierende Lernprozesse aller am Führungsgeschehen Beteiligter. Unter diesem Gesichtspunkt lassen sich Organisationen als dezentrale Räume individueller Bildung und Entwicklung betrachten, woraus sich – mit Bezug zum Dialog als Grundhaltung in sozialen Austauschbeziehungen – neue, innovative Praktiken der Führung ergeben können.

Im Beitrag von Jens-R. Olesch und Jendrik Petersen zu Dialogischem Management im Kontext von Diversity Management wird betriebliche Führung vor dem Hintergrund ihrer Herausforderungen aus sich verändernden Rahmenbedingungen betrachtet. Dabei erfahren »klassische« Sichtweisen auf Führung als weitgehend monologische, auf linear-kausalen Wirkungszusammenhängen basierende Konzepte eine kritisch-konstruktive Reflexion. Mit Bezug auf ein dialogisches Führungsverständnis unter dem Wagnis einer auf Gleichberechtigung bzw. einem hierarchie- und sanktionsfreien Diskurs aller am Führungsgeschehen beteiligten Akteur:innen wird aufgezeigt, in welcher Weise sich dieser Zugang zu Führung innerhalb des organisationalen Diversity Managements verorten und in seinem verständigungsorientierten Beitrag eines »emanzipatorischen Miteinanders« im Führungskontext verstehen ließe.

Der Artikel von Andreas Frey, Paulina Jedrzejczyk, Jens-R. Olesch und Jendrik Petersen zu Vertreter:innen der Generationen Y und Z im Kontext ihrer Berufsorientierung aus Perspektive diverser Stakeholder greift das Erkenntnisobjekt »Berufsorientierung« im Kontext der Arbeitswelt 4.0 auf und stellt einen Bezug zwischen den Anforderungen und Erwartungen der beiden Generationen an ihre Berufs- und Arbeitswelt und ihrer individuellen Berufsorientierung her. Bezug nehmend auf die Herausforderungen aus Digitalisierung und Komplexität innerhalb der Arbeitswelt 4.0 an die jüngeren Generationen werden Implikationen für die Forschung zu diesem Feld aufgezeigt.

Maria Macher und Paulina Jedrzejczyk befassen mit der Gestaltung interkultureller Elternarbeit im Kontext der Berufsorientierung. Angesichts der Feststellung von Sacher, dass Einwandererfamilien, insbesondere Eltern, aus der Sicht der traditionellen Konzepte als „schwer erreichbar“ gelten (Sacher 2008), ist es wichtig, neue, an die Bedürfnisse der betrachteten Zielgruppe ausgerichtete Ansätze zu entwickeln. Um die wichtigsten Erfolgsfaktoren gelingender Elterneinbindung herauszuarbeiten, analysieren die Autorinnen das Projekt „Stadtteilmütter in Neukölln“. Vor dem Hintergrund ihrer Erkenntnisse entwickeln sie Vorschläge und Anregungen sowohl für die Anpassung bestehender Maßnahmen als auch für die Konzeption ganz neuer Formate.