Personalmanagement in NPOs Motive und Haftungsrisiken Ehrenamtlicher Personnel Management in NPOs Motives and Liability Risksof Volunteers

1.1 Problemstellung

Non-Profit-Organisation (NPOs) sehen sich einem zunehmend stärker werdenden Wettbewerb ausgesetzt. Neben dem Wettbewerb mit kommerziellen Anbietern vergleichbarer oder oft sogar identischer Produkte und Dienstleistungen kommt es im Allgemeinen zu einer Zunahme des Wettbewerbs, allein durch eine steigende Anzahl von neuen, teilweise international tätigen NPOs.¹

Grund für die steigende Anzahl an NPOs ist unter anderem ein wachsender Bedarf an Dienstleistungen und Produkten von NPOs, wofür verschiedene Gründe maßgeblich sind. Ökonomische Faktoren sind eine wachsende Kluft zwischen Arm und Reich², ein teilweiser Rückzug von kommerziellen Unternehmungen sowie das zugleich sinkende Vertrauen der Menschen in kommerzielle Unternehmungen³. Eine steigende Lebenserwartung sowie veränderte Familienstrukturen führen zu einer Erhöhung des Bedarfs an Pflegeeinrichtungen und Pflegediensten für Senioren.⁴ Gleichzeitig bedingt der gestiegene Anteil an erwerbstätigen Frauen eine erhöhte Nachfrage nach Kinderbetreuung.⁵ Des Weiteren ist in den letzten Jahrzehnten ein Anstieg der Nachfrage nach Freizeitaktivitäten zu verzeichnen, welcher auf die Verkürzung von Arbeitszeiten zurückzuführen ist. Das Angebot an Freizeitaktivitäten wird in weiten Teilen von NPOs abgedeckt.⁶ Letztlich führt selbst eine Häufung von Natur-/Umweltkatastrophen zu einer stärkeren Inanspruchnahme von Diensten entsprechender NPOs.⁷

Aus dieser zahlenmäßigen Zunahme an NPOs erwachsen neue und vielschichtige Herausforderungen. Auf operativer Ebene bestehen diese neben der Beschaffung erforderlicher finanzieller Mittel insbesondere auch im Zur- Verfügung-Stellen qualifizierter Mitarbeiter⁸. Im Nonprofit-Marketing wird im Rahmen des Marketingmix differenziert in Ressourcen-, Absatz- und Kommunikationspolitik.

Recruitment und Bindung geeigneter Mitarbeiter sind im Rahmen der Personalpolitik der Ressourcenpolitik zuzuordnen.⁹ Nach Bruhn ist es zur Optimierung der Leistungserstellung unerlässlich, sich auf die internen Anspruchsgruppen zu fokussieren. Hierzu gehören u. a. die Mitarbeiter. Das aus dem kommerziellen Marketing bekannte Konzept der „internen Kundenorientierung“ überträgt er in diesem Kontext auf NPOs. Entsprechende Maßnahmen in der internen Kundenorientierung sollen dazu dienen, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu steigern und somit die Service- Orientierung der Mitarbeitenden gegenüber externen Anspruchsgruppen zu erhöhen. Dies soll schließlich der Zielerreichung der jeweiligen NPO dienen. Bruhn geht zudem davon aus, dass erhöhte Mitarbeiter-Motivation zu einer größeren Akzeptanz und Unterstützung von notwendigen Veränderungsprozessen führen wird,¹⁰ ein Ansatz, der gleichermaßen für bezahlte wie unbezahlte Mitarbeiter gilt. Da finanzielle Ressourcen in NPOs oftmals beschränkt sind, sind NPOs zunehmend auf Unterstützung und Mitarbeit von unentgeltlich bzw. nur gegen eine geringe Aufwandsentschädigung tätigen Menschen angewiesen.

Die Engagementquote¹¹ bleibt mit 39,7 % stabil¹², nimmt jedoch nicht in dem Maße zu wie der stärker werdende Wettbewerb es erfordern würde. Freiwilliges Engagement ist hierbei nicht mit Mitgliedschaft in einer NPO gleichzusetzen.¹³ Insbesondere in Leitungs- und Vorstandsfunktionen ist eine Abnahme der Bereitschaft festzustellen. Von 1999 bis 2019 sank der Anteil an Ehrenamtlichen in Führungspositionen von 36,8 % auf 26,3 %. So geben beispielsweise 32 % der Sportvereine an, bei Akquise und Bindung von ehrenamtlichen Funktionsträgern ein „sehr großes Problem“ zu haben, welches die Existenz dieser Vereine bedroht. 23 % der Sportvereine bezeichnen die Gewinnung und Bindung der Funktionsträger als „großes Problem“.¹⁴

