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Veränderung und Innovativität in der deutschen Kreditwirtschaft

Eine institutionenökonomische Analyse im Kontext der Vereinbarkeit von Beruf und Familie

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Tanja Leicht

Die Autorin prüft, wie gut die deutsche Kreditwirtschaft die Herausforderungen des demographischen Wandels bewältigt. Die veränderte Altersstruktur und neue Kundenbedürfnisse bedingen eine unternehmerische Anpassungsfähigkeit der Kreditinstitute. Die empirische Untersuchung beschäftigt sich mit der Innovativität des dreigliedrigen Bankensystems explizit im Bereich der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Erstmals stellt die Autorin nach Bankengruppen differenzierte und vergleichbare Ergebnisse im konkreten Umgang mit dieser Veränderung auf. Sie klärt, welche Bankengruppen günstigere strukturelle Voraussetzungen für Unternehmensveränderungen haben und welche Sektoren der Kreditinstitute bei der Bewältigung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie bereits erfolgreicher und innovativer sind. Die Ergebnisse liefern einen Überblick über die Unterschiede zwischen den Bankengruppen und können als Basis zur Planung künftiger Veränderungsprozesse genutzt werden.

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Teil II: Theoretische Analyse

Teil II:    Theoretische Analyse

2   Change Management, Innovativität und Flexibilität

Grundsätzlich verfolgen Organisationen zur Sicherung des „Überlebens“ das Ziel der Stabilität. Dies bedingt die Fähigkeit der Individuen und Unternehmen zu Anpassung, Wandel und Evolution (Häfele, 2009). In der Forschung wird angenommen, dass ca. 70 Prozent der Veränderungsvorhaben scheitern (Cameron & Green, 2009; Higgs & Rowland, 2005; Mohr, 1997).13 Aus Sicht der Unternehmen ist der Stellenwert des Change Managements in den vergangenen Jahren gestiegen und wird künftig in der Einschätzung noch bedeutsamer werden (Capgemini, 2007),14 da Misserfolge existenzgefährdend für ein Unternehmen sein können. Spezialisten betrachten ein erfolgreiches Change Management als „eine der wichtigsten unternehmerischen Kernkompetenzen“ (Greif et al., 2004, S. 11). Der folgende Abschnitt beinhaltet eine Abgrenzung der zentralen Begrifflichkeiten.

2.1   Begriffslegung

2.1.1   Definition von Change Management

Der Begriff Change Management selbst stammt aus dem Angelsächsischen und in zeitlicher Betrachtung aus den neunziger Jahren (Kraus et al., 2004). Er konzentriert sich „auf Geschäftsprozesse und die Wertschöpfung für die Kunden“ (Bornewasser, 2009, S. 186) und hat somit einen ökonomischen Fokus (Bornewasser, 2009). Der Begriff Change Management, welcher in englischen For ← 27 | 28 → schungsarbeiten verwendet wird, findet sich im Deutschen u. a. in den Begriffen Veränderungsmanagement und Unternehmensveränderung wieder (Pescher, 2010; Stock-Homburg, 2007). In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe synonym verwendet. In der Literatur existiert bisher keine einheitliche Begriffsdefinition (Pescher, 2010; Klug, 2009; Capgemini, 2003; Quattrone & Hopper, 2001). Oftmals ist Change Management ein übergeordneter Begriff des Managements von Veränderungen in Organisationen (Klug, 2009). Dabei wird das Thema des Wandels mit Begriffen wie Business Reengineering, Organisationsentwicklung und Transition Management in Verbindung gebracht (Doppler et al., 2011; Inversini von Tramelan, 2005). Häufig findet eine Fokussierung einzelner Aspekte und Dimensionen der Unternehmensveränderung statt. So gibt beispielsweise Capgemini (2003) im Rahmen einer Studie die Definitionsvarianten der Planungs-, Stakeholder-, Ergebnis-, Prozess-, System- und Ursachenorientierung vor und weist so auf die Komplexität der Thematik hin. Im Ergebnis zeigten die dort befragten Experten ein heterogenes Verständnis des Begriffes des Change Managements. In der Literatur sind u. a. nachfolgende Definitionen und Auffassungen des Begriffes zu finden:15

   Nach Kraus et al. ist Change Management „ein Überbegriff für professionelles Management von Veränderungen […] es subsumiert einzelne Konzepte, die sich durchaus ergänzen oder auch widersprechen können“ (Kraus et al., 2004, S. 15).

   Change Management bedeutet „Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren […]. Change Management zielt auf planmäßige mittel- bis langfristig wirksame Veränderung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten ab, um zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren. Dafür ist eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Organisation notwendig (Kostka & Mönch, 2006, S. 7 f.). Weiterhin konstatieren diese: „Im Zentrum aller Aktivitäten steht der Mensch […], denn tief greifende Veränderungen sind von der Verhaltensänderung jedes Einzelnen abhängig“ (Kostka & Mönch, 2006, S. 19).

   Lindinger und Goller konstatieren, dass „Change Management […] die Summe aller bewussten Konzepte und Methoden zur Steuerung und Begleitung von Veränderungsprozessen in Organisationen“ (Lindinger & Goller, 2004, S. 27) bildet. ← 28 | 29 →

   Stock-Homburg beschreibt in Anlehnung an Wischnevsky und Damanpour (2006) Unternehmensveränderungen als „kontinuierliche, radikale und transformationale Modifikationen von Unternehmen auf der Makro- bzw. der Mikroebene“ (Stock-Homburg, 2007, S. 798).

Einen umfassenden Überblick über die vorherrschenden Definitionen des Change Managements in der Forschungsliteratur gibt Pescher (2010). Dabei werden die Definitionen hinsichtlich der inhaltlichen Perspektive nach allgemeinen Definitionen, Definitionen zum Auslöser, dem Motiv, der Intensität, der Vorsätzlichkeit und der Ebene von Veränderungen gegliedert. Unternehmensveränderungen werden im Ergebnis als „simultane Transformation mehrerer organisationaler Elemente (bspw. Strategie, Prozesse), die verschiedene Ebenen des Unternehmens betrifft“ (Pescher, 2010, S. 12) definiert.

In der Literatur wird mit dem Begriff der Veränderung auch häufig der Begriff der Innovation in Verbindungen gebracht (Hornung, 2014). Hinsichtlich des Zusammenhanges von Wandel und Innovation konstatiert Hornung (2014), dass „mit steigendem Grad der Neuigkeit Wandel und Veränderung zu einer Innovation werden“ (Hornung, 2014, S. 7). Frese (1992) bemerkt, dass Innovationen Veränderungen sind, welche in ihrer Form neuartig für die betreffende Organisation sind. Aus diesem Grund wird nachfolgend der Begriff der Innovation näher betrachtet.

2.1.2   Definition von Innovation und Innovativität

Das Wort Innovation ist aus dem lateinischen vom Begriff „innovare“ abgeleitet und heißt wörtlich übersetzt Neuerung oder Erneuerung. Eine allgemein gültige Definition von Innovation existiert nicht (Hauschildt & Salomo, 2011; Tornatzky & Klein, 1982).

Die Bedeutung des Begriffes der Innovation prägte vor allen Dingen Schumpeter (1961; 1911). Nach Schumpeter (1961) ist Innovation die Umsetzung einer Neuheit technischer oder organisatorischer Natur, nicht allein ihre Schöpfung. Dreher et al. (2006) verstehen unter organisatorischen Innovationen Neuheiten immaterieller Art in den Bereichen des strategischen Managements, der organisatorischen Gestaltung sowie der Prozesse. Die vorliegende Arbeit folgt demnach der Festlegung, dass Innovationen nicht nur technische Neuerungen, sondern auch organisatorische Innovationen einschließen.

In der Literatur sind u. a. nachfolgende Definitionen und Auffassungen der Begriffe Innovation zu finden, denen per Definition allen der Faktor der „Neuartigkeit“ gemeinsam ist: ← 29 | 30 →

   „An innovation is an idea, practice, or object that is percieved as new by an individual or other unit of adoption“ (Rogers, 1983, S. 11).

   Gemäß Aregger (1976) ist eine Innovation „eine signifikante Änderung im Status quo eines sozialen Systems, welche gestützt auf neue Erkenntnisse, soziale Verhaltensweisen, Materialien und Maschinen, eine direkte und/oder indirekte Verbesserung innerhalb und/oder außerhalb des Systems zum Ziele hat. Die Systemziele selbst können auch Gegenstand der Innovation sein“ (Aregger, 1976, S. 118).

   Nach Vahs und Brem (2013) wird Innovation als „zielgerichtete Durchsetzung von neuen technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Problemlösungen verstanden, die darauf gerichtet sind, die Unternehmensziele auf neuartige Weise zu erreichen“ (Vahs & Brem, 2013, S. 1). Es geht dabei um „die erstmalige wirtschaftliche Umsetzung einer neuen Idee, das heißt hier geht es um die ökonomische Optimierung der Wissensverwertung und damit um den wirtschaftlichen Erfolg“ (Vahs & Brem, 2013, S. 21).

   Gemäß Kieser und Walgenbach (2010) beinhalten Innovationen die Ausarbeitung und Umsetzung von Lösungen, welche in der Form in der Organisation noch nicht vorkamen.

   Frese (1992) konstatiert, dass Innovationen Veränderungen sind, welche in ihrer Form neuartig für die betreffende Organisation sind.

In einigen theoretischen Arbeiten werden Innovationen kategorisiert. Frese (1992) unterteilt Innovationen in Programm-, Verfahrens- und Strukturinnovationen. Eine Kategorisierung von Innovationen nehmen auch Stern und Jaberg (2007) vor. Im Wesentlichen werden dort neben Produkt- und Prozessinnovationen auch Marktinnovationen sowie organisatorische, soziale und kulturelle Innovationen differenziert. Hauschildt und Salomo (2011) unterscheiden Produkt- und Prozessinnovationen.16 Sie konstatieren jedoch, dass im Rahmen von Dienstleistungsinnovationen Produkt- und Prozessinnovationen ohnehin eine Einheit bilden.

In der Wissenschaft werden die Begriffe Innovativität und Innovationsfähigkeit teilweise synonym verwendet (Schön, 2001), dies wird auch in der vorliegenden Arbeit so gehandhabt. Unter Innovativität wird die Fähigkeit eines Unternehmens, Innovationen hervorzubringen, bzw. innovative Lösungen zu finden, verstanden. ← 30 | 31 → Innovativität ist das Produkt aus Innovationsbereitschaft, Innovationsfähigkeit und Innovationsmöglichkeit (Behrends, 2001). Es wird weiterhin der Auffassung von Frese (2005) gefolgt, dass Innovationen selbst Veränderungen sind.

2.1.3   Definition von Flexibilität

Eine weitere wichtige Größe bei Veränderungen ist die Ausprägung der Flexibilität, da diese Innovationen fördert (Elke, 1999; Kieser & Walgenbach, 2010). Aus diesem Grund wird nachfolgend der Begriff der Flexibilität definiert.

   Flexibilität ist „die Fähigkeit einer Organisation, sich in ihrem Inneren vollziehenden (internen) oder in ihrer Umwelt ereignenden (externen) Änderungen anzupassen. F. ist eine wichtige Voraussetzung für die innere Stabilität, den Fortbestand und den Erfolg einer Organisation“ (Fuchs-Heinritz, et al., 1994, S. 206).

   Nach Vobruba beinhaltet Flexibilität „die Möglichkeit eines Handlungssystems, einen Vorrat an Handlungsalternativen rasch abzurufen. Der Flexibilitätsgrad bezeichnet die Menge an Handlungsalternativen [...]. Flexibilität wird im Rahmen von Relationen zwischen individuellen und kollektiven Akteuren und ihrer Umwelt wirksam“ (Vobruba, 2006b, S. 2660). Er definiert Flexibilität weiterhin als „die Bereitschaft und Fähigkeit von Institutionen, sich auf rasch wechselnde Anforderungen von Akteuren einzustellen“ (Vobruba, 2006b, S. 2660).

   Sowohl Burmann (2002), als auch Vobruba (2006a) definieren Flexibilität als Potenzial – als Fähigkeit zum Handeln.

   Flexibilität bemächtigt Organisationen zu schnellen Reaktionen und Entscheidungen und der Generierung von Lösungsansätzen (Kieser & Walgenbach, 2010).

Zusammenfassend wird im Folgenden unter Flexibilität die Ausprägung der Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Umweltbedingungen verstanden. Die Begriffe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit werden synonym verwendet.17

2.2   Theorie des Change Managements

Die Definition der Begrifflichkeiten des vergangenen Abschnitts hat den starken Zusammenhang von Veränderung, Innovativität und Flexibilität gezeigt. Da Innovationen per Definition ihrerseits selbst Veränderungen sind (Abschnitt 2.1.2) und der Faktor Flexibilität wiederum Innovation und somit Veränderung fördert (Abschnitt 2.1.3), wird im folgenden Abschnitt 2.2 grundlegend die Theorie des Change Managements (der Unternehmensveränderung) betrachtet. Dabei ← 31 | 32 → ist konkret von Interesse, was ursächlich für besagte Veränderungsprozesse ist und welche Akteure in Veränderungsprozessen von Bedeutung sind. Aus diesem Grund wird innerhalb der Change Management Theorien nachfolgend ausschließlich auf diese beiden Punkte eingegangen.

2.2.1   Ursachen für Veränderungen

Nachfolgend werden die Auslöser, die Entstehung und die Ursachen für Veränderungen betrachtet.18

Aus theoretischer Sicht kategorisiert Tichy (1983) die Veränderungsursachen. Diese werden in vier Kategorien unterteilt und sind als Indikatoren des Veränderungsbedarfes zu verstehen. In der Kategorie „Environment“ sind Auslöser, wie steigender Wettbewerbsdruck, Faktorkosten und Verfügbarkeit, Inflation oder rechtliche Aspekte beinhaltet. „Diversification“ bezeichnet den strukturellen Wandel in der Organisation aufgrund des Eintritts in neue Geschäftsfelder. „Technology“ umfasst Veränderungsauslöser aufgrund technischer Entwicklungen, welche auf das Unternehmen wirken. Auslöser mit Bezug auf den Humanfaktor beinhaltet die Kategorie „People“. Da Unternehmen sich aktiv in ihrer Umwelt bewegen und diese mit formen (Mintzberg, 1979), ist bei der Betrachtung von organisationalen Veränderungen nicht nur die interne Betrachtung des Unternehmens, sondern auch die Dynamik der Umwelt von Bedeutung (Hatum & Pettigrew, 2006).

Klug (2009) definiert externe und interne Anlässe für Veränderungsprozesse. Zu den externen Anlässen gehören u. a. Innovationen im Bereich der Informatik und Telekommunikation, die daraus folgend knapper werdende Zeit, Globalisierung und die gestiegene Komplexität und Dynamik.19 Interne Veränderungsanlässe sind oftmals nicht eindeutig zuzuordnen, da die Abgrenzung zu den externen Veränderungsprozessen nicht klar gezogen werden kann.20

Woodward und Hendry (2004) analysieren im Rahmen ihrer Forschung ebenfalls die Anlässe von organisationalen Veränderungen.21 Die Hauptauslöser für den Wandel sind externer Natur. Genannt werden der gestiegene Wettbewerbs ← 32 | 33 → druck, veränderte Kundenbedürfnisse und technologische Entwicklungen. Auch Neuerungen politischer und gesetzlicher Rahmenbedingungen sowie der Wechsel des Managements werden als Veränderungsauslöser thematisiert. Gemäß einer Befragung von Capgemini (2010) nach den Gründen für künftige Veränderungen in Unternehmen stehen Restrukturierung und Reorganisation gefolgt von Programmen zur Kostensenkung an oberster Stelle. Auch in dieser Studie werden Themen wie die Veränderung der Kundenbedürfnisse, strategische Neuausrichtungen als Ursachen angegeben. Im Bereich der Banken und Versicherungen wurde die Studie im Jahre 2003 detaillierter nach den Branchen untergliedert. Die drei Hauptursachen für Veränderungen in der Finanzbranche liegen danach in der Reorganisation und Restrukturierung, in einer geänderten Unternehmensstrategie und in externen Veränderungsauslösern22 (Capgemini, 2003).

2.2.2   Akteure in Veränderungsprozessen

Da die Ursachen für den Misserfolg von Veränderungsprozessen oftmals in Barrieren im mentalen oder kulturellen Bereich liegen (Kostka & Mönch, 2002), liegt der Fokus in der Change Management Forschung vermehrt auf den Akteuren (Brettel et al., 2002; Kristof, 2010). Innerhalb des Wandelprozesses sind verschiedene Gruppen von Akteuren zu unterscheiden (Kristof, 2010).23 Zu den internen Veränderungsakteuren in einer Organisation zählen das Management, die Führungskräfte, die Spezialisten, der Aufsichtsrat, der Betriebsrat und die Mitarbeiter, während zu den externen Veränderungsakteuren je nach Art des Wandels die Berater, Kunden und Lieferanten gezählt werden (Scherm & Pietsch, 2007; Capgemini, 2003). Diese Akteure haben in den Veränderungsprozessen grundsätzlich entweder eine aktive (prozessbezogene) oder passive (beteiligte) Position (Scherm & Pietsch, 2007). Dem Topmanagement kommt die Rolle eines wesentlichen Akteurs im Rahmen der Veränderungen zu. Gemäß einer Studie von Capgemini (2003)24 haben das Topmanagement, Senior-Management, das Middle-Management und die Mitarbeiter von Unternehmen die größte Bedeutung bei der Ausgestaltung von Change Prozessen.25 ← 33 | 34 →

Eine generelle Klassifikation der Akteure in Veränderungsprozessen stammt von Tichy (1974). Er typisiert die Akteure in Veränderungsprozessen in:

   den outside pressure type: er verursacht durch die Druckausübung von außen den Wandel

   den organization development type: er versucht gemeinsam mit der Organisation Lösungen zu erarbeiten

   den analysis for the top type: dieser versucht, die Effektivität des Systems zu verbessern. Er fungiert als Experte und versucht das Top-Management von seiner Lösung zu überzeugen

   den people change technology type: er nimmt Einfluss auf das System über Verhaltensmodifikationen und Konzentration auf individuelle Arbeiten in der Organisation.