In der Konsequenz sind Maßnahmen zur Personalgewinnung und -bindung von Freiwilligen unerlässlich¹⁵, zumal sich eine NPO nicht darauf verlassen kann, dass sich geeignete Personen an ihre Organisation wenden.¹⁶ Dies gilt selbstredend für bereits bestehende NPOs wie auch für neu zu gründende NPOs.¹⁷ So ist, bezogen auf Österreich, festzustellen, dass 7 % der ehemaligen Zivildiener auch nach Ende ihres Dienstes der NPO treu bleiben und dort hauptamtlich weiter arbeiten. 26 % von ihnen sind weiterhin unbezahlt für die Organisation tätig.¹⁸ An dieser Relation wird die große Bedeutung insbesondere auch von Personalbindungsmaßnahmen deutlich.

Es ist ein permanenter Prozess für NPOs, sich die Frage zu stellen, wie Gewinnung und Bindung der bereits für sie Tätigen erfolgen können und gewährleistet bleiben. Hierzu muss einerseits die Organisation selbst betrachtet werden und andererseits die Bedürfnisse ihrer freiwillig Tätigen, ggf. auch im Einzelfall. Grundsätzlich gelten die Bedürfnisse Erfolg, Macht und Zugehörigkeit als Motivationsgründe.¹⁹

Um sich von anderen NPOs abzuheben, müssen NPOs ein professionelles Personalmarketing betreiben, da die Freiwilligen bei ihrer Entscheidung genau abwägen, in welcher Organisation sie sich engagieren wollen. Diese Menschen stehen einer Organisation insofern kritischer gegenüber, als sie über die Wahlfreiheit verfügen, für welchen Zweck und in welcher Form sie tätig sein möchten.²⁰

Hieraus entstehen Herausforderungen, aber auch Chancen, für NPOs. Diese zeigen sich bereits bei der Planung von Einsatzbereichen für Freiwillige, bei Auswahl und Einarbeitung und selbst bei der Beendigung des freiwilligen Engagements. Für viele NPOs sind diese Maßnahmen neue Aufgabenfelder, denen sie sich stellen müssen.²¹

Die begrenzte Anzahl von geeigneten Freiwilligen führt zu einer Zunahme der konkurrierenden Maßnahmen der NPOs.²² Unterschiede in Qualifikation und Leistung machen zudem einen unterschiedlichen Umgang mit Freiwilligen erforderlich.

In der praktischen Arbeit von NPOs wird oftmals unreflektiert auf das Instrumentarium des Personalmanagements zurückgegriffen, womit eine Gleichsetzung von Freiwilligen mit Personal verbunden ist.²³ Doch diese Gleichsetzung wird insbesondere nicht der unterschiedlichen Haftungsrisiken von Personal und Freiwilligen gerecht.

Unabhängig von einer Zugehörigkeit zu einer der im Gesetz vorgesehenen Rechtsformen bestehen Haftungsrisiken grundsätzlich bereits mit kurzfristig geplanten Aktivitäten (wie etwa ein spontaner Spendenaufruf oder Einsatz von Hilfsmaßnahmen bei unvorhersehbaren Ereignissen durch Privatpersonen).²⁴ Finden die Aktivitäten im Rahmen einer rechtlich unstrukturierten Organisation statt, muss der Handelnde mit einer persönlichen Haftung im Außenverhältnis rechnen²⁵ oder bei einer konkludent geschlossenen Gesellschaft alle an der Organisation (im Sinne einer Gesellschaft) beteiligten Personen.²⁶ Ein freiwillig Engagierter in Deutschland ist wie jede andere Person, die „vorsätzlich oder fahrlässig das Leben, den Körper, die Gesundheit, die Freiheit das Eigentum oder ein sonstiges Recht eines anderen widerrechtlich verletzt, (…) grundsätzlich dem anderen zum Ersatz des daraus entstehenden Schadens verpflichtet“ (§ 823 Bürgerliches Gesetzbuch Deutschland, BGB). Der Geschädigte kann sodann wählen, ob er die Organisation, den Schadenverursacher oder beide in Anspruch nehmen möchte, § 421 BGB (sog. gesamtschuldnerische Haftung).

In Österreich gilt, dass „jedermann berechtigt ist, vom Schädiger Ersatz jenes Schadens zu verlangen, den ihm dieser rechtswidrig und schuldhaft zugefügt hat“ (§ 1295 Allgemeines Bürgerliches Gesetzbuch, ABGB).