Wichtige Akteure bei Veränderungsprozessen sind weiterhin die sogenannten Change Agents.26 Change Agents sind „Personen oder Gruppierungen, die sich in irgendeiner Form darum bemühen, dass es innerhalb eines Systems zu einem Wandel kommt. Innerhalb solcher Veränderungsprozesse sind unterschiedliche Typen von Change Agents mit jeweils spezifischen Funktionen notwendig“ (Baitsch, 1986, S. 60). Dies sind definierte Personen, welche aus unterschiedlichen Unternehmensebenen kommen und unterschiedliche Rollen und Verantwortlichkeiten bei der Veränderung haben (Kotter, 1995). „Change agents can be teams; they can be “empowered“ workers; the may even play all the parts – envisioning, implementing, as well as receiving – for many times they are driving forward their own changes as well as others“ (Jick & Peiperl, 2011, S. 406). Change Agents stehen in ihrer Aufgabe oftmals politischen Begehrlichkeiten gegenüber, auf welche sie reagieren müssen (Buchanan & Boddy, 1992). In der Literatur herrscht Uneinigkeit, ob der Change Agent nur ein externer Berater27 sein kann, oder ebenfalls eine ← 34 | 35 → organisationsinterne Funktion haben kann (Wabnitz, 1978; Scherm & Pietsch, 2007; Ottaway, 1983).

Zur Klassifikation der Rollen der Change Agents wird in der Literatur das Promotorenmodell von Witte (1973) herangezogen. Witte (1973) geht grundlegend davon aus, dass bei Innovationsprozessen Fähigkeiten und Bereitwilligkeit Betroffener zur Problemlösung beizutragen, eine geringe Ausprägung haben. Zur Überwindung dieser Hindernisse werden Promotoren benötigt. Er differenziert Macht- und Fachpromotoren. Machtpromotoren treiben die Durchsetzung von Innovationen durch eine hierarchische Stellung und Einflussnahme durch Sanktionen voran. Machtpromotoren werden somit auf der oberen Führungsebene gesehen. Die formale Macht allein ist jedoch nicht ausreichend. Bei den sogenannten Fachpromotoren ist der Rang nicht von Bedeutung, sie treiben den Prozess durch ihr detailliertes Expertenwissen voran.28 Hauschildt (1991) ergänzt das Modell von Witte (1973) um den Prozesspromotor, dessen Aufgabe die Moderation, Kommunikation und Koordination zwischen den anderen beiden Promotoren und das Management der Beziehungen zu Partnern, Beratern und Widersachern ist.29

3   Strukturmerkmale von Organisationen und deren Veränderungsbezug

In der vorliegenden Arbeit besteht die Annahme, dass sich Kreditinstitute in Deutschland hinsichtlich ihrer struktureller Gegebenheiten maßgeblich unterscheiden. Es wird weiterhin vermutet, dass jene zu untersuchenden strukturellen Unterschiede zwischen den Bankengruppen gleichermaßen Unterschiede in der Begegnung mit und dem Erfolg von Veränderungs- und Innovationsprozessen mit sich bringen.

Der nachfolgende Abschnitt soll grundlegend Transparenz darüber schaffen, wie sich formale Strukturen von Organisationen zusammensetzen und wie sich Unterschiede in selbigen mittels theoretischer Ansätze erklären lassen. Am Ende des Abschnittes soll die Frage beantwortet werden, welche strukturellen Ausprägungen gute Voraussetzungen für Veränderung und Innovation bieten. ← 35 | 36 →

3.1   Ansätze zur Erklärung von Organisationsstrukturen

Im Folgenden werden in einem ersten Schritt die Ansätze zur Erklärung von Organisationsstrukturen dargestellt. Zunächst werden in Abschnitt 3.1.1 sogenannte „monovariate Ansätze“ vorgestellt. Bei diesen monovariaten Ansätzen gilt jeweils eine Variable als maßgebend für die formale Struktur der Organisation. Danach wird in Abschnitt 3.1.2 der Situative Ansatz betrachtet, welcher der Kategorie der multivariaten Ansätze zuzuordnen ist. Bei den multivariaten Ansätzen werden im Gegensatz zu den monovariaten Ansätzen mehrere Variablen als maßgebend für die Organisationsstruktur angenommen (Bea & Göbel, 2006).

3.1.1   Monovariate Ansätze

Im Rahmen der monovariaten Ansätze steht die Erforschung der Faktoren der Organisationsgröße (Caplow, 1956; Blau & Schoenherr, 1971) und der Umwelt (Burns & Stalker, 1961; 1971; Lawrence & Lorsch, 1967) im Vordergrund. Der Vollständigkeit wegen sind an dieser Stelle die Arbeiten von Woodward (1965; 1980) genannt, welche die Einflussgröße der Technologie untersuchen. Woodwards Konzepte zur Technologie werden an dieser Stelle aber nicht weiter berichtet, da sie gemäß ihrem Untersuchungsdesign allein auf Fertigungsorganisationen bezogen, und für vorliegende Arbeit somit nicht relevant sind.30

Ansätze zur Organisationsgröße

Die Größe einer Organisation wird im Rahmen von Forschungsarbeiten zumeist durch die Anzahl Ihrer Mitglieder oder Beschäftigten gemessen (Blau & Schoenherr, 1971; Frese, 1992). Nachfolgend werden zentrale Forschungsarbeiten zur Organisationsgröße dargestellt.31

Blau und Schoenherr (1971) entwickelten ein theoretisches Konzept zur Analyse des Einflusses der Organisationgröße auf die strukturelle Differenzierung. Die strukturelle Differenzierung zeigt sich durch die Allokation von Mitarbeitern zu einer jeweiligen Organisationgruppe. Der Grad der Differenzierung definiert sich vorwiegend durch den Grad der Arbeitsteilung.32 Blau und Schoenherr (1971) kommen zu dem Ergebnis, dass mit steigender Organisationsgröße die struktu ← 36 | 37 → relle Differenzierung von Organisationen zunimmt. Dies hat zur Folge, dass in größeren Unternehmen im Vergleich zu kleineren Unternehmen eine größere Anzahl an Funktionsstellen übereinstimmende Tätigkeiten ausübt, was den Koordinationsaufwand verringert. Ein zunehmender Differenzierungsgrad hemmt jedoch die Koordination zwischen den einzelnen Organisationseinheiten (Frese, 1992). Die steigende Organisationsgröße führt somit zu einem erhöhten Leitungsaufwand (Blau & Schoenherr, 1971; Kieser & Kubicek, 1983).

Hall et al. (1967) untersuchen den Zusammenhang zwischen der Organisationsgröße und der Komplexität (Aufgabenkomplexe), sowie der Formalisierung. Auch sie stellen bei steigender Größe einen steigenden Grad der Differenzierung (Aufgliederung in Untergruppen) fest. In einem Vergleich der Anzahl der Beschäftigten kleiner als 100 Mitarbeiter und 100 bis 999 Mitarbeiter kommen sie zu dem Ergebnis, dass mit zunehmender Organisationsgröße der Standardisierungs- und Formalisierungsgrad zunimmt.33 Die Beziehung zwischen der organisationalen Größe und der geographischen Aufteilung der Einheiten wurde von Hall et al. (1967) ebenfalls untersucht. Ein messbarer Zusammenhang konnte jedoch nicht festgestellt werden.

Der Zusammenhang von Unternehmensgröße und dem Grad der Spezialisierung wurde in einigen Forschungsarbeiten untersucht (Blau & Schoenherr, 1971; Kieser, 1973; Child, 1973). Ein Indikator für eine hohe Spezialisierung ist die Anzahl unterschiedlicher Stellenbezeichnungen. Statistische Korrelationen zeigen, dass je größer ein Unternehmen ist, desto höher ist der Grad der Spezialisierung.

Ansätze zur Organisationsumwelt

Burns und Stalker (1961) differenzieren mechanistische und organische Strukturtypen.34 Eine mechanistische Struktur zeichnet sich durch ein hohes Maß an Kontrolle, sehr spezialisierte Stellen, klare Regeln und Verantwortlichkeiten und objektive Anreizsysteme aus. Die organische Struktur hingegen prägt ein geringes Maß an Kontrolle, breit verteilte Aufgaben, keine klaren Regeln und Verantwortliche und subjektive Anreizsysteme.35 ← 37 | 38 →

Tabelle 1:     Organische und mechanistische Organisationsstrukturen

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Organische OrganisationsstrukturMechanistische Organisationsstruktur
Zahl der HierarchieebenenWenigeViele
Ausmaß formaler RegelungenGeringHoch
Genauigkeit formaler RegelungenGeringHoch
Unterschiede in der QualifikationGeringHoch
WissensunterschiedeGeringGroß
ZentralisationGeringHoch
Inhalt der KommunikationRat und InformationAnweisung und Entscheidung
AutoritätSachbezogenPositionsbezogen
DifferenzierungGeringHoch
UmweltsituationTurbulentStabil

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Burns und Stalker (1961), Schreyögg (2008), Kieser und Kubicek (1992) und Zell (2011).

Tabelle 1 zeigt die Unterschiede beider Organisationsstrukturen. Burns und Stalker (1961) kommen zu dem Ergebnis, dass in dynamischen Umwelten Organisationen mit einem organischen Strukturtyp erfolgreicher sind, als Organisationen mit einer mechanistischen Struktur. In stabilen Umwelten erweist sich der mechanistische Typ als effizienter (Schreyögg, 2008; Burns & Stalker, 1961).36

Lawrence und Lorsch (1967)37 legen in ihrer Forschungsarbeit zugrunde, dass ein Abhängigkeitsverhältnis zwischen den Organisationsvariablen und den Gegebenheiten der Umwelt existiert. Die Situation eines Unternehmens wird durch dessen Umwelt determiniert. Die verschiedenen Umweltsituationen werden maßgeblich durch den Grad der Ungewissheit und der Veränderungshäufigkeit, sowie deren Ausmaß bestimmt. Im Gegensatz zu Burns und Stalker (1961) ist nicht die gesamte Organisationsstruktur durch die Umwelt geprägt, vielmehr werden aus Sicht von Lawrence und Lorsch (1967) die verschiedenen Subsysteme mit ← 38 | 39 → unterschiedlichen Umwelteinflüssen konfrontiert. Diese Subsysteme entwickeln daraufhin eigene Strategien. Sie konstatieren weiterhin, dass sich die Organisationsstruktur aus dem Spannungsverhältnis von Differenzierung und Integration bestimmt. Integration beschreibt die Qualität der Zusammenarbeit zwischen den Bereichen (Schreyögg, 2008; Frese, 1992). Unter Differenzierung verstehen Lawrence und Lorsch (1967) nicht wie in anderen Forschungsarbeiten beschrieben den Grad der Arbeitsteilung, sondern die strukturellen Unterschiede der Subsysteme einer Organisation (Zeit- und Zielorientierung, Grad der Formalisierung einer Abteilung, zwischenmenschliche Orientierung). Je größer die Unterschiede zwischen den Subsystemen sind, desto höher ist der Differenzierungsgrad eines Unternehmens. Das Ergebnis der Forschungsarbeit zeigt, dass die Umwelt die Differenzierungsvariablen determiniert. Je ausgeprägter der Grad der Unsicherheit ist, desto langfristiger ist die Orientierung der Manager, desto höher ist der Grad der Differenzierung und desto niedriger ist der Formalisierungsgrad. Der Differenzierungsgrad ist umso höher, je unterschiedlicher die Umweltsektoren der Unternehmensbereiche sind. Je höher der Differenzierungsgrad ist, desto schwieriger ist die Integration.38

3.1.2   Multivariater oder Situativer Ansatz

Die eben dargestellte Beschreibung der monovariaten Ansätze zur Erklärung der Organisationsstruktur wird in der Literatur als nicht ausreichend angesehen. Kieser und Walgenbach (2010) bezeichnen die Betrachtung eines einzigen Faktors als „unrealistisch“ (Kieser & Walgenbach, 2010, S. 192). Sie konstatieren jedoch, dass die Forschungsarbeiten die multivariaten Ansätze (insbesondere den nachfolgend beschriebenen Situativen Ansatz) richtungsweisend beeinflusst haben. Ziel der multivariaten Forschung ist die Analyse von Situation, Verhalten und Struktur und darauf aufbauend die Messung der Organisationsstruktur mittels Faktor- und Clusteranalysen sowie Korrelationsverfahren. Bei den multivariaten Ansätzen gelten die Untersuchungen der Aston-Gruppe39 (Pugh et al., 1968; Pugh & Hickson, 1976) aufgrund ihrer interdisziplinären Forschung und der Erfassung zahlreicher Variablen der Organisationsstruktur als führend (Nettelnstroth, 2003; Kieser & Walgenbach, 2010). Aus diesem Grund wird an dieser Stelle detaillierter auf diesen Forschungsansatz eingegangen. ← 39 | 40 →

Der Situative Ansatz (auch Kontigenzansatz) entstand als Ansatz der Organisationstheorie in den fünfziger Jahren (Scherm & Pietsch, 2007). Die Basis bildete unter anderem die Bürokratietheorie von Max Weber (1956). Grundlegende Forschungsarbeiten sind der Harvard-Ansatz (Lawrence & Lorsch, 1967) und die Studien der o. g. Aston-Gruppe, auf welche nachstehend detailliert eingegangen wird. Der Situative Ansatz beinhaltet die Annahme, dass strukturelle Unterschiede von Organisationen auf die Besonderheiten der jeweiligen Situation der Organisation zurückgeführt werden können. Die formale Organisationsstruktur40 hat Auswirkungen auf die Effizienz einer Organisation, sie ist eine Kombination aus den Strukturdimensionen. Es gibt jedoch „keine universelle Struktur, die sich in allen Situationen als effizient erweist“ (Kieser & Walgenbach, 2010, S. 40). In der Erweiterung des Situativen Ansatzes wird zusätzlich auch die Wirkung der formalen Organisationsstruktur auf das Verhalten der Organisationsmitglieder und wiederum auf die Effizienz der Organisation analysiert (Abb. 2).

Abbildung 2:     Situativer Ansatz

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Quelle: Kieser und Kubicek (1992, S. 57).

Zunächst wird die Situation der Organisation näher betrachtet. Die Organisationssituation wird Abbildung 3 detailliert dargestellt. Sie ist in die Dimensionen der internen und externen Situation untergliedert. Dies verdeutlicht, dass die Organisationsstruktur in ein Geflecht aus einer großen Anzahl von Einflussfaktoren gebunden ist (Kieser & Kubicek, 1992). ← 40 | 41 →

Abbildung 3:     Dimensionen der internen und externen Organisationssituation

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Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kieser und Kubicek (1992).

Nachfolgend wird die Struktur der Organisation näher betrachtet. Die formale Organisationsstruktur wird durch die sogenannten Strukturdimensionen beschrieben. Diese beinhalten die Strukturmerkmale. Strukturdimensionen bezeichnen verschiedene Typen von organisatorischen Regelungen, deren Kombination die Struktur der Organisation darstellt. Diese sind nicht als Konstante, sondern als Variable gestaltet (Kieser & Kubicek, 1992; Kieser & Walgenbach, 2010). Tabelle 2 beinhaltet zur Begriffsklärung eine Übersicht der in der Forschung genannten Strukturdimensionen41 mit deren zugehörigen Strukturmerkmalen (Kieser & Kubicek, 1992; Kieser & Walgenbach, 2010; Pugh et al., 1968; Mintzberg, 1981).42 In der Literatur gibt es weit mehr Strukturmerkmale, hier aufgeführt sind die Populärsten. Ein allgemein anerkannter, einheitlicher Katalog der Strukturdimensionen existiert bisher nicht (Scherm & Pietsch, 2007). ← 41 | 42 →

Tabelle 2:     Begriffsklärung der Strukturdimensionen und -merkmale

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Strukturdimensionen und deren StrukturmerkmaleBegriffsklärung
1.) Macht in Organisationen 
LeitungsspanneDie Leitungsspanne definiert die Zahl untergebener Mitarbeiter, welche einen Vorgesetzten direkt unterstellt sind. Sie bezeichnet somit die Tiefe der Hierarchie und tangiert die Struktur der Organisation (Hill et al., 1994). Je größer die Leitungsspanne ist, desto weniger Hierarchieebenen sind nötig (Kieser & Walgenbach, 2010).
EntscheidungsdelegationDie Entscheidungsdelegation ist der Trend zur Zuweisung von Entscheidungsrechten auf die unteren Ebenen der Hierarchie. Dieser Grad an Delegation ist umso größer, je mehr Entscheidungsrechte offiziell nach unten verlagert wurden (Kieser & Walgenbach, 2010). Dem entgegengesetzt liegen bei der Entscheidungszentralisation alle Entscheidungsrechte auf der obersten Unternehmensebene. Alle weiteren Hierarchieebenen besitzen keine Kompetenzen mehr (Hungenberg, 1995). „Je geringer die Zahl der am Entscheidungsprozess beteiligten Stellen ist und je eingeengter der Bereich ihrer Entscheidungen ist, umso mehr ist eine Organisation zentralisiert“ (Hage & Aiken, 1970, S. 38).
PartizipationDer Begriff „Partizipation“ beschreibt das Recht der Teilnahme der Mitarbeiter an den Willensbildungsprozessen überstellter Ebenen in der Hierarchie einer Organisation (Hill et al., 1994; Sagie & Koslowsky, 2000).
2.) Spezialisierung 
ArbeitsteilungBei der Arbeitsteilung wird die Gesamtheit der organisationalen Aufgaben in Teilbereiche untergliedert und auf die Mitglieder des Unternehmens aufgeteilt (Kieser & Walgenbach, 2010). Ein hoher Grad der Arbeitsteilung43 führt zu einem steigenden Koordinationsaufwand (Kieser & Walgenbach, 2010; Frese, 2005). ← 42 | 43 →
AutonomieAutonomie beinhaltet den Grad der Eigenständigkeit bei Entscheidungen eines Mitarbeiters hinsichtlich seiner Tätigkeiten. In der Literatur wird dies auch als Möglichkeit der Selbstregulation definiert (Kieser & Walgenbach, 2010; Ulrich et al., 1989). Das Gestaltungsmerkmal ist ein Merkmal der Arbeitsteilung.44
3.) Koordination 
StandardisierungUnter dem Grad der Standardisierung wird das Ausmaß immer gleichartig verlaufender Prozesse verstanden. (Frese, 1992) Diese sind durch Arbeitsanweisungen dokumentiert, welche die Vorgehensweisen im Standardfall beinhalten. Als Kriterium dient bei Hill et al. (1994) in erster Linie der Grad der Routinisierung, an zweiter Stelle die Programmierung. Sie definieren als Programmierung die „Strukturierung von Aktivitätsfolgen“ (Hill et al., 1994, S. 266).
PlanungEine zentrale Planung erfolgt durch zentral unterstützende Stabsabteilungen, während bei einer dezentralen Planung mehrere Funktionsträger über die Hierarchieebenen hinweg die Aufgabe der Planung wahrnehmen.
4.) Formalisierung 
FormalisierungEine Organisation ist umso formalisierter, je größer die Anzahl an Normen und Anweisungen ist (Hage & Aiken, 1970). Gemäß Pugh et al. (1968) werden drei Teildimensionen der Formalisierung unterschieden: die Strukturformalisierung, die Informationsflussformalisierung (Aktenmäßigkeit) und die Leistungsdokumentation (Umfang der schriftlichen Erfassung und Beurteilung der Leistungen)

Quelle: Eigene Darstellung.

Anhand dieser Strukturdimensionen sind Beschreibungen, Vergleiche und Analysen von Organisationen möglich (Bergmann & Garrecht, 2008), wodurch diese für die vorliegende Arbeit zur Beschreibung der Strukturen der Kreditinstitute als geeignet erscheinen. ← 43 | 44 →

Nach der Definition der zentralen Strukturdimensionen ist die Kenntnis der Abhängigkeit dieser voneinander relevant, da im weiteren Verlauf der Arbeit die Abhängigkeit von Organisationsstruktur und Organisationssituation bei den Bankengruppen untersucht wird. Gemäß Kieser und Walgenbach (2010) macht dies eine spätere Unterscheidung von indirekten und direkten Effekten der Situation möglich. Abbildung 4 zeigt die bei Kieser und Kubicek (1992) und Kieser und Walgenbach (2010) auf Basis empirischer Forschungsarbeiten dargestellten zentralen Zusammenhänge zwischen den Strukturdimensionen.45

Abbildung 4:     Zusammenhänge zwischen den Strukturdimensionen

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Quelle: Kieser und Kubicek (1992, S. 192).

+ : symbolisiert eine positive Korrelation, – : symbolisiert eine negative Korrelation.

In der Forschung werden die Strukturdimensionen als abhängige und die Situationsdimension als unabhängige Variable aufgefasst (Kieser & Kubicek, 1992; Kieser & Walgenbach, 2010). Es folgt der Schluss, dass sich spezifische Strukturen für spezifische Situationen eignen – ein sogenannter „Fit“ (Bea & Göbel, 2006, ← 44 | 45 → S. 105). Eine optimale Ausprägung der Organisationsstruktur existiert dabei nicht, vielmehr müssen sich die Organisationsstruktur und das Verhalten der Mitglieder der Organisation an die gegebene Situation anpassen (Kieser & Walgenbach, 2010; Scherm & Pietsch, 2007). Herausragend an der Forschung der Aston-Gruppe ist vor allen Dingen der Einbezug vielzähliger Situations- und Kontextvariablen. Zusätzlich wird der Versuch unternommen, die Ebene der Situation, des Verhaltens und der Struktur in einer konzeptionellen Arbeit zu verbinden, und die Organisationsstruktur mittels empirischer Verfahren zu messen (Nettelnstroth, 2003). Auf organisationaler Ebene findet eine Unterscheidung in die Situations- und die Strukturdimensionen statt – auf der Individualebene werden Verhaltensweisen und Einstellungen betrachtet. Diese werden in Bezug zu den individuellen und kollektiven Effizienzkriterien gesetzt (Kubicek & Wollnik, 1975). Im Gegensatz zum ursprünglichen Aston-Konzept, dem die Annahme stufenweiser Zusammenhänge zugrunde liegt, findet beim erweiterten Aston-Konzept (Abb. 5) eine Verbindung aller Ebenen statt (Nettelnstroth, 2003).

Abbildung 5:     Graphische Darstellung des Aston-Konzeptes

img

Quelle: Kubicek und Wollnik (1975, S. 311).

Mittels der Kontextvariablen (Situationsvariablen) werden die Merkmale von Unternehmen beschrieben. Auf individueller Ebene werden von der Aston-Gruppe ← 45 | 46 → die Rollenvariablen und die Verhaltensweisen und Einstellungen unterschieden. Die Rollenvariablen charakterisieren Aufgabenstellungen und -situationen der Individuen. Dabei herrscht die Annahme, dass diese von den persönlichen Einstellungen der Angestellten und von der Organisationsstruktur beeinflusst werden (Nettelnstroth, 2003). In der Kategorie Verhaltensweisen und Einstellungen wird davon ausgegangen, dass nicht nur die Struktur der Organisation, sondern auch das Individuum selbst einen Einfluss auf die Erfüllung der Aufgaben hat. Bei der Betrachtung der Effizienz werden im Aston-Konzept sowohl harte, als auch weiche Variablen erhoben. Da der Fokus der Forschungsarbeiten der Aston-Gruppe auf der Datenerhebung und der Ermittlung statistischer Zusammenhänge liegt, werden nachfolgend zentrale empirische Ergebnisse dargestellt. Die Ergebnisse zu den Verbindungen zwischen den Kontextvariablen und Strukturdimensionen veranschaulicht Tabelle 3. Eine Überprüfung der Korrelationen der Strukturdimensionen und Kontextvariablen der Aston-Gruppe kommt zu folgenden Ergebnissen:46

Die Strukturdimensionen Standardisierung und Formalisierung korrelieren sehr stark. Mit steigendem Ausmaß immer gleich verlaufender Prozesse steigt auch das Maß an Regelungen, Arbeitsanweisungen und Normen. Die Ergebnisse zeigen, dass mit einem hohen Grad der Arbeitsteilung auch die Zahl an Regelungen, Arbeitsanweisungen und Normen steigt sowie ein hoher Grad immer gleich verlaufender Prozesse einhergeht. Die negativen Korrelationen zwischen der Entscheidungszentralisation und allen weiteren Strukturdimensionen zeigt, dass je höher der Grad der Delegation von Entscheidungen: ← 46 | 47 →

   desto höher ist das Ausmaß an Regelungen, Arbeitsanweisungen und Normen und

   desto gleichartiger verlaufen die Prozesse und

   desto mehr ist die Gesamtheit aller organisationalen Aufgaben in Teilbereiche untergliedert.

Die Untersuchungsergebnisse der Zusammenhänge zwischen ausgewählten Kontext- und Strukturvariablen zeigt Tabelle 4. Es ist auffällig, dass die geographische Streuung keinen nachgewiesenen Einfluss auf die Faktoren Spezialisierung, Standardisierung und Formalisierung hat. Es ist jedoch ein negativer Zusammenhang mit dem Faktor Entscheidungszentralisation vorhanden. Je höher die Zahl räumlich getrennter Betriebseinheiten, desto dezentraler werden Entscheidungen getroffen.

Tabelle 4:     Korrelationskoeffizienten ausgewählter Kontext- und Strukturvariablen

img

Quelle: Child (1972) zitiert nach Kubicek und Wollnik (1973, S. 39).

Die Analyse des Zusammenhanges der Organisationsgröße und der Strukturmerkmale Spezialisierung, Standardisierung, Formalisierung und Zentralisierung durch die Aston-Gruppe zeigt unterschiedlich stark positive Zusammenhänge zwischen der Unternehmensgröße und der Spezialisierung, Standardisierung und Formalisierung. Pugh et al. (1969) kommen zu dem Ergebnis, dass mit steigender organisationaler Größe auch der Grad an Spezialisierung, Formalisierung und Standardisierung zunimmt. Je größer das Unternehmen ist, desto dezentraler werden Entscheidungen getroffen.47

Kritik am Situativen Ansatz

Heutzutage ist das theoretische Grundgerüst des Situativen Ansatzes im Wesentlichen in empirischen Forschungsarbeiten vertreten (Kieser & Walgenbach, ← 47 | 48 → 2010).48 Kritiker des Situativen Ansatzes bemängeln eine sehr deterministische Betrachtungsweise (Child, 1972), die Globalität des Ansatzes (Frese, 1992) und unter methodischen Gesichtspunkten eine Vielzahl von Einflussgrößen, welche nicht vollständig erfasst werden können (Schreyögg, 2008; Kubicek & Welter, 1985). Kritik an der Theorie des Situativen Ansatzes übt Benson (1983), indem er auf die Vernachlässigung der Betrachtung des Macht- und Interessenfaktors und dessen Einfluss auf die Organisationstruktur hinweist. Befürworter des Situativen Ansatzes stellen hingegen dessen realitätsnahe Analysemöglichkeit in den Vordergrund (Wolf, 2005). Kieser und Walgenbach (2010) konstatieren, dass der Situative Ansatz obgleich jeder Kritik besonders durch die Erweiterungsmöglichkeit situativer Einflussfaktoren Vorteile aufweist. Zudem ist der Einbezug weiterer theoretischer Modelle möglich, selbst wenn sich deren theoretische Annahmen unterscheiden. Diese Vorteile werden auch für die vorliegende Forschungsarbeit genutzt, um möglichst realitätsnah die strukturellen Unterschiede deutscher Kreditinstitute unter Einbezug geeigneter theoretischer Ansätze zu betrachten. Nachfolgend wird basierend auf den im vergangenen Abschnitt beschriebenen theoretischen Grundlagen die Ableitung der für die Beantwortung der Forschungsfrage relevanten Strukturmerkmale erarbeitet.

3.2   Ableitung forschungsrelevanter Strukturmerkmale

„Jedes komplexe Gebilde weist eine Vielzahl von Eigenschaften oder Dimensionen auf, von denen für eine bestimmte Problemstellung immer nur eine begrenzte Anzahl relevant ist […]. In gleicher Weise müssen wir Dimensionen der formalen Organisationsstruktur (kurz: Strukturdimensionen) auswählen, die im Zusammenhang mit der Analyse der Einflussgrößen und Wirkung von Organisationsstrukturen relevant sein könnten“ (Kieser & Walgenbach, 2010, S. 65). Es stellt sich in der Folge die Frage, welche Organisationsstrukturen eine große Bedeutung für das in Abschnitt 2 thematisierte Gelingen von Unternehmensveränderungen und Innovation, sowie Flexibilität einer Organisation aufweisen. Da gemäß Knight (1967) und Wilson (1966) die Organisationsstruktur das Innovationsverhalten von Organisationen beeinflusst, werden nachfolgend die Strukturmerkdimensionen und Merkmale aus dem vorangegangenen Abschnitt vor dem Hintergrund von Flexibilität und Innovativität analysiert und um das Strukturmerkmal Macht ergänzt, da wie in Abschnitt 3.1.2 beschrieben, Kritiker des Situativen Ansatzes die fehlende Betrachtung des Faktors von Macht bemängeln. ← 48 | 49 →

3.2.1   Macht in Organisationen

Nachfolgend wird der Faktor Macht in Organisationen in Bezug auf Unternehmensveränderungen betrachtet. Zielgrößen des Change Managements aus Steuerungssicht sind die Faktoren der Macht und Partizipation, also die Beteiligung Betroffener an Veränderungsprozessen (Inversini von Tramelan, 2005; Hafen et al., 2000).49 Inversini von Tramelan (2005) beschreibt die Relevanz von Führungs- und Machtstrukturen hinsichtlich organisationaler Veränderungen. Der Faktor „Führungs- und Machtstrukturen“ wird als relevante Strukturdimension hinsichtlich Flexibilität und Innovativität zur Abgrenzung von Organisationen gesehen. Organisationale Entscheidungen können nicht allein durch Hierarchie und Macht durchgesetzt werden, es bedarf einflussreicher Akteure. Entscheidungen werden in Verhandlungen dieser Akteure getroffen.50 Daher besteht das Streben nach dem Erhalt der Machtposition und dem Ausbau der Reichweite des Einflusses durch die Nutzung der Informationsasymmetrien51 (Crozier & Friedberg, 1979). Als Ursache für Widerstände bei Veränderungsprozessen wird die Bedrohung der Macht gesehen (Stewart & Manz, 1997). Dieser politische Charakter der Wandelprozesse ist eine Ursache für die negative Bewertung von Veränderungen durch die Individuen der Organisation (Goltz & Hietapelto, 2002; Tichy, 1983).52 Aus diesem Grund nehmen die eben genannten Verhandlungen und Konflikte zwischen den Akteuren Einfluss auf die Veränderungsprozesse in den Organisationen. Diese mikropolitischen Verhandlungsprozesse können auf die Machtverteilung der Akteure wirken, was sich wiederum in Widerständen gegen den Wandel ausdrücken kann (Becke, 2002). Wandelprozesse in Unternehmen haben somit oftmals eine Veränderung der Machtdimensionen und -verteilung zur Folge, wodurch die Faktoren Status und Macht Einfluss auf die Einstellung zu Veränderungsprojekten nehmen (Tichy, 1983; Zaltman & Duncan, 1977; Buhl, 1974). Zusammenfassend lässt sich für die vorliegende Arbeit konstatieren, dass insbesondere den handelnden Akteuren in den Veränderungsprozessen eine elementare Rolle für den Erfolg zukommt. ← 49 | 50 →

3.2.2   Partizipation

„Je mehr Betroffene aufgrund einer umfangreichen Partizipation die schließlich getroffenen Entscheidungen „mittragen“, desto weniger bleiben übrig, gegen deren Widerstand das Ergebnis durchgesetzt werden muss.“ (Kirsch et al., 1979, S. 300).

Da wie in Abschnitt 3.2.1. beschrieben Macht und Partizipation Zielgrößen des Change Managements sind, wird nachfolgend das Strukturmerkmal Partizipation betrachtet. In der Literatur wird die partizipative einer machtorientierten Vorgehensweise gegenübergestellt. Während das partizipative Vorgehen den Einbezug Betroffener beinhaltet, werden beim machtorientierten Vorgehen im Veränderungsprozess Entscheidungen durch den Entscheidungsträger getroffen und deren Umsetzung kontrolliert (Inversini von Tramelan, 2005).53 Ein hoher Partizipationsgrad wirkt sich sowohl steigernd auf die Innovativität (Agrell & Gustafson, 1996), als auch auf die Flexibilität (Ulich, 2001; West & Farr, 1989) aus. Er steigert die Kreativität und intrinsische Motivation der Mitarbeiter (Frese et al., 1995). Partizipation bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen dient dem Abbau von Widerständen und der Befähigung bei dem Umgang mit den Veränderungen (Elke, 1999; Ulich, 2001). Untersuchungen zeigen, dass die Mitarbeitermotivation für eine aktive Beschäftigung mit der Veränderung aufgrund von survey-feedback-Prozessen angestiegen ist (Bowers & Hausser, 1977; Gebert, 1976). In der Folge wirkt Partizipation auch durch Information (Inversini von Tramelan, 2005). Partizipation und Austausch von Informationen bauen Widerstände ab, wodurch die Akzeptanz und die Identifikation mit dem Veränderungsprojekt steigen (Schweiger & DeNisi, 1991).

3.2.3   Organisationsstruktur und Leitungsspanne

Formale Organisationen haben in der Regel eine hierarchische Struktur. Daraus folgt, dass Veränderungsprozesse überwiegend von der Hierarchiespitze herab erfolgen (Schreyögg & Sydow, 2009). Eine Leitungsspanne mit einer hohen Eigenständigkeit wirkt sich bei unterstellten Einheiten mindernd auf den Aufwand für Koordination der höher gestellten Einheiten aus. Dies führt in der Folge zu einer Steigerung der Flexibilität (Kieser & Kubicek, 1992; Hafen et al., 2000; Frese et al., 1995; Bleicher, 1996). Eine geringe Anzahl an Hierarchieebenen (große Leitungsspanne) begünstigt somit die Veränderungsfähigkeit und Flexibilität ← 50 | 51 → (Sonntag & Stegmaier, 1999; Elke, 1999), während ganz im Gegensatz dazu eine große Zahl an Hierarchieebenen (kleine Leitungsspanne) diese hemmt (Nippa, 1997). Somit sinkt auch die Bedeutung der hierarchischen Führung als Methode der Koordination (Bleicher, 1996).

3.2.4   Entscheidungsdelegation

Grundsätzlich besitzen Eigentümer von Organisationen die Verfügungsgewalt über alle organisationalen Entscheidungen. Diese können jedoch nicht alle von den Eigentümern alleine getroffen werden, so dass Befugnisse an untergeordnete Stellen delegiert werden müssen. In diesem Zusammenhang ist die Unterscheidung von Entscheidungszentralisation und Entscheidungsdelegation von Bedeutung. Bei einer Entscheidungszentralisation liegen alle Entscheidungsbefugnisse bei der Unternehmensleitung. Bei der Entscheidungsdelegation werden hingegen Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse auf untere Hierarchieebenen verlagert. Die Forschungsarbeiten hinsichtlich der Zusammenhänge des Strukturmerkmals Entscheidungsdelegation und der Veränderungsfähigkeit sowie Innovativität und Flexibilität zeigen folgende Erkenntnisse:

Die Zentralisierung von Entscheidungen verlängert nach Hafen et al. (2000) die Arbeitswege und erhöht gleichermaßen die Reaktionszeit auf Veränderungen. Zusätzlich wird die Flexibilität eingeschränkt und die Eigenständigkeit reduziert (Ulich, 2001; Frei et al., 1996). Eine Entscheidungszentralisation wirkt sich negativ auf die Innovativität aus (West & Anderson, 1996; Agrell & Gustafson, 1996). Die Entscheidungsdelegation hingegen steigert die Kreativität und die intrinsische Motivation der Mitarbeiter (Frese, et al., 1995). Pugh et al. (1969) weisen statistisch nach, dass die Anzahl von Niederlassungen einer Organisation mit der Konzentration von Entscheidungsbefugnissen zusammenhängt.

3.2.5   Spezialisierung

Grundsätzlich werden durch die Spezialisierung die Tätigkeiten der Mitglieder einer Organisation festgelegt und durch Rechte und Pflichten festgehalten. Damit verbunden ist in der Literatur der Begriff der Arbeitsteilung (Kieser & Walgenbach, 2010).

Der Grad der Spezialisierung ist umso niedriger, je weniger stark die Arbeitsteilung zwischen den organisationalen Einheiten ausgeprägt ist (Kieser & Kubicek, 1992). Je größer die Eigenständigkeit der Unternehmenseinheiten ist, desto dynamischer können diese auf externe Anforderungen reagieren, ohne dass ein koordinierender Eingriff von außen notwendig ist (Kieser & Kubicek, 1992; Hafen et al., 2000). Dies liegt unter anderem daran, dass eine bereichsinterne Kom ← 51 | 52 → munikation und Koordination erfolgreicher ist, als eine einheitenübergreifende (Frese et al., 1995; Lawrence & Lorsch, 1967). Zusätzlich werden Probleme und Störungen direkt am Ort der Entstehung beseitigt.54 Dies bedingt einen hohen Grad an Autonomie. In der Forschung wird davon ausgegangen, dass ein geringer Grad der Spezialisierung und ein hohes Maß an Autonomie eine vorteilhafte Wirkung auf die organisationale Flexibilität haben (Hill et al., 1992; Ulich, 2001; Frei et al., 1996). Autonomie ist ein Gestaltungsmerkmal der Arbeitsteilung, welches die intrinsische Motivation von Mitarbeitern fördern kann (Ulrich et al., 1989). Sie beinhaltet den Grad der Eigenständigkeit der Mitarbeiter hinsichtlich ihres Tätigkeitsgebietes.55 In diesem Zusammenhang ist in der Literatur auch von „Selbstregulation“ die Rede. Das Thema der Selbstregulation ist für eine gesteigerte Flexibilität zentral (Frei et al., 1996). Aus diesem Grund wird das Strukturmerkmal „Autonomie“ als weiteres Merkmal der Strukturdimension „Spezialisierung“ für die vorliegende Forschungsarbeit definiert.56

3.2.6   Koordination: Standardisierung und Planung

Die im vorangegangenen Abschnitt 3.2.5 beschriebene Arbeitsteilung erhöht den Bedarf an Koordination. In der Literatur wird die Strukturdimension Koordination in die Strukturmerkmale der Standardisierung und der Planung unterteilt (Inversini von Tramelan, 2005).

Unter Standardisierung wird das Ausmaß immer gleich verlaufender Prozesse verstanden (Frese, 1992). Diese sind durch Arbeitsanweisungen dokumentiert, welche die Vorgehensweise im Standardfall beinhalten. In der Wissenschaft vermindert die Standardisierung von Tätigkeiten den Grad der Innovativität (Schlicksupp, 1992; Amabile et al., 1996). Je höher der Grad der Standardisierung, desto geringer ist zusätzlich die Wahrscheinlichkeit einer flexiblen Reaktion auf Umweltveränderungen (Kieser & Kubicek, 1992; Hafen et al., 2000; Scholl, 2004). Eine Standardisierung der Arbeit wird auch von Expertenseite als nicht veränderungsförderlich beurteilt (Nippa, 1997).

Die Strukturdimension Koordination beinhaltet wie vorstehend beschrieben weiterhin auch das Strukturmerkmal Planung. In der Literatur werden zentrale ← 52 | 53 → und dezentrale Planung unterschieden. Eine zentrale Planung erfolgt durch zentral unterstützende Stabsabteilungen, während bei einer dezentralen Planung mehrere Funktionsträger über die Hierarchieebenen hinweg die Aufgabe der Planung wahrnehmen. Eine zentralisierte Planung verringert die Eigenständigkeit der Unternehmenseinheiten und wirkt sich somit flexibilitätsmindernd aus (Ulich, 2001). Das Thema der Selbstregulierung ist für eine gesteigerte Flexibilität zentral (Frei et al, 1996). Zu dieser Selbstregulierung gehört auch eine dezentrale Planung, da diese die Eigenständigkeit und somit die Flexibilität fördert (Ulich, 2001).

3.2.7   Formalisierung

Unter Formalisierung wird die schriftliche Fixierung der Regeln der Organisation verstanden. Diese sind u. a. in Arbeitsanweisungen, Protokollen, Vorstandsbeschlüssen und Handbüchern vermerkt. Formalisierung ist somit ein Kennzeichen der Bürokratisierung (Kieser & Walgenbach, 2010). Gemäß Pugh et al. (1968) werden drei Teildimensionen der Formalisierung unterschieden: die Strukturformalisierung (schriftliche Fixierung der Regeln der Organisation), die Informationsflussformalisierung (Aktenmäßigkeit) und die Leistungsdokumentation (Umfang der schriftlichen Erfassung und Beurteilung der Leistungen).

Eine Organisation ist umso formalisierter, je größer die Anzahl der schriftlich fixierten Regeln ist. Ein hoher Grad an Formalisierung des Informationsflusses hemmt die Veränderungsfähigkeit von Organisationen, da eine hoch formalisierte Aufgabe nur wenig Möglichkeiten zur Generierung alternativer Lösungen und Methoden bietet. Das Nichteinhalten von Regelungen kann zusätzlich Konsequenzen für den Aufgabenträger haben (Hage & Aiken, 1970). Dies untermauert die empirische Forschungsarbeit von Burns und Stalker (1994), welche die negativen Auswirkungen eines hohen Formalisierungsgrades hinsichtlich Innovationsfähigkeit und Flexibilität untersucht haben. Unter Formalisierung wird die sogenannte Aktenmäßigkeit verstanden, deren Ziel gemäß der klassischen Bürokratielehre von Weber die Dokumentation und Archivierung zu Kontrollzwecken ist (Kieser & Kubicek, 1992). Hafen et al. (2000) weisen hier auf eine Ambivalenz hin. Ihrer Ansicht nach steigt die Bedeutung der Formalisierung des Informationsflusses, da diese in strukturierter Form zur Entscheidungsfindung beiträgt. Dies ist insbesondere im Bereich der Dezentralisierung und Delegation von Entscheidungen von Bedeutung. Sie konstatieren demnach, dass die Formalisierung des Informationsflusses mehr den Zweck der Unterstützung von Entscheidungsprozessen dient und weniger der Entscheidungskontrolle. ← 53 | 54 →

3.3.   Zwischenfazit

Nachfolgend werden zunächst auf Basis der vorangegangenen Analyse die optimalen Strukturausprägungen für Veränderung, Innovativität und Flexibilität aufgezeigt. Danach wird das Thema des Change Managements mit Hinblick auf die Forschungsfrage, inwiefern Unterschiede im Bereich der Unternehmensveränderungen und der Innovativität zwischen den deutschen Bankengruppen existieren betrachtet.

Zwischenfazit: Optimale Strukturausprägungen für Veränderung, Innovativität und Flexibilität

Organisationen sind keine statischen Konstrukte. In jedem Moment läuft eine Vielzahl an internen und externen Prozessen ab, welche die gesamte Organisation manchmal schneller, manchmal langsamer wandelt. Wenn diese Veränderungen ein Maß übersteigen, so können die bestehenden Strukturen der Organisation die neuen Anforderungen nicht mehr erfüllen, so dass sich die Struktur des Unternehmens weiterentwickeln und angleichen muss.

Zusammenfassend zeigen die Erkenntnisse der Forschungsarbeiten von Burns und Stalker (1961),57 dass mit steigender Umweltdynamik eine Organisationsstruktur benötigt wird, die rasche Anpassungsmöglichkeiten an die Umwelt bietet. In der vorliegenden Arbeit wird für den Bankensektor von einer dynamischen Umwelt ausgegangen. Dies geschieht vor dem Hintergrund der stetig neuen gesetzlichen Anforderungen, der veränderten Kundenbedürfnisse und der Notwendigkeit der Bewältigung der Herausforderungen des Demographischen Wandels zur langfristigen Sicherung der Überlebensfähigkeit der Banken.58

In einer dynamischen Umwelt existiert vor allen Dingen ein geringer Grad an Spezialisierung und Formalisierung, eine geringe Gliederungstiefe sowie Dezentralisation von Entscheidungen (Kieser & Walgenbach, 2010). Die in Abschnitt 3.1.1 beschriebenen organischen Organisationen sind innovativer und flexibler, als die mechanistisch-bürokratischen Organisationen (Inversini von Tramelan, 2005). Bürokratische Strukturen zeichnen sich durch einen hohen Grad an Spezialisierung, Standardisierung, Formalisierung und Entscheidungszentralisation aus (Frese, 1992). Diese Erkenntnis ist grundlegend für die Bewertung flexibler Strukturen. Dies und die Analyse der vorangegangenen Abschnitte, sowie ← 54 | 55 → die Forschungsarbeiten zur Flexibilität und Innovativität von Organisationen (Wagner, 1989; Kieser & Walgenbach, 2010; Smith, 1988; Delbecq & Weiss, 1988; Hage J., 1988) ergeben die in Tabelle 5 aufgeführten Strukturausprägungen, welche veränderungs-, flexibilitäts- und innovationsfördernd wirken.

Tabelle 5:     Innovative und flexible Organisationsstrukturen

StrukturmerkmalAusprägungsgrad
LeitungsspanneGroß

(geringe Anzahl an Hierarchieebenen)
EntscheidungszentralisierungGering
PartizipationHoch
SpezialisierungGering
ArbeitsteilungGering
Selbstabstimmung bzw. AutonomieHoch
StandardisierungGering
StabsabteilungenWenige
FormalisierungGering
OrganisationsmodellOrganisch in dynamischen Umwelten59

Quelle: Eigene Darstellung.

Zwischenfazit: Change Management

Nach der grundlegenden Definition der Begriffe Change Management, Innovativität und Flexibilität und der Theorie des Change Managements im vergangenen Abschnitt 2 wird nachfolgend das Thema des Change Managements mit Hinblick auf die Forschungsfrage, inwiefern Unterschiede im Bereich der Unternehmensveränderungen und der Innovativität zwischen den deutschen Bankengruppen existieren zusammengefasst.

Grundsätzlich findet die Ausgestaltung der Organisation auf verschiedenen Ebenen statt (Reichwald & Möslein, 1999). Die Forschung hat sich dem Thema Change Management sowohl auf individueller Ebene bzw. der Teamebene (Mikroebene), als auch auf organisationaler Ebene (Makroebene) genähert (Pescher, 2010; Stock-Homburg, 2007; Pettigrew et al., 2001). Die individuelle Ebene be ← 55 | 56 → fasst sich mit der Frage, wie einzelne Individuen mit der Veränderung umgehen, während die Perspektive der Organisation im Kern die Aktionen der kulturellen, strategischen, prozessualen und strukturellen Veränderungen beinhaltet (Stock-Homburg, 2007). Auf der Makroebene ist insbesondere die strategische Ausrichtung von Bedeutung (Rajagopalan & Spreitzer, 1996).

Im Bereich der Change Management Forschung mit dem Fokus der Kreditinstitute existieren im Wesentlichen Forschungsarbeiten zu internationalen Kreditinstituten. Nachfolgend werden einige Arbeiten beispielhaft aufgeführt:

   Zajac et al. (2000) analysieren mittels einer Regressionsanalyse im Rahmen einer Längsschnittstudie 4000 US-Banken auf Basis der Daten der „Federal Home Loan Bank“. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass die strategischen Veränderungen der Unternehmen hinsichtlich ihres Ausmaßes, des Zeitpunktes und der Richtung eine Auswirkung auf den Erfolg haben. So sind jene Banken erfolgreicher, die aufgrund einer Veränderung den Status des dynamisch strategischen „Fit“ erlangen.

   Fox-Wolfgram et al. (1998) untersuchen auf Basis des Ansatzes von Miles und Snow (1978) die Anpassungsfähigkeit einer „defender“ und einer „prospector“ Bank im Zeitverlauf.60 Während bei der „defender“-Bank Faktoren aus dem Bereich der Strategie, der Struktur und der Organisation den Veränderungsprozess zum Scheitern bringen, bewirken diese bei der „prospector“-Bank eine Neuorientierung. Die in beiden Fällen auftretenden Widerstände unterscheiden sich voneinander.

   Den Widerstand von Mitarbeitern bei organisationalen Veränderungen in Kreditinstituten untersucht Beuck (2005). Im Fokus steht die „Entstehung einer negativen verhaltensrelevanten Einstellungsbildung gegenüber organisatorischen Veränderungen“ (Beuck, 2005, S. 7).

Zu den Unterschieden im Bereich Change Management im deutschen Bankensektor existiert eine im Vergleich zu den internationalen Arbeiten geringe Zahl ← 56 | 57 → von Forschungsarbeiten. Beispielhaft sei hier die Forschungsarbeit von Auerbach (2009) genannt.61 Dieser untersucht Unterschiede zwischen Sparkassen und Kreditgenossenschaften hinsichtlich des Erfolges (Wertentwicklung) und der prozessualen und strukturellen Erfolgsfaktoren (hier CIR und RORWA) bei Fusionen. Er kommt zu dem Ergebnis, dass der Situative Ansatz besonders geeignet für die Analyse der Erfolgsfaktoren des Fusionserfolges ist.62 Seine empirische Analyse des Fusionserfolges zeigt, dass im Jahr der Fusion sowohl Sparkassen, als auch Kreditgenossenschaften schlechtere Erfolgskennzahlen ausweisen als Institute, die nicht fusioniert haben. Diese werden jedoch mit dem weiteren Zeitverlauf kompensiert. Positive Effekte (im Bereich des CIR) zeigen sich im dritten und vierten Jahr nach der Fusion. Der institutsspezifische Vergleich zeigt jedoch, dass fusionierende Kreditgenossenschaften nur einen schwachen Effizienzgewinn hinsichtlich der Kosten haben. Dem steht ein negativer Einfluss auf die langfristige Profitabilität gegenüber. Die Sparkassen zeigen im Vergleich hingegen Fusionserfolge in beiden Bereichen. Hier werden ein geringes CIR und erhöhter RORWA nachgewiesen.

Pieper (2005) betrachtet in seiner Forschungsarbeit den Strukturwandel im deutschen Bankensektor und die Rolle der Banken im regionalen Wirtschaftsgeschehen bei der Kreditvergabe. Wesentliche Veränderungsprozesse für die Banken sind regulatorische Anforderungen und neue Technologien sowie Produkte. Im Ergebnis wird die Tendenz der Zentralisierung der Banken und deren Mitarbeiter in den Städten festgestellt. Dies geht mit einer Bündelung von Entscheidungskompetenzen einher, welche den Wirkungskreis des Filialleiters einschränkt. Computergestützte Verfahren bei der Kreditentscheidung standardisieren die Daten und ermöglichen einen Wissensverzicht bei den Mitarbeitern. Die automatisierte Bearbeitung und Entscheidung senkt die Kosten. Im Kern konstatiert Pieper (2005) einen Zusammenhang der Veränderungsprozesse im Bankensektor und den regionalen Wirtschaftsprozessen. Die Zentralisierung der Banken führt zu einer Reduzierung des direkten Kundenkontaktes und der Verfügbarkeit von Wissen in den Filialen. Die Berücksichtigung regionaler Gegebenheiten nimmt aufgrund der Standardisierung ab. Dies hat eine Konditionsverschlechterung bei der Kreditvergabe vor allen Dingen kleinere Unternehmen betreffend zur Folge. Auch bei einer regionalen Betrachtung sind Regionen mit einer Konzentration bestimmter Branchen, sowie weniger solventen Unternehmen benachteiligt (beispielhaft wird die Baubranche in ostdeutschen Bundesländern angeführt). ← 57 | 58 →

In der allgemeinen Change Management Forschung gibt es einige Veröffentlichungen, welche eine Metasicht der existierenden Studien bieten (Stock-Homburg, 2007; Pettigrew et al., 2001; Fernandez & Rainey, 2006; Robertson et al., 1992; Pescher, 2010).63 Obwohl das Thema des Veränderungsmanagements seit über fünfzig Jahren erforscht wird, gibt es trotz allem bisher kein gemeinhin akzeptiertes Theoriemodell (Staehle, 1999; Collins, 1998; Bullock & Batten, 1985). In der Literatur existiert neben den theoretischen Ansätzen eine Vielzahl von Phasenmodellen der Veränderung.64 Phasenmodelle beinhalten die organisationalen Veränderungen und deren Auswirkungen im Fluss der Zeit (Stock-Homburg, 2007).65 Sie verdeutlichen den Stand des Fortschrittes abrupter und kontinuierlicher Entwicklungen (Poole, 2004). Bullock und Batten (1985) konstatieren als Grund für die fehlende Festlegung auf ein gemeingültig akzeptiertes Phasenmodell den Mangel an Bewertungskriterien, welcher zu einer subjektiven Betrachtung führt. Kritik an einigen Phasenmodellen66 wird hinsichtlich des „Top-Down-Ansatzes“, bei welchem die Mitarbeiterperspektive vernachlässigt wird geäußert. Übergreifende Veränderungsprozesse können in den Phasenmodellen in ihrer Richtung lediglich Top-Down durchgesetzt werden. In der Literatur wird hingegen die Meinung vertreten, dass jedoch im Gegenzug eine bottom-up Planung durch die beteiligten Mitarbeiter hinsichtlich der konkreten Umsetzung der Veränderungen aufgrund des vorhandenen Know-hows fernab der strategischen Planung sinnvoll ist (Doppler et al., 2011). ← 58 | 59 →

In der empirischen Change Management Forschung existiert eine große Anzahl an Arbeiten, auf welche an dieser Stelle nicht eingegangen werden kann. Für die vorliegende Arbeit sei nachfolgend die empirische Forschungsarbeit von Vahs und Leiser (2007)67 genannt, da diese für die vorliegende Arbeit relevante Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen erforscht. Vahs und Leiser (2007) konstatieren auf Basis ihrer Forschung, dass der Erfolg der Veränderungsprozesse vorwiegend an das Management weicher Faktoren, wie die Kommunikation, Veränderungsmotivation, Commitment, Partizipation und den Umgang mit Widerständen geknüpft ist. Dabei ist den divergierenden Interessen der Stakeholder Aufmerksamkeit zu schenken.

Einen zusammenfassenden Überblick über 137 empirische Arbeiten zwischen 1990 und 2005 zu Veränderungen in Unternehmen bietet Stock-Homburg (2007).68 Sie kommt zu dem Ergebnis, dass die Veränderungen von Unternehmen bereits eine intensive Erforschung erfahren haben, identifiziert aber dennoch inhaltliche, methodische und theoretische Forschungslücken. Demnach werden zunächst hinsichtlich der theoretischen Grundlagen der analysierten Arbeiten „ökonomische Ansätze in der empirischen Change Management Forschung nicht berücksichtigt“ (Stock-Homburg, 2007, S. 848). In den Implikationen für künftige Forschungsarbeiten empfiehlt Stock-Homburg (2007) u. a. einen verstärkten Einbezug ökonomischer Theorien (institutionenökonomischer Ansätze) im Bereich der Organisationsveränderungen auf Mikro- und Makroebene, da diese bis dato in der empirischen Forschung zum Change Management kaum eine Anwendung finden.69 Begründet wird dies mit der Bedeutung des nutzenmaximierenden ökonomischen Verhaltens der bei Veränderungen in Unternehmen ← 59 | 60 → beteiligten Akteure, deren Arbeitsvoraussetzungen sich aufgrund der Organisationsveränderungen ebenfalls wandeln. Sie subsummiert, dass eine Untersuchung der Wirkung von Anreizsystemen eines Unternehmens (in der Rolle des Prinzipals) auf den Grad der Veränderungsbeteiligung der Mitarbeiter (Agenten) mit Fokus auf die Prinzipal-Agenten-Theorie70 von Interesse ist. Das ökonomische Handeln der beteiligten Individuen ist hier von zentraler Bedeutung. An dieser Forschungslücke wird in der vorliegenden Arbeit durch Verbindung der institutionenökonomischen Betrachtung der Bankengruppen mit den Ansätzen des Change Managements angesetzt.

Im nachfolgenden Abschnitt werden daher die für die spätere Analyse der Unterschiede zwischen den Bankengruppen der deutschen Kreditwirtschaft fundamentalen institutionenökonomischen Grundlagen gelegt.

4   Institutionenökonomische Grundlagen

Der Begriff der Neuen Institutionenökonomik (NIÖ) ist auf Williamson (1975) unter dem Begriff „New Institutional Economics“ zurückzuführen. Als initial wird jedoch der Aufsatz „The Nature of the Firm“ von Coase (1937) genannt. Die NIÖ beschäftigt sich mit ökonomischen Institutionen, deren institutioneller Gestaltung und dem ökonomischem Verhalten in Institutionen (Göbel, 2002). Nach Auffassung der NIÖ sind (im Gegensatz zur Neoklassik) in der Wirtschaft aufgrund vorkommender Koordinations- oder Motivationsprobleme bei der Interaktion von Menschen Institutionen notwendig.71 Der Begriff der Institution ist, wie beispielhaft nachfolgend aufgeführt, in der Literatur nicht einheitlich definiert:

   North (2009) definiert Institutionen wie folgt: „Institutions include any form of constraint that human beings devise to shape human interaction“ (North, 2009, S. 4).

   Nach Göbel (2002) sind Institutionen „Systeme von verhaltenssteuernden Regeln bzw. durch diese gesteuerte Handlungssysteme“ (Göbel, 2002, S. 3).

   Erlei et al. (2007) verstehen unter dem Begriff der Institution „generell einen Vertrag oder ein Vertragssystem, eine Regel oder ein Regelsystem, jeweils inklusive ihrer Durchsetzungsmechanismen durch den oder die das Verhalten von Individuen kanalisiert wird“ (Erlei et al., S. 22). ← 60 | 61 →

Die NIÖ untergliedert sich in die folgenden zentralen Forschungsteilansätze (Göbel, 2002; Picot et al., 2008; Herzog, 2010): Die Prinzipal-Agenten-Theorie (Agencytheorie), die Transaktionskostentheorie und die Theorie der Verfügungsrechte (Property-Rights-Ansatz), auf welche nachfolgend näher eingegangen wird.

4.1   Institutionenökonomische Ansätze

4.1.1   Prinzipal-Agenten-Theorie

Die Prinzipal-Agenten-Theorie hat ihren Ursprung bei Ross (1973).72 Der Prinzipal beauftragt den Agenten mit der Erbringung einer Dienstleistung, Herstellung einer Sache oder dem Herbeiführen eines bestimmten Erfolges auf Vertragsbasis. Der Agent erhält hierfür eine Vergütung. Die Prinzipal-Agenten-Theorie stellt die Interessenskonflikte und Leistungsbeziehungen zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent) dar, welche sich aufgrund der Trennung von Unternehmenssteuerung und Unternehmenseigentum ergeben (Göbel, 2002). Diese Agency-Beziehung wird definiert „as a contract under which one or more persons (the principal(s)) engage another person (the agent) to perform some service on their behalf which involves delegating some decision making authority to the agent“ (Jensen & Meckling, 1976, S. 308). Die Prämissen einer Agency-Beziehung stellt Göbel (2002) wie folgt dar:

1.  Die Auswirkung der Entscheidungen bzw. Handlungen des Agenten können für den Prinzipal von positiver oder negativer Natur sein,

2.  Das Verhalten von Prinzipal und Agent ist nutzenmaximierend (Homo Oeconomicus),73

3.  Die Nutzenvorstellungen von Prinzipal und Agent können divergieren,

4.  Es herrscht Informationsasymmetrie: Der Agent hat gegenüber dem Prinzipal einen Informationsvorsprung, welcher ihm Handlungsspielraum gibt. ← 61 | 62 →

Grundsätzlich verfügt demnach der Prinzipal über weniger Informationen als der Agent, welcher seinen Informationsvorsprung zur Maximierung des Eigennutzens opportunistisch nutzen kann (Informationsasymmetrie). Dies führt zu einer Abweichung von der sogenannten First-best-Lösung (der Lösung, bei der Tausch und Abstimmung in einer Welt kostenloser Informationen optimal funktionieren würden). Die Agency-Kosten beinhalten wirtschaftlich die Differenz zwischen der First-best-Lösung und der Second-best-Lösung aufgrund unvollkommener Information. Das Ziel agency-theoretischer Gestaltung der Institutionen ist die Erreichung einer möglichst nah an der First-best-Lösung gearteten Second-best-Lösung durch Reduktion der Agency-Kosten (Picot et al., 2008). Nach Jensen und Meckling (1976) setzen sich die Agency-Kosten zusammen aus:

1.  den Kontroll- und Überwachungskosten des Prinzipal zur Überwachung der Einhaltung von Budget, Vorschriften usw. (Monitoring Expenditures),

2.  den Kosten des Agenten, dem Prinzipal glaubhaft zu signalisieren, dass er keine missbräuchliches Verhalten stattfindet und den Kosten, im Bedarfsfall eine Entschädigung zu versichern (Bonding Expenditures) und

3.  dem verbleibenden Wohlfahrtsverlust (Kosten, die selbst durch umfassende vorgenannte Monitoring und Bonding Expenditures nicht vermieden werden können).

Unter diesen Annahmen ist das Risiko beträchtlich, dass der Agent seinen Nutzen zu Ungunsten des Prinzipals maximiert. Die vorbenannten asymmetrischen Informationen zwischen den beteiligten Akteuren werden in Tabelle 6 nach dem Kriterium des Entstehungszeitpunktes (vor oder nach Vertragsabschluss) in Problemtypen differenziert. Aufgrund vorstehender Probleme der Informationsasymmetrie betrachtet die Prinzipal-Agenten-Theorie auch die Wirksamkeit von Anreizstrukturen als Instrument zur Steuerung des Verhaltens des Agenten (Lux, 2007). Ziel der Anreize ist die Erreichung der Übereinstimmung der Interessenslagen. Diese werden schon vor Vertragsbeginn fixiert (Eisenhardt, 1989). Die Erlebnisbeteiligung mindert den Informationsbedarf des Prinzipal über die Aktivitäten des Agenten (Kieser & Walgenbach, 2010). ← 62 | 63 →

Tabelle 6:     Arten der Informationsasymmetrie – Problemtypen von Agency-Beziehungen

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ProblemtypErklärungInformationsproblem
hidden characteristicsInformationsasymmetrien vor Vertragsabschluss Qualitätsunsicherheit; für den Prinzipal verborgene Eigenschaften und Leistungen des Agentenadverse selection: Gefahr der Auswahl schlechter Vertragspartner, Gefahr von Zieldifferenzen
hidden intentionVor oder nach Vertragsabschluss; Informationsdefizite über verborgene Absichten des Agentenadverse selection, hold up: Agent nutzt die Abhängigkeit des Prinzipals zu seinem Vorteil; Nichtverifizierbarkeit von Verträgen
hidden actionInformationsasymmetrien nach Vertragsabschluss; die Tätigkeiten, Anstrengung und der Einsatz des Agenten sind für den Prinzipal nicht ersichtlichshirking: Drückebergerei; moral hazard: des opportunistisches Ausnutzen des Informationsnachteiles des Prinzipal durch das Zurückhalten von Leistungen
hidden informationNachvertragliche Informationsasymmetrien Vertragsabschluss; der Prinzipal ist nicht über entscheidungsrelevante Aspekte oder Zustände informiert, Informationsasymmetrie aufgrund Spezialkenntnisse des AgentenEigennützige Entscheidungen des Agenten zur Erzielung von „fringe benefits“ (Machtgewinn, Status etc.)

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kräkel (2010), Göbel (2002) und Picot et al. (2008).

Kritiker der Prinzipal-Agenten-Theorie bemängeln die Einseitigkeit der Betrachtung von vertraglichen Problemen aus Sicht des Prinzipal mit der Begründung, das auch der Prinzipal selbst den Agenten täuschen kann, um eventuellen Gehaltszahlungen nicht nachkommen zu müssen (Kieser & Walgenbach, 2010). Weiterhin wird bemerkt, dass trotz Beinhaltung des Faktors der Ungewissheit in der Prinzipal-Agenten-Theorie bereits bei Abschluss des Vertrages durch Anreiz- und Steuerungssysteme eventuellen Problemen vorgebeugt werden kann, und sich somit die Zukunft durch Vorhersehbarkeit auszeichnet (Ebers & Gotsch, 2006).74 ← 63 | 64 →

4.1.2   Transaktionskostenansatz

Die Existenz von Transaktionskosten ist eine Grundannahme der NIÖ. Der Transaktionskostenansatz ist auf Coase (1937) zurückzuführen, und wurde von Williamson (1985) weiterentwickelt. Nach Coase (1937) verursacht die Marktbenutzung Kosten, wobei die Transaktion von zentraler Bedeutung ist.

Es existiert keine einheitliche Definition des Begriffes der Transaktion (Scherm & Pietsch, 2007). Williamson (1985) definiert den Begriff wie folgt: „A transaction occurs when a good or service is transferred across a technologically separable interface. One stage of acitivity terminates and others begins“ (Williamson, 1985, S. 41). Diese Definition ist gemäß Göbel (2002) in der Wissenschaft am prominentesten. Vorherrschend bei dieser Betrachtung ist der Übergang materieller oder immaterieller Güter.

Transaktionen verursachen Kosten der Verwirklichung des Leistungsaustausches durch Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung. Hierzu gehören ebenfalls schwer quantifizierbare Nachteile, wie die der notwendigen Vertragsüberwachung (Picot et al., 2008). In dem Transaktionskostenansatz werden spezifische Transaktionstypen den passenden Strukturen der Überwachung mit dem Ziel der Vermeidung von Verschwendung zugeordnet (Williamson, 1991). Diese Transaktionskosten und eine begrenzte Kapazität der Informationsaufnahme der Individuen bedingen Informationsasymmetrien zwischen den Akteuren. Die Unterstellung begrenzter Rationalität und opportunistischen Handelns (der Verfolgung des Eigeninteresses) ist hier vorherrschend. ← 64 | 65 →

Die Prinzipal-Agent-Theorie beruht auf denselben Verhaltensannahmen, wie die Transaktionskostentheorie. Während die Prinzipal-Agenten-Theorie jedoch die Leistungsbeziehungen unter dem Gesichtspunkt Arbeitnehmer-Arbeitgeber betrachtet, werden diese bei der Transaktionskostentheorie global als Leistungsbeziehung ökonomischer Akteure gesehen. Über die Transaktionskostentheorie hinaus ist bei der Prinzipal-Agenten-Theorie die Risikoneigung der Akteure von Bedeutung, welche bei Abweichung die Betrachtung einer effizienten Risikoallokation notwendig macht (Picot et al., 2008; Jensen & Meckling, 1976; Ross, 1973).75 Kritiker beider Theorien bemängeln das von Opportunismus und Eigennutzmaximierung dominierte negative Menschenbild. Ein weiterer Kritikpunkt ist die schwierige Operationalisierbarkeit und Messbarkeit der Agentur- und der Transaktionskosten. Diese werden dadurch als willkürlich erachtet (Scherm & Pietsch, 2007).

4.1.3   Verfügungsrechteansatz

Der Untersuchungsgegenstand der Theorie der Verfügungsrechte sind die „property rights“ (im Deutschen: Verfügungsrechte, Eigentumsrechte, Handlungsrechte, Dispositions- oder Vermögensrechte).76 Furubotn und Pejovich (1972) definieren die Verfügungsrechte als „the right of ownership in an asset, whether by a private party or a state, is understood to consist of the right to use it, to change its form and substance, and to transfer all rights in the asset [...].“ (Furubotn & Pejovich, 1972, S. 1139 f.). Die Verfügungsrechte werden streng ökonomisch in vier Einzelrechte unterteilt (Alchian & Demsetz, 1972; Demsetz, 1967; Furubotn & Pejovic, 1974):

   Usus: das Recht zur Nutzung einer Sache

   Abusus: das Recht, die Sache in Form und Aussehen zu modifizieren

   Usus fructus: das Recht, Erträge (und Einbußen) durch die Nutzung der Sache zu behalten und

   Ius abutendi: das Recht, die Sache vollständig oder zum Teil zu veräußern, oder zur Verfügung zu stellen.

Die ersten beiden Rechte werden als Koordinationsrechte bezeichnet. Sie beinhalten die Verfügungsmacht und sind delegierbar. Bei den anderen Rechten handelt ← 65 | 66 → es sich um die Vermögensrechte, welche die Eigentümer haben (Paaßen, 1991). Die vollständigen Rechte hat das Individuum, das alle vier Rechte an einer Sache inne hat (Kieser & Ebers, 2006). Bei dem Verfügungsrechteansatz werden im Rahmen von Verträgen die Verfügungsrechte vollständig oder teilweise übertragen. In der Kernthese beeinflussen Struktur und Inhalt der Verfügungs- und Eigentumsrechte hierbei die Ressourcennutzung und Ressourcenzuordnung absehbar und spezifisch (Blum et al., 2005).

Die Theorie der Verfügungsrechte beinhaltet die Axiome des Vorhandenseins von Verfügungsrechten, der Entstehung von Transaktionskosten, der Nutzenmaximierung der Individuen und der Beeinflussung durch externe Effekte77 (Coase, 1960; Furubotn & Pejovich, 1972; Kieser & Ebers, 2006). Der Verfügungsrechteansatz betrachtet die Wirkungen unterschiedlicher Positionen der Verfügungsrechte in Bezug auf das Verhalten von Individuen. Diese verhalten sich gemäß des „Homo oeconomicus“78 wie vorstehend beschrieben nutzenmaximierend hinsichtlich ihrer Verfügungsrechte. Als Hypothese gilt, dass die Verteilung der Verfügungsrechte einen absehbaren Einfluss auf die Nutzung derselben, die Entscheidungen und das Verhalten hat (Göbel, 2002).

Als Ideal der Verfügungsrechtsstruktur wird aus ökonomischer Sicht das „unverdünnte“ Eigentum gesehen, wonach die Rechte vollständig zugeteilt (konzentriert) sind (Picot et al., 2008; Göbel, 2004).79 Dieses Ideal ist in der Realität jedoch aufgrund der Transaktionskosten nicht zu verwirklichen (Picot et al., 2008). Die Übertragung der Verfügungsrechte wird als Transaktion bezeichnet.80 Grundsätzlich führt das Verteilen, Bilden, Übertragen, Zuordnen und Durchsetzen der Verfügungsrechte zu Transaktionskosten (Picot et al., 2008). Es gibt einen starken Zusammenhang zwischen Verfügungsrecht und Transaktionskosten (Kräkel, 2010). Die Transaktionskosten nehmen mit steigender Verfügungsrechteverteilung zu und können mittels positiver externer Effekte, wie bspw. Anreizsystemen ausgeglichen werden (Hungenberg, 1995). Die Verteilung der Verfügungsrechte ← 66 | 67 → bedingt teure und vielschichtige Transaktionen und steht in Abhängigkeit mit der Nutzenmaximierung der Individuen (Föhr, 1997). Wird das Ideal des unverdünnten Eigentumes nicht erreicht, sind die Verfügungsrechte beschränkt (die vollständigen Rechte sind nicht vereint). Dies ist der Fall, wenn eine Verteilung der Verfügungsrechte auf unterschiedliche Personen stattfindet, im Falle des Gemeineigentums oder wenn diversen Eigentümerrechten nicht nachgekommen werden darf und Rechte auf unterschiedliche Akteure zu gleicher Zeit verteilt sind (Kieser & Ebers, 2006; Picot et al., 2008). Es wird von einer Verdünnung der Verfügungsrechte gesprochen. Diese wirkt sich negativ auf die Effizienz aus. Die Verdünnung der Verfügungsrechte erzeugt Probleme bspw. in Form von Interessenskonflikten aufgrund der Teilung der Rechte sowie der Kosten der Durchsetzung von Rechten (Göbel, 2004). Je verdünnter die Verfügungsrechte sind, desto geringer ist dabei der Wert der Ressource aus Eigentümersicht (Göbel, 2002). Je höher die Transaktionskosten und je verdünnter die Verfügungsrechte sind, desto geringer ist der erreichbare Nettonutzen der Akteure (Kieser & Ebers, 2006).

4.2   Zwischenfazit

In der Literatur werden die in den vorangegangenen Abschnitten beschriebenen Ansätze der Institutionenökonomik mit jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten betrachtet.81 Tabelle 7 zeigt eine Übersicht der institutionenökonomischen Ansätze hinsichtlich der Einflussgrößen, Gestaltungsvariablen und Effizienzkriterien. In der Forschung wird die Prinzipal-Agenten-Theorie vorwiegend zur Analyse der Management- und Eigentümerbeziehung angewandt (Ebers & Gotsch, 2006), „wie sie vor allem in mittelständischen und großen Unternehmen anzutreffen ist“ (Scherm & Pietsch, 2007, S. 62). Im Fokus stehen die Effizienz von Anreizsystemen zur Minimierung von opportunistischem Verhalten (Scherm & Pietsch, 2007). Da Deutschlands Bankensektor sich aus mittelständischen und großen Unternehmen zusammensetzt,82 findet im weiteren Verlauf der Arbeit eine Betrachtung der Bankengruppen im Kern mittels der Prinzipal-Agenten-Theorie statt. Die anderen beiden Ansätze werden situativ zur Beantwortung der Forschungsfrage herangezogen da jeder Teilansatz Teil einer ganzheitlichen Betrachtungsweise ist, bei welcher die Aussagen eine Schnittmenge haben können (Göbel, 2002). Aufgrund dieser Erkenntnis wird die Analyse der Bankengruppen durch die vorangegangenen Teiltheorien an geeigneter Stelle stattfinden. ← 67 | 68 →

Tabelle 7:     Die Ansätze der Neuen Institutionenökonomik

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Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hummel (2002).

Der nachfolgende Abschnitt untersucht die Unterschiede zwischen Kreditgenossenschaften, Privatbanken und Sparkassen anhand der vorausgegangenen institutionenökonomischen Grundlagen. Grundsätzliche Unterschiede in der Governance werden in der Literatur aus der Prinzipal-Agenten-Theorie abgeleitet (Koeberle-Schmid et al., 2010; Schalkowski & Wendt, 2011). In den Grundüberlegungen ist daher die Darstellung der Governancestrukturen hinsichtlich der Willensbildung und der Entscheidungswege, der Verteilung der Verfügungsrechte, der Kommunikationswege, Konfliktlösungsprozesse und der Kontrollstrukturen sinnvoll. Governancestrukturen stellen institutionelles Wirken und die Beziehungen beteiligter Akteure dar. Eine Evaluation der Governancestrukturen ist insbesondere bei externen oder internen Veränderungsprozessen notwendig (Eim, 2007). Nach Theurl und Schweinsberg (2004) sind effiziente Governancestrukturen innerhalb des Beziehungskonstruktes und zu dessen Umfeld durch die institutionelle Mischung aus Flexibilität und Stabilität gekennzeichnet. Hierzu werden im folgenden Abschnitt die Bankengruppen hinsichtlich ihrer Art und Besonderheiten sowie ihrer strukturspezifischen Ausprägungen analysiert, welche grundlegend in Abschnitt 3 betrachtet wurden. Ziel des Abschnitts ist es aufzuzeigen, inwiefern und in welchen zentralen Punkten sich die Bankengruppen strukturell unterscheiden oder übereinstimmen, um Rückschlüsse zu ← 68 | 69 → den Voraussetzungen hinsichtlich der Veränderungsfähigkeit, Innovativität und Flexibilität (Abschnitt 2) ziehen zu können.

5   Darstellung der deutschen Bankenlandschaft

Ziel des nachfolgenden Abschnitts ist die Beschreibung und Analyse potenzieller Unterschiede zwischen den Bankengruppen der deutschen Kreditwirtschaft auf Basis der vorangegangenen grundlegenden theoretischen Ansätze der Institutionenökonomik. Hierzu wird zunächst das deutsche Bankensystem dargestellt. Danach folgt eine detaillierte Betrachtung des Sektors der Kreditgenossenschaften, der Sparkassen sowie der Kreditbanken. In Abschnitt 5.5 findet zusammenfassend die Erarbeitung eines Strukturvergleiches der Bankengruppen statt.

5.1   Das deutsche Bankensystem

Das deutsche Bankensystem untergliedert sich in das historisch gewachsene, sogenannte „Dreisäulensystem“. Dieses beinhaltet gemäß Einteilung der Deutschen Bundesbank (2015a) die:

   privatwirtschaftlichen Kreditinstitute (Kreditbanken bestehend aus: Großbanken, Regional- und Kreditbanken, Zweigstellen von Auslandsbanken)

   gemeinwirtschaftlichen bzw. gemeinnützigen, öffentlich-rechtlichen Kreditinstitute (Sparkassen) sowie

   genossenschaftlichen Kreditinstitute (Kreditgenossenschaften)

In der Vergangenheit sowie dieser Tage gibt es sowohl (wirtschafts-) politische als auch öffentliche Diskussionen um das Dreisäulensystem. Dieses hat jedoch trotz aller Kritiken bis heute Bestand.83 84 ← 69 | 70 →

Die zentralen Merkmale zur Unterscheidung dieser Institutsgruppen sind „die Rechtsform, die Bilanzsumme, die Mitarbeiterzahl, die Ausrichtung des Aktivgeschäfts und des Passivgeschäfts, der Geschäftszweck sowie die Eigentümerstruktur“ (SVR, 2008, S. 84). Die einzelnen Bankengruppen haben jeweils unterschiedliche Zielsetzungen und Aufgaben. Private Banken orientieren sich grundsätzlich an der Zielsetzung der Gewinnmaximierung. Öffentlich-rechtliche Kreditinstitute haben gesetzlich festgelegte Aufgaben (öffentlicher Auftrag), während die Kreditgenossenschaften „den Erwerb oder die Wirtschaft ihrer Mitglieder oder deren soziale oder kulturelle Belange mittels gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebes“85 fördern (Förderungsprinzip) (Grill & Perczynski, 2009).

Abbildung 6 zeigt die Anzahl der Kreditinstitute und die Marktanteile der Bankengruppen nach Geschäftsvolumen im Jahr 2014. Es zeigt sich, dass die Kreditgenossenschaften zwar die größte Anzahl an Instituten aufweisen, jedoch einen in der Relation kleinen Anteil am gesamten Geschäftsvolumen haben. Der Sektor der Kreditbanken hingegen stellt die kleinste Institutsgruppe gemessen an der Anzahl der Kreditinstitute dar, er hat allerdings mit ca. 44 % den größten Anteil des Geschäftsvolumens.86 ← 70 | 71 →

Abbildung 6:     Anzahl und Marktanteile der Kreditinstitute im Jahr 2014

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Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Deutsche Bundesbank (2015a). ← 71 | 72 →

Abbildung 7 gibt einen Überblick über die Verteilung der Kreditinstitute hinsichtlich ihrer Bilanzsumme (Geschäftsvolumen). Es zeigt sich, dass die Kreditgenossenschaften verglichen mit den anderen Institutsgruppen überwiegend aus kleineren Instituten bestehen. Die Sparkassen haben verglichen mit den anderen Kreditinstituten eine mittlere Größe, während die Kreditbanken das durchschnittlich größte Geschäftsvolumen haben. Alle Großbanken haben eine Bilanzsumme von mehr als 10 Mrd. Euro.

Abbildung 7:     Kreditinstitute nach Größenklassen des Geschäftsvolumens

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Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Deutsche Bundesbank (2015a).

Die Verteilung der Bankstellen87 nach Institutsgruppen zeigt Abbildung 8. Zusammengefasst haben die Kreditbanken 10.251 Bankstellen. Den größten Anteil bei den Kreditbanken haben dabei die 4 Großbanken88 mit 7.447 Bankstellen. Insgesamt zeigt sich, dass die drei Sektoren in etwa jeweils ein Drittel der Bankstellen abbilden. ← 72 | 73 →

Abbildung 8:     Anzahl der Bankstellen nach Kreditinstitutsgruppen

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Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Deutsche Bundesbank (2015a).

Das deutsche Bankensystem hat im internationalen Vergleich eine sehr geringe Rentabilität. Die Probleme sind dabei primär auf der Ertragsseite zu finden. Ursächlich ist der traditionsbedingt erhebliche Marktanteil der Sparkassen und Kreditgenossenschaften. Im Fokus dieser Kreditinstitute steht prioritär nicht die Gewinnerzielung sondern vielmehr die Orientierung an der Bedienung der Interessen der Kunden. Mit den Sparkassen und Kreditgenossenschaften sowie einer großen Anzahl an Regional- und Auslandsbanken zeichnet sich die Struktur des deutschen Bankensystems durch eine starke Dezentralität aus (SVR, 2008). Nachfolgend wird der Genossenschaftliche Bankensektor betrachtet, welcher die größte Anzahl an Kreditinstituten hat.89

5.2   Kreditgenossenschaften

Im weiteren Verlauf wird in Abschnitt 5.2.1 das deutsche Genossenschaftswesen betrachtet. Inhalt sind dessen Entstehungsgeschichte sowie die Theorie der Genossenschaften. Abschnitt 5.2.2 zeigt die Struktur des genossenschaftlichen FinanzVerbundes. Abschnitt 5.2.3 beschreibt die Willensbildungs- und Zielfindungsprozesse in den Kreditgenossenschaften mittels institutionenökonomischer Grundlagen. ← 73 | 74 →

5.2.1   Das deutsche Genossenschaftswesen

Historisch betrachtet haben die Genossenschaften weltweit eine lange Tradition.90 In Deutschland sind die Genossenschaften in der Mitte des 19. Jahrhunderts entstanden.91 Dabei fand die Gründung der ersten Genossenschaften durch zwei Personen unabhängig voneinander statt. Initiatoren des Genossenschaftswesens waren Schulze-Delitzsch und Raiffeisen, welche als Gründer der ersten Genossenschaften für Handwerker und Landwirte gelten. Im Jahr 1847 entstand durch Initiative von Friedrich Wilhelm Raiffeisen der erste Verein zum Beistand der Not leidenden ländlichen Bürgerschaft. Während der Hungersnot rief er einen Brotverein in Leben, in dem er Brot für die Hilfsbedürftigen backen ließ. Im Jahr 1864 initiierte er schließlich mit dem Heddesdorfer Darlehnskassen-Verein die erste ländliche Kreditgenossenschaft. Hermann Schulze-Delitzsch gründete 1849 Rohstoffassoziationen für Tischler und für Schuhmacher, da er die Hilfe des Staates ablehnte. Dieser Zusammenschluss diente der Erlangung von Preisvorteilen durch gemeinsame Beschaffung von Rohstoffen, ohne dass die Mitglieder ihre wirtschaftliche Selbständigkeit aufgeben mussten. Kurz darauf entstanden die Vorgänger der heutigen Kreditgenossenschaften durch die Gründung der Vorschussvereine (BVR, 2011).

Unter rechtlichen Gesichtspunkten existiert die Rechtsform der Genossenschaft seit über 100 Jahren. Rechtliche Grundlage ist das Genossenschaftsgesetz (GenG) vom 20. Mai 1889, welches durch das Bundesgesetz vom 9. Oktober 1973 geändert wurde. Im Jahr 2006 wurde das GenG nochmals einer grundlegenden Reform unterzogen. Nach §1 GenG sind Genossenschaften „Gesellschaften von nicht geschlossener Mitgliederzahl, deren Zweck darauf gerichtet ist, den Erwerb ← 74 | 75 → oder die Wirtschaft ihrer Mitglieder oder deren soziale oder kulturelle Belange durch gemeinschaftlichen Geschäftsbetrieb zu fördern [...]“. Die normativen Genossenschaftsprinzipien geben den eingetragenen Genossenschaften (eG) „organisatorische Regelungen vor, die sich an den genossenschaftlichen Prinzipien der Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung ausrichten“ (Zerche et al., 1998, S. 10). Eine Niederschrift dieser Prinzipien ist in den Satzungen, Gesellschaftsverträgen und Organisationsregeln zu finden (Zerche et al., 1998).

Unter ökonomischen Gesichtspunkten ist die Genossenschaft eine Form der Funktionsauslagerung, wobei die Mitglieder ihre individuelle Selbständigkeit erhalten und das Gemeinschaftsunternehmen nach den Prinzipien der Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung organisiert wird (DGRV, 2010c). Das Prinzip der Selbsthilfe beinhaltet, dass die Mitglieder einer Genossenschaft sich freiwillig zusammenschließen, um gemeinsam zu wirtschaften. Dabei soll die wirtschaftliche Förderung aller Mitglieder aus eigener Kraft und nicht durch Unterstützung Dritter bzw. des Staates gelingen. Die genossenschaftlichen Prinzipien der Selbstverwaltung und Selbstverantwortung kommen darin zum Ausdruck, dass eine Genossenschaft von Personen geführt wird, die selbst Mitglied der Genossenschaft sind. Insofern sind etwa der Vorstand und der Aufsichtsrat einer Genossenschaft aus dem eigenen Mitgliederkreis zu besetzen. Die Mitgliedschaft begründet nicht nur die Rechtsform der „eingetragenen Genossenschaft“ (eG), sie gibt der Kreditgenossenschaft zugleich den konkreten Auftrag der Mitgliederförderung und dem Mitglied ein Mitbestimmungsrecht. Dies unterscheidet Kreditgenossenschaften von allen anderen Kreditinstituten (DGRV, 2010a).

Theorie der Genossenschaften

Nach erfolgter Beschreibung der Entstehungsgeschichte wird nachfolgend die Genossenschaftstheorie betrachtet.

Hinsichtlich der Form der Genossenschaft existieren Vor- und Nachteile. Kräkel (2010) führt als Gründe für die Existenz von Genossenschaften die „Verhinderung negativer externer Effekte92 und die „Sicherung von Quasi-Renten“93 an. Zentralisierungs- und Dezentralisierungsvorteile haben die Genossenschaften ihrer hybriden ← 75 | 76 → Organisationsform94 zuzuschreiben. Diese bietet durch den Zusammenschluss vieler kleiner Nachfrager eine größere Marktmacht zur Erzielung günstiger Konditionen. Gleichfalls betreiben die einzelnen Genossen Geschäfte auf eigene Rechnung, wodurch Leistungsanreize und effiziente Entscheidungen möglich sind. Demnach sind auch die ursprünglichen Leistungsanreize des Unternehmertums gegeben (Kräkel, 2010). Organisationsprobleme von Genossenschaften sind gemäß Kräkel (2010) in den Punkten der Überbeanspruchung gemeinsamer Ressourcen, Trittbrettfahrerproblemen, Mehraktionenproblematiken, Problemen aufgrund hoher Gegenwartspräferenzen, heterogenen Zielen, Mehrprinzipal-Problematiken und Koalitionen zu finden. Er kommt hierbei zu dem Schluss, dass die Genossenschaften in bestimmten Wirtschaftsbereichen (z. B. in der Landwirtschaft) charakteristische Stärken besitzen und in ihrer Form der Unternehmung dominieren. In unmittelbarem Wettstreit zu anderen Organisationsformen stehen die Genossenschaften hingegen in einigen Wirtschaftsbereichen z. B. in der vorliegenden Arbeit die Kreditgenossenschaften mit den Sparkassen oder Privatbanken.

Mit der Frage der Eigenarten der Genossenschaften und der Abgrenzung der Genossenschaften von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen beschäftigt sich die moderne Genossenschaftstheorie (Fehl, 2007). In der Literatur wird die Frage der Genossenschaft als Unternehmungstyp diskutiert. Damit in Bezug auf Genossenschaften von einer eigenen Unternehmensform gesprochen werden kann, bedarf es präziser Abgrenzungskriterien (Hettlage, 1987), auf welche im Folgenden eingegangen wird. Zur Abgrenzung der Genossenschaften über den genannten §1 GenG hinaus lässt sich eine Vielzahl an weiteren Merkmalen der Genossenschaft nennen (Stork, 2007). Die wissenschaftliche Diskussion der Frage der Abgrenzung zu anderen Unternehmensformen gelangt zu folgenden Erkenntnissen:

   Nach Hettlage (1987) werden „je nach Blickpunkt, Interesse und Methode die Aspekte der Personenvereinigung, des Gemeinschaftsbetriebes, des Förderungsverbandes, der Kooperationsgesinnung oder der demokratischen Organisation […] in den Vordergrund gehoben“ (Hettlage, 1987, S. 184).

   Bestimmend für die Eigenart des Unternehmenstyps der Genossenschaft ist nach Zerche et al. (1998) das Wirtschaften nach den Wesensprinzipien: Förder-, Identitäts- und Demokratieprinzip. ← 76 | 77 →

   Dülfer (1995) grenzt die Genossenschaften anhand der Merkmale: Personengruppe95, Gruppenmäßige Selbsthilfe96, Organbetrieb97 und Förderungs-Verbund98 ab, wobei Genossenschaften alle Merkmale gleichzeitig erfüllen.99

   Nach Theurl (2004) sind die Merkmale neuer Genossenschaften ein spezifisches Konzept, Kontinuität, Konsistenz, Kooperation, Kompetenz und eine bestimmte Kultur.

   Robotka (1955) konstatiert, dass sich Mitgliederunternehmungen durch die Eigenschaft der Verbundenheit von anderen Unternehmensgruppen unterscheiden. Durch die horizontale und vertikale Integration von gemeinsamen Aufgaben entsteht eine „Entscheidungen fällende und zugleich alle Risiken tragende neue Einheit“ (Robotka, 1955, S. 164) aus den Mitgliederunternehmungen.

   Nach Draheim (1954; 1952) stellt die Genossenschaft aufgrund des Identitätsprinzips und des Förderauftrages ein selbständiges Wirtschaftsgebilde mit eigenem Wirtschaftsstil dar (Unternehmung „sui generis“). Im Vergleich zu anderen erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen weist die Genossenschaft die Besonderheit der „Doppelnatur“ auf: Sie verfolgt auf der einen Seite ökonomische Ziele durch das Agieren als Wirtschaftsunternehmung am Markt, während der Zusammenschluss der Mitglieder nicht ausschließlich aus ökonomisch-rationalen Gründen stattfindet. ← 77 | 78 →

   Das Identitätsprinzip, bei welchem die Mitglieder gleichzeitig die Rolle der Kunden und der Lieferanten innehaben, wird in der Literatur als hervorzuhebendes Merkmal der Genossenschaften konstatiert (Eschenburg, 1972), dies unterscheidet diese von anderen Kooperativen (DGRV, 2011).

Abbildung 9 zeigt ergänzend eine Übersicht der in der Literatur genannten Differenzierungsmerkmale in Form der Grundprinzipien des Genossenschaftswesens.

5.2.2   Der genossenschaftliche FinanzVerbund

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird innerhalb des Genossenschaftswesens mit Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand der Kreditinstitute auf den genossenschaftlichen FinanzVerbund der Volks- und Raiffeisenbanken, insbesondere auf die Primärbanken fokussiert. Alle weiteren Genossenschaftsformen werden ← 78 | 79 → nicht betrachtet. Der genossenschaftliche FinanzVerbund100 ist mit seinen im Jahr 2014 existierenden 1.047 Volksbanken und Raiffeisenbanken, insgesamt 11 Zentralbanken und Verbundunternehmen, sowie rund 190.000 Mitarbeitern eine der tragenden Säulen des deutschen Kreditgewerbes. Mit 12.770 Bankstellen bilden die deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken eines der dichtesten Bankservice-Netze Europas. In zeitlicher Betrachtung hat sich zwischen den Jahren 1970 und 2014 die Anzahl der Kreditgenossenschaften von 7.096 auf 1.047 Institute reduziert, die Zahl der Bankstellen sank seitdem von 18.339 auf 12.770. Die Bilanzsumme stieg jedoch von 40 Mrd. Euro auf 788 Mrd. Euro101 und die Anzahl der Mitglieder von knapp 6,2 Millionen auf rund 18,02 Millionen. Obwohl also in den letzten 40 Jahren die Zahl der Volks- und Raiffeisenbanken drastisch zurückgegangen ist, hat sich die Zahl der Mitglieder mehr als verdoppelt. Über 30 Millionen Kunden werden mit Finanzdienstleistungen versorgt. Die Kreditvergaben der Genossenschaftsbanken beliefen sich im Jahr 2014 auf ein Gesamtvolumen von rund 482 Mrd. Euro. Den vergebenen Krediten standen Einlagen von 591 Mrd. Euro gegenüber, davon allein 200 Mrd. Euro als Spareinlagen (BVR, 2015a).

Abbildung 10 zeigt den Aufbau des genossenschaftlichen FinanzVerbundes, in welchen die einzelnen Kreditgenossenschaften eingebettet sind. Die Kreditgenossenschaften der Primärebene errichten auf der Regionalebene Zentralbanken. Die Arbeit der Zentralen und Primärgenossenschaften wird auf regionaler Ebene durch Spezialinstitute ergänzt, zu welchen sich auch die genossenschaftlichen Rechenzentralen zählen. Auf Bundesebene besteht eine Reihe von Bundeszentralen und Spezialinstituten, wie die DZ BANK (Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank), die Bausparkasse Schwäbisch Hall oder die R+V Versicherung. Weiterhin zählen die genossenschaftlichen Hypothekenbanken, Leasing- und Investment Gesellschaften dazu. Die genossenschaftliche Organisation ist dabei wie dargestellt nicht im Sinne eines Konzerns „top down“ sondern von unten nach oben (bottom up) strukturiert. Die Arbeitsteilung folgt dem Subsidiaritätsprinzip, d. h.: übergeordnete Verbundunternehmen sind nur dienende Institutionen der vorgelagerten Stufen; sie besitzen keinen von der genossenschaftlichen Primärstufe zu isolierenden Selbstzweck, sondern erfüllen Aufgaben, die von vorgelagerten kleineren Einheiten nicht oder nur in unzureichendem Maße erbracht werden könnten (DGRV, 2010b; Eim, 2007). ← 79 | 80 →

Wie Abbildung 10 weiterhin zu entnehmen ist, zeichnet sich der genossenschaftliche FinanzVerbund dadurch aus, dass in ihm zahlreiche Unternehmen zusammenarbeiten und komplementäre Fähigkeiten in die gemeinsame Fertigung einfließen. Mittels der Arbeitsteilung innerhalb des Verbundes können die Kreditgenossenschaften in Zusammenarbeit mit anderen Netzwerkelementen ein umfassendes Finanzdienstleistungsangebot offerieren (Eim, 2007).

Der genossenschaftliche FinanzVerbund weist Charakteristika eines Unternehmensnetzwerkes auf (Bonus et al., 1999), was in der Literatur anhand der nachfolgend aufgeführten Eigenschaften belegt wird (Eim, 2007):

   Ziel der Generierung von Vorteilen gegenüber den Mittwettbewerbern

   Vielfalt der Gestalt der Arbeit in der Organisation

   Stabilität der Beziehungen der Einheiten aufgrund der geschichtlich gewachsenen Beziehungen

   Rechtliche Selbständigkeit der Einzelunternehmen

   Arbeit in Form des Netzwerks, das Unternehmen mit verschiedenen Tätigkeitsschwerpunkten beinhaltet

Die vorstehende Beschreibung des gesamten FinanzVerbundes, in welchem die einzelnen Kreditgenossenschaften eingebunden sind, dient dem näheren Ver ← 80 | 81 → ständnis der Strukturen und Zusammenhänge. Vor diesem Hintergrund wird nachfolgend der Prozess der Willensbildung in den einzelnen Kreditgenossenschaften (Primärinstituten) betrachtet.

5.2.3   Willensbildung und Zielfindung

Zur Analyse der Willensbildung in den Kreditgenossenschaften werden im folgenden Abschnitt zunächst deren Organe betrachtet. Dem folgt ein Überblick über die Abhängigkeitsbeziehungen innerhalb der Kreditgenossenschaft. Aufgrund der nachfolgend beschriebenen zentralen Rolle der Mitglieder wird diese detailliert betrachtet und die spezielle Prinzipal-Agenten-Problematik im Zuge der Analyse der Partizipation der Mitglieder an dem Willensbildungsprozess der Kreditgenossenschaft dargestellt.

Grundsätzlich handeln die Genossenschaften im Interesse ihrer Mitglieder, welche gleichzeitig Kunden und Lieferanten sind. Dies bedeutet, dass die Mitglieder nicht als externe Investoren zu betrachten sind. Das Vermögen der Genossenschaft ist das unteilbare Eigentum der Gemeinschaft. Aufgrund der häufig unter den Mitgliedern bestehenden intensiven persönlichen Beziehungen, bedarf die Neuaufnahme eines Mitgliedes der Genehmigung. Die Stimmrechte der Mitglieder sind (im Gegensatz zu den Aktiengesellschaften) nicht gemäß der Höhe der Anteile verteilt, es herrscht der Grundsatz „1 Mitglied = 1 Stimme“. Bei Austritt eines Mitgliedes aus der Genossenschaft wird der Anteil zurückgezahlt, gleichsam mindert sich das Kapital der Genossenschaft (Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 2004). Die Willensbildungsorgane setzen sich in Kreditgenossenschaften aus Vorstand, Aufsichtsrat und Generalversammlung zusammen. Vorstand und Aufsichtsrat werden von der Generalversammlung (bestehend aus den Mitgliedern) bestimmt. Im Gegensatz zu einer Aktiengesellschaft wird das Stimmrecht nicht nach der Höhe der Anteile zugeteilt. Es besteht die Maßgabe, dass eine Person eine Stimme hat. In der Folge hemmt die Unabhängigkeit des Stimmrechts von der Einlagenhöhe potenzielle Unternehmensübernahmen (SVR, 2008). Mit steigender Zahl der Mitglieder kann von der Generalversammlung eine Vertreterversammlung gewählt werden (§43a GenG).102 Aus der direkten Mitgliedermitbestimmung wird somit eine indirekte Mitbestimmung. Der Wahlausschuss103 erstellt die Wahlliste der stimmberechtigten Vertreter (Eim, 2007). ← 81 | 82 →

Abhängigkeitsbeziehungen innerhalb der Kreditgenossenschaft

Im folgenden Abschnitt werden die Abhängigkeitsbeziehungen innerhalb der Kreditgenossenschaften anhand institutionenökonomischer Grundlagen analysiert. Die Beziehung zwischen den Mitgliedern und dem Management einer Kreditgenossenschaft wird als die wichtigste Prinzipal-Agenten-Beziehung gesehen (Lamprecht & Donschen, 2006). Im Unterschied zu den anderen Bankengruppen ist die Mitgliedschaft von Bankkunden bei Kreditgenossenschaften in der deutschen Finanzwirtschaft ein Alleinstellungsmerkmal (Eim, 2007). Die Einbeziehung der Mitglieder ist aufgrund der Rechtsform der „gesetzlich geschützte Differenzierungsvorteil“ (Baumgärtler, 2000, S. 2) der Genossenschaftsbanken. Der aktive Willensbildungsprozess durch die Mitglieder zur Gestaltung der Geschäftspolitik der Genossenschaftsbanken zeichnet diese Beziehung aus (Eim, 2007). Das Potenzial des Alleinstellungsmerkmales wird jedoch aufgrund mangelnder Mitgliederpartizipation oft nicht ausreichend erschlossen (Baumgärtler, 2000).

Abbildung 11:   Willensbildung in Kreditgenossenschaften

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Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Eim (2007) und Lamprecht & Donschen (2006).

(A) bezeichnet den Agenten, (P) die Position des Prinzipal. ← 82 | 83 →

Grundsätzlich beruht das Bankgeschäft auf Vertrauensgütern104 was zur Folge hat, dass der Kundenposition ein gehobener Stellenwert zukommt (Schalkowski & Wendt, 2011). Da bei den Kreditgenossenschaften die Mitglieder gleichzeitig Kunden sind, ist insbesondere die Prinzipal-Agenten-Beziehung zwischen Kreditinstitut (Vorstand) und Mitgliedern zu betrachten. Im Kern ist der Abbildung 11 zu entnehmen, dass die Willensbildung von unterer Ebene (Kunde/Mitglied) bis hin zur oberen Ebene (Vorstand) wirkt. In dieser Beziehung hat das Mitglied die Rolle des Prinzipals und die Genossenschaftsbank die Agentenrolle inne (Eim, 2007). Grundsätzlich kann innerhalb der Prinzipal-Agenten-Beziehung das Problem auftreten, dass die Geschäftsführung der Genossenschaftsbank (Agent) nicht im Sinne des Prinzipalen (Mitglied) erfolgt.

Dies geschieht beispielsweise wie folgt: Das Mitglied beeinflusst die operativen und strategischen Entscheidungen der Bank vorwiegend durch seine Stimme (Nutzung der Mitwirkungsrechte in der Haupt- bzw. Vertreterversammlung). Der Grad der Mitwirkung der Mitglieder hat sich jedoch im Zeitverlauf verringert, er ist eher passiver Natur (Baumgärtler, 2000).105 Eine mögliche Begründung der Mitgliederpassivität sieht Eim (2007) in den zu hohen Entscheidungsfindungskosten für die überwiegende Anzahl der Mitglieder und deren subjektiver Wahrnehmung von niedrigen externen Kosten. Durch die daraus resultierende Mitgliederpassivität (Berg, 1994) ergeben sich für den Agenten Chancen in der Verfolgung von Eigeninteressen und ggf. opportunistischem Verhalten (Eim, 2007). Außerhalb des Willensbildungsprozesses sind die Mitglieder der Genossenschaftsbank in komplexer Form mit dieser verbunden, denn sie sind gleichzeitig Eigentümer, Kapitalgeber und Geschäftspartner (Baumgärtler, 2000). Die Formen möglicher Partizipation beinhalten im Kern drei Beziehungsebenen106 mit administrativen und ökonomischen Partizipationsmöglichkeiten (Abbildung 12). ← 83 | 84 →

Abbildung 12:   Partizipationsmöglichkeiten der Mitglieder in Genossenschaften

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Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Baumgärtler (2000), Eim (2007) und Ringle (1983).

In der vorliegenden Arbeit ist insbesondere die administrative Partizipation von Bedeutung, da diese den Willensbildungs- und Kontrollprozess durch die Mitglieder beinhaltet.

Rolle der Mitglieder

Das Verhalten und die Motivation der Mitglieder haben eine Bedeutung für den Wirtschaftserfolg der Genossenschaften. Unterschiedliche Handlungsmotive der Mitglieder von Genossenschaften „haben als relativ stabile Personenmerkmale unzweifelhaft einen gewissen […] Einfluss auf die Entscheidungen über die Ziele der Genossenschaft, da sich die dominanten Handlungsmotive der Mitglieder gleichsam als Ziele für die Genossenschaft verstehen lassen […]“ (Zerche et al., 1998, S. 186). Die unterschiedlichen und sich stets verändernden Motiven unterliegenden Mitglieder der genossenschaftlichen Unternehmenspolitik unterteilen sich gemäß Zerche et al. (1998) auf der einen Seite in die ökonomisch motivierten Mitglieder, welche auf wirtschaftliche Anreize reagieren und auf der anderen Seite in die sozial motivierten, nach Selbstverwirklichung strebenden, durch außerwirt ← 84 | 85 → schaftliche Anreize geleiteten Mitglieder. Innerhalb einer Genossenschaft, die als Koalition unterschiedlicher Bezugsgruppen zu sehen ist, führen konkurrierende Ansprüche zu Zielkonflikten. Diese können hinsichtlich einer stetigen Anpassungsnotwendigkeit an permanente Umweltveränderungen dazu dienen, bestehende Ziele zu überprüfen, und neue Ziele zu generieren. Macht und Konsens sind Bestimmungsfaktoren des politischen Prozesses, bei welchem hinsichtlich der Zielbildung in Genossenschaften die Rolle der Mitglieder und der Manager, welche sich in einem dauerhaften Verhandlungsprozess befinden, von Bedeutung sind (Zerche et al 1998). Im Gegensatz zu hierarchisch strukturierten erwerbswirtschaftlichen Unternehmen erfolgt die Zielbildung in Genossenschaften „nicht in imperativer, sondern in indikativer Form“ (Zerche et al., 1998, S. 192). Mitglieder können demnach nicht zu einem zielkonformen Verhalten gezwungen werden, sie müssen seitens der Manager durch Empfehlungen von den Vorteilen ihrer Ziele überzeugt werden (Brixner, 1969).

Eines der Merkmale der Genossenschaften ist, wie beschrieben das Identitätsprinzip, nach welchem die Mitglieder von Genossenschaften gleichzeitig auch die Kunden- und Lieferantenposition innehaben. An dieser Stelle soll nun die Motivation der Mitglieder als zentraler Teil des Genossenschaftswesens und der Kooperation betrachtet werden. Annahmen über Motivationen finden sich in Menschenbildern wieder. Zerche et al. (1998) konstatieren, dass die Praxis des Managements in Genossenschaften von Annahmen über die Motivation der Mitglieder geprägt ist. Zwei zentrale Ansätze der Genossenschaftswissenschaft sind die Konflikttheorie und die Harmonietheorie. Die Konflikttheorie beschäftigt sich mit Verhalten in Konfliktsituationen. Sie ist eine Erweiterung der Lern- und Verhaltenstheorie. Der Theorie liegen folgende Annahmen zugrunde: Der Mensch zeigt das Verhalten, welches ihm den größten Gewinn, die größte Belohnung bringt und welches den geringsten Gesamtverlust einbringt (Reimann et al., 1991). Die Genossenschaftstheoretiker charakterisieren ihre Theorie der Kooperation in Genossenschaften als Konflikttheorie. Sie unterscheiden zwischen horizontalen Konflikten (Konflikte der Mitglieder untereinander) und vertikalen Konflikten, den Konflikten zwischen Mitgliedern und Genossenschaftsleitern (Weuster, 1986). Die Harmonietheorie geht im Gegensatz zur Konflikttheorie davon aus, dass die Mitglieder kongruente Ziele verfolgen und harmonisch miteinander leben.107 Dies geschieht auch hinsichtlich des gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebes. Die Orientierung des Menschen ist solidarischer Natur (Eisenbeis, 2007). Während ← 85 | 86 → die Konflikttheorie auf der Annahme des Homo oeconomicus gründet,108 basiert die Harmonietheorie auf dem Ansatz des Homo cooperativus (Weuster, 1986).109 Nach dieser Theorie kann es auch „für einen subjektiv handelnden, eigennutzorientierten Homo oeconomicus von Interesse sein […], sich als genossenschaftliches Mitglied mit anderen zusammenzuschließen“ (Lux, 2007, S. 334). Ein gewisser Grad an Kooperationsneigung und bestimmte soziale Bedürfnisse werden den Mitgliedern der Genossenschaften zugeschrieben. Mitglieder unterbinden durch den Geist der Genossenschaft den Egoismus und vermeiden gruppenschädliches Verhalten. Auf der anderen Seite werden die wirtschaftlichen und außerökonomischen Ansprüche der Genossenschaftsmitglieder aufgrund des Funktionierens der Gruppe zufriedengestellt (Kuhn, 2007). Der Unterschied zum homo oeconomicus ist in der Wirtschaftsgesinnung zu finden: der Genossenschaftsgesinnung. Diese hat das Ziel der Existenzsicherung und der Bedarfsdeckung, welche nicht mit dem Ziel der Gewinnmaximierung einhergeht. Der zentrale Punkt der Gesinnung ist die Solidarität, welche den Willen der Zusammenarbeit zur Existenzsicherung beinhaltet (Weuster, 1986).

Spezielle Prinzipal-Agenten-Problematik der Mitglieder

An dieser Stelle ist nun die Frage nach den möglichen Gründen für eine Partizipation der Mitglieder am Willensbildungsprozess zu beantworten. Dies wird mithilfe der Anreiz-Beitrag-Theorie betrachtet. Die Anreiz-Beitrags-Theorie wird auf Barnard (1938) zurückgeführt. Die Theorie ist ein Ansatz zur Erklärung der Entstehung und Erhaltung sozialer Systeme. Es wird davon ausgegangen, dass die Beteiligung von Individuen an einer Organisation davon abhängt, ob die vermeintlichen Anreize höher sind als die zu leistenden Beiträge. Diese werden in materielle und immaterielle Anreize unterteilt (Herder-Dorneich, 1989). In der Literatur werden oftmals die Mitglieder der Organisation auf der einen Seite als Anreizempfänger (Beitragsgeber) und die Organisationen auf der anderen Seite als Anreizgeber (Beitragsnehmer) gesehen (Boettcher, 1974). Anreize werden unterteilt in materielle Anreize (Geld, Güter), immaterielle Anreize (Prestige, Macht), ex- und intrinsische, kollektive und selektive Anreize. Dabei sind die Anreiztypen kombinierbar, der Anreizwert steigt in der Kombination der Anreize. Die Leistung der Mitglieder der Organisation wird als Beitrag verstanden. ← 86 | 87 → Die positive Beziehung zwischen Anreiz und Beitrag bezeichnet die spezifische Zufriedenheit, welche einer Abwanderung der Mitglieder in der Kreditgenossenschaft entgegenwirkt. Das Individuum entscheidet innerhalb der Alternativen für das bestmögliche Verhältnis zwischen Anreiz und Beitrag. Dies geschieht unter der Annahme, dass den Individuen alle Beiträge (Leistungen) und Anreize (Gegenleistungen) deutlich sind (Herder-Dorneich, 1989).

Tabelle 8:     Anreiz-Beitrags-System in Kreditgenossenschaften

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 Anreize der Genossenschaft für

Mitglieder
Beiträge der Mitglieder an die Genossenschaft
Materiell

   Überschussverteilung und -verwendung

   Aufwandsentschädigungen

   Preis-Leistungs-Kombinationen

   Informationsbeitrag für die kollektive Willensbildung

   Arbeitsbeitrag in der Selbstverwaltung

   Erwerb der Mitgliedschaft (Beteiligungskapital)

   Nachschusspflicht

Immateriell

   Teilhabe an der Kontrolle und an der Selbstverwaltung

   Demokratische Teilhabe

   Soziale Teilhabe

   Ideelle Werte

   Treue

   Werbung

   Kompromissbereitschaft

   Kritik

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Baumgärtler (2000) und Eim (2007).

Werden die theoretischen Grundlagen auf die Genossenschaftsbanken transferiert, ergeben sich die in Tabelle 8 aufgeführten Anreize und Beiträge für die Mitglieder, welche einen maßgeblichen Einfluss auf die Partizipation (Abb. 12) haben. Eim (2007) konstatiert Störungen innerhalb dieses Anreiz-Beitrags-Gefüges. Er bringt dies mit der schwachen Partizipation der Mitglieder Im Willensbildungsprozess in Verbindung und weist darauf hin, dass der von den Mitgliedern erwartete Nutzen vermeintlich geringer ist, als der zu leistende Beitrag.

5.3   Sparkassen

Im weiteren Verlauf wird unter Abschnitt 5.3.1 zunächst der deutsche Sparkassensektor betrachtet. Abschnitt 5.3.2 beschreibt die Sparkassen-Finanzgruppe. Abschnitt 5.3.3 zeigt die Willensbildungs- und Zielfindungsprozesse in den Sparkassen, welche mittels institutionenökonomischer Grundlagen analysiert werden. ← 87 | 88 →

5.3.1   Der deutsche Sparkassensektor

Ende des 18. Jahrhunderts entstanden die ersten deutschen Sparkassen aufgrund privater Zusammenschlüsse. Diese hatten das Endziel der Bekämpfung der Armut unterer Bevölkerungsschichten durch die Schaffung einer Möglichkeit, Kapital zur Risikovorsorge im Alter oder bei Krankheit zurückzulegen. Die Einlagenabsicherung durch die privaten oder staatlichen Träger wirkte sich dabei vertrauensbildend aus (Guinnane, 2002).110 Heutzutage betreiben die Sparkassen alle üblichen Bankgeschäfte und sind somit Universalkreditinstitute (Tolkmitt, 2007). Der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit liegt – begründet in der Regionalität – wie bei den Kreditgenossenschaften im Mengengeschäft (Wodausch, 2007). Nachfolgend stellt sich die Frage, inwiefern sich die Sparkassen von den anderen Arten der Kreditinstitute in Deutschland unterscheiden.

Die rechtliche Basis der Geschäftstätigkeit sind die Sparkassengesetze der Länder (Tolkmitt, 2007; Institut für den öffentlichen Sektor, 2007). Die öffentlich-rechtliche Organisation eines Unternehmens setzt voraus, dass sich „sein Aufbau, seine Willensbildung und das Verhältnis zu seinen Trägern, Inhabern oder Teilhabern nach den Normen des öffentlichen Rechts richtet“ (Siekmann, 1995, S. 12). Aufgrund der Gemeinwohlorientierung werden die Gewinne der Sparkasse zur Erhöhung der Sicherheitsrücklage der Sparkasse verwendet und an den Träger ausgeschüttet oder für gemeinnützige Zwecke eingesetzt. Sparkassen besitzen kein Grundkapital, sondern lediglich die aus den Überschüssen gebildete Sicherheitsrücklage (Tolkmitt, 2007). Seit dem Wegfall der Gewährträgerhaftung/Anstaltslast im Juli 2005 haftet nicht mehr die betreffende kommunale Körperschaft für die Verbindlichkeiten der Sparkassen, sondern allein der Haftungsverbund der Sparkassen-Finanzgruppe (Institutssicherung) (Böhm-Dries et al., 2011; Breuer & Breuer, 2008). Die Sparkasse ist somit nach ihrer Errichtung für den Aufbau von Eigenkapital eigenverantwortlich. Im Insolvenzfall steht den Gläubigern lediglich das Sparkassenvermögen zur Befriedigung der Ansprüche zur Verfügung (Tolkmitt, 2007). Im Bereich der Gewinnverwendung existieren in den regionalen Sparkassengesetzen unterschiedliche Regelungen. ← 88 | 89 →

Die Grundprinzipien des Sparkassensektors zeigt Abbildung 13. Die Sparkassen weisen in ihrer Rechtsform im Vergleich zu anderen Unternehmensformen spezifische Besonderheiten auf: Sparkassen sind überwiegend Anstalten des öffentlichen Rechts (AdöR)111 und dienen somit dem öffentlichen und gemeinnützigen Zweck. Gemeinnützigkeit beinhaltet, dass die Geschäftsausübung der Sparkassen dem Gemeinwohl verpflichtet ist, und keine Orientierung an Interessen von Einzelpersonen oder Gruppen des Gewährträgers sattfindet (Kirchhof, 2000). Das Ziel der Geschäftstätigkeit ist die Gewinnerzielung, nicht aber die Gewinnmaxi ← 89 | 90 → mierung. Gemäß Siekmann (1995) ist das Erwirtschaften von Gewinnen per Verfassung jedoch nicht ausgeschlossen, es darf lediglich nicht das alleinige Ziel sein.

Grundlagen des Geschäftsbetriebes sind u. a. das Regionalprinzip und der öffentliche Auftrag. Wie die Kreditgenossenschaften dienen auch die Sparkassen der Versorgung der Bevölkerung des Geschäftsgebiets. Das Regionalprinzip besagt, dass das Geschäftsgebiet einer Sparkasse das Gebiet ihres kommunalen Trägers umfasst. Dies verhindert eine Konkurrenzsituation innerhalb des Sparkassensektors (Tolkmitt, 2007). Der öffentliche Auftrag beinhaltet die Versorgung der Region mit Bankdienstleistungen, die Förderung der Region und der Wirtschaft, sowie die Kommunalberatungs- und Hausbankfunktion (Böhm-Dries et al., 2011).

5.3.2   Der Finanzverbund der Sparkassen

Die Sparkassen-Finanzgruppe bestand im Jahr 2014 aus 416 Sparkassen, insgesamt 7 Landesbank-Konzernen, 12 regionalen Sparkassen- und Giro-verbänden, 19.900 Geschäftsstellen, 50 Mio. Kunden und 334.200 Mitarbeitern.

Die 416 Sparkassen beschäftigen hiervon 240.146 Mitarbeiter und haben mit rund 14.874 Bankstellen (wie die Kreditgenossenschaften) einen großen Anteil an der Bargeldversorgung in Deutschland. Die Bilanzsumme der Sparkassen betrug im Jahr 2014 1.127,5 Mrd. EUR.112 Die Kreditvergaben beliefen sich im Jahr 2014 auf ein Gesamtvolumen von rund 545 Mrd. Euro. Den vergebenen Krediten standen Einlagen von 1.166 Mrd. Euro gegenüber (DSGV, 2015).

Nachfolgend wird in Abbildung 14 der Aufbau der Sparkassen-Finanzgruppe dargestellt. Auf der Primärebene der Sparkassenorganisation, deren Träger die Kommunen sind, stehen die einzelnen Sparkassen. Sie sind auf der Sekundärebene in den zwölf regionalen Sparkassen- und Giroverbänden organisiert. Die regionalen Sparkassenverbände und der Deutsche Sparkassen- und Giroverband e. V. (DSGV) erbringen für ihre Mitglieder zentrale Dienstleistungen, wie ein gemeinsames Marketing, Beratungsdienstleistungen, die Vertretung in Spitzenverbänden oder die Entwicklung gemeinsamer Geschäftskonzepte. ← 90 | 91 →

Abbildung 14:   Die Sparkassen-Finanzgruppe

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Quelle: Tolkmitt (2007, S. 57).

Die Sparkassen- und Giroverbände sind wiederum neben dem jeweiligen Bundesland Träger der Landesbanken, deren Unternehmenstätigkeit im jeweiligen Bundesland liegt. Die Landesbanken tätigen Geschäfte, welche von den Primärbanken nicht ausgeführt werden können.113 Landesbanken und Verbände sind wiederum Träger des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes e. V. (DSGV) auf der Tertiärebene. Über die Mitgliedschaft im jeweiligen Regionalverband sind die Sparkassen mittelbar Mitglieder des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands e. V. (Tolkmitt, 2007). Seit Juni 2011 – nach Erwerb des 50-prozentigen Anteils der Landesbanken – sind die Sparkassen Alleineigentümer der DekaBank, des Zentralinstitutes des Sektors (DSGV, 2011). Der öffentlich-rechtliche Bereich der ← 91 | 92 → Sparkassen ist wie bei den Kreditgenossenschaften als Finanzverbund organisiert (vgl. Abschnitt 5.2.2). Die Organisation der Sparkassen und Landesbanken über drei Ebenen hinweg steht einem klassischen Eigentümerverhältnis gegenüber (Lütke-Uhlenbrock, 2007). Da die Primärinstitute in Form der Sparkassen die Träger der übergeordneten Stufen sind, finden die Willensbildungsprozesse ebenfalls von unten nach oben und nicht wie bei einem Konzern von oben nach unten statt (Auerbach, 2009).

5.3.3   Willensbildung und Zielfindung

Zur Analyse der Willensbildung in Sparkassen werden zunächst deren Organe betrachtet. Danach wird ein Überblick über die Abhängigkeitsbeziehungen innerhalb der Sparkassen gegeben. Aufgrund ihrer zentralen Rolle innerhalb der Willensbildung werden in den darauffolgenden Abschnitten die Rollen der Bürger, der Politiker und des Verwaltungsrates analysiert.

Sowohl private, als auch öffentliche Unternehmen sind die Instrumente zur Realisierung der Interessen der Eigentümer/Träger (Instrumentalfunktion) (Budäus, 2007). Die Träger und somit Eigentümer der Sparkassen sind Städte, Gemeinden, Zweckverbände und Kreise (Böhm-Dries et al., 2011). Hinter den Kommunen stehen die Bürger, welche auf der einen Seite Pflichten in der Position als Steuerzahler haben und auf der anderen Seite Anrechte auf die Daseinsvorsorge. Die Vertretung der Bürger erfolgt durch die kommunalen Politiker (Köhne & Tebroke, 1995; Trosky, 1996; Hirte, 2004). Der organisatorische Aufbau der Sparkassen ist weitestgehend mit dem einer Publikumsgesellschaft vergleichbar. Die Hauptversammlung besteht jedoch aufgrund fehlender Aktionäre nicht in gleicher Form (Schmidt, 1980). Die Sparkassen haben mit dem Vorstand und dem Verwaltungsrat grundsätzlich mindestens zwei Organe (Institut für den öffentlichen Sektor, 2008). Die eigenverantwortliche operative Geschäftsführung obliegt dem Vorstand (Fabry, 2002). Dies entspricht somit der Stellung eines Vorstandes einer Publikumsgesellschaft und gestaltet sich auch hinsichtlich der Haftungssituation gleich (Institut für den öffentlichen Sektor, 2008). Die Funktion des internen Kontrollorganes nimmt der Verwaltungsrat wahr (Fabry, 2002). Dieser ist neben Kreditausschuss und Vorstand das höchste Organ der Sparkasse (Klinger & Stille, 2007). Die Kernaufgabe des Verwaltungsrates ist die Überwachung und Beratung des Vorstandes (Institut für den öffentlichen Sektor, 2008). Zur Sicherstellung der Überwachungsfunktion des Verwaltungsrates hat der Vorstand Informations ← 92 | 93 → pflichten.114 Der Verwaltungsrat hat Kontrollaufgaben und ist für die Bestellung, Abberufung des Vorstandes und die Feststellung des Jahresabschlusses verantwortlich (Böhm-Dries et al., 2011). Darüber hinaus ist er jedoch in der Mehrzahl der Sparkassengesetze zusätzlich mit der Bestimmung der Richtlinien für die Geschäftspolitik (Wingendorf, 2005) und der Zustimmung bei wichtigen Geschäftsvorfällen115 betraut. Zur Bewältigung weiterführender Tätigkeiten bildet der Verwaltungsrat diverse Ausschüsse.116 In Zusammensetzung und Wahl des Verwaltungsrats unterscheiden sich die Sparkassengesetze der Bundesländer. In der Regel setzt sich der Verwaltungsrat aus Mitarbeitern der Sparkasse, kompetenten Bürgern, Verwaltungsbeamten und Mitgliedern der Vertreterversammlung des Trägers zusammen (Böhm-Dries et al., 2011). Dabei existieren sogenannte „Doppelmandatsträger“ (Klinger & Stille, 2007, S. 652), die „sowohl dem Hauptorgan eines Trägers, also dem Kreistag oder Gemeinderat, als auch dem Verwaltungsrat der Sparkasse angehören“ (Klinger & Stille, 2007, S. 652). Dieses Doppelmandat birgt in der Praxis die Gefahr von Interessenskonflikten des Mandatsträgers (Klinger & Stille, 2007).

Die Vertreter des Trägers setzen sich aus gewählten Repräsentanten politischer Parteien zusammen, welche gemeinsam mit der Landesaufsicht u. a. über Fusionen, Auflösungen, Richtungen, Satzungsänderungen und die Entlastung der Sparkassenorgane befinden. Externe Kontrollorgane der Sparkassen sind die Aufsicht und die Jahresabschlussprüfung. Die Jahresabschlussprüfung ist eine spezifische Besonderheit, da sie überwiegend von eigenen Prüfungsstellen der Sparkassen- und Giroverbände durchgeführt wird (Böhm-Dries et al., 2011).

Abhängigkeitsbeziehungen innerhalb der Sparkassen

Nach der Darstellung der Sparkassenorganisation und der Organe der Sparkassen werden nachfolgend die Prozesse der Willensbildung und Prinzipal-Agenten-Beziehungen analysiert, um in Abschnitt 5.5 einen Vergleich mit den anderen Rechtsformen ziehen zu können. Abbildung 15 verdeutlicht die Willensbildung in Sparkassen. ← 93 | 94 →

Dem Bürger als Prinzipal steht in öffentlichen Unternehmen auf unterster Ebene die Politik als Agent gegenüber. Diese Prinzipal-Agenten-Beziehung stellt wiederum den Prinzipal mit dem Agenten Verwaltungsrat dar. Diese Beziehung bildet selbst den Prinzipal für die Primärbank (den Vorstand der Sparkasse). Somit liegen zwischen dem Bürger als Prinzipal und der Primärbank (Vorstand) als Agent zwei Ebenen der Delegation (Politik und Verwaltung). Auf allen Ebenen sind Opportunismus und Informationsasymmetrien vorhanden (Budäus, 2007). In Abbildung 15 wird deutlich, dass sich eine Mehrstufigkeit in der Willensbildung der Sparkasse wiederfindet. Eine Trennung von Eigentum und Kontrolle führt zu Interessenskonflikten und somit zu Effizienzverlusten. Diese Trennung ist in dieser