Bereits geringfügige Nachlässigkeiten können umfangreiche Schäden verursachen. Sowohl Organisation als auch ehrenamtliche Mitarbeiter können dadurch in große (finanzielle) Schwierigkeiten geraten.²⁷

Der deutsche wie auch der österreichische Gesetzgeber haben die bestehenden Haftungsrisiken als unzumutbar für beispielsweise ehrenamtlich tätige Organe von Vereinen angesehen.

Insbesondere Haftungsszenarien im Bereich der (Nicht-)Abführung von Arbeitnehmerbeiträgen und die Verantwortung für rückständige Steuerforderungen für nicht dem jeweiligen Ressort angehörige Vorstandsmitglieder haben den deutschen Gesetzgeber veranlasst, in 2009 den § 31 a BGB²⁸ und später, in 2013 mit einer Änderung des § 31 a BGB zusätzlich auch den § 31 b BGB einzuführen.²⁹ Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der Gesetzgeber die Haftung auf Schadensfälle, die durch grobe Fahrlässigkeit und Vorsatz beim Verein selbst verursacht wurden, beschränken will. Die einfach fahrlässige Schädigung von außerhalb des Vereins stehenden Dritten hat der Gesetzgeber jedoch ebenso stehen lassen wie die grob fahrlässige und vorsätzliche Schädigung Dritter. Zwar hat der Gesetzgeber dem Schädiger für einfach fahrlässig verursachte Schäden an einem Dritten einen sog. Freistellungsanspruch gegenüber dem Verein eingeräumt, der ihm das Recht gibt, den gegenüber dem Dritten erstatteten Schaden vom Verein zurückzuholen. Probleme können dennoch entstehen, wenn der Verein nicht die finanziellen Ressourcen hat, sein unentgeltlich tätiges Organ von der Verbindlichkeit gegenüber dem Dritten zu befreien. Aufgrund der oftmals begrenzten finanziellen Mittel von Vereinen kann es folglich im schlimmsten Fall dazu kommen, dass der Ehrenamtliche schlussendlich doch persönlich und mit seinem Privatvermögen haftet.³⁰ Das neu eingeführte Haftungsprivileg der §§ 31 a, 31 b BGB gilt für Vereine und Stiftungen, wobei es in diesem Zusammenhang auf deren Gemeinnützigkeit nicht ankommt.³¹

Für Österreichs unentgeltlich tätige Organwalter und andere besondere Vertreter von Vereinen wurden mit dem neuen Vereinsgesetz (VerG) aus dem Jahr 2002 Haftungsprivilegien eingeführt, ebenfalls um das freiwillige Engagement zu stärken.

An diesem Punkt setzt die vorliegende Arbeit an.³² Sie widmet sich der grundsätzlichen Frage, welche Gründe die in Deutschland und Österreich unentgeltlich Mitarbeitenden in NPOs zu ihrem Engagement bewegen. Die Arbeit berücksichtigt hierbei insbesondere die trotz gesetzlicher Haftungsprivilegierungen noch immer vorliegenden Haftungsrisiken der unentgeltlich Tätigen, insbesondere jene in leitenden Funktionen. Zur Analyse/Einordnung ist der Kenntnisstand dieser Personen bzgl. der Haftungsrisiken bzw. deren neu eingeführten Haftungserleichterungen zu erfahren und in Beziehung zu setzen zu ihren Motiven für freiwilliges Engagement. Es stellt sich die Frage, inwieweit der Kenntnisstand der betreffenden Menschen, in Verkennung der bestehenden Risiken, zu Amtsübernahmen führt oder in Akzeptanz der Risiken zur Aufnahme bzw. Fortsetzung der ehrenamtlichen Tätigkeiten.

Abschließend ist zu erörtern, welche wirtschaftlichen, organisatorischen und auch rechtlichen Maßnahmen von NPOs zu ergreifen sind, um eine attraktive Gestaltung des freiwilligen Engagements in ihrer Organisation zu bewirken.

Aufgrund der generellen Interdisziplinarität des Nonprofit-Management³³ und der gegebenen Fragestellungen liegt in dieser Arbeit der Fokus auf der Kombination von betriebswirtschaftlichen, sozialwissenschaftlichen, psychologischen und rechtlichen Aspekten. Forschungen zu den Motiven freiwillig Engagierter in NPOs werden in großem Umfang seit den 1990er Jahren betrieben. Seit Inkrafttreten des Ehrenamtsförderungsgesetz in Deutschland sowie dem neuen Vereinsgesetz 2002 in Österreich gibt es auch umfangreiche juristische Literatur zu den Haftungssituationen. Nach Kenntnisstand der Autorin liegen Studien zu den möglichen Einflüssen der bestehenden Haftungsrisiken auf die Bereitschaft von Ehrenamtlichen nicht vor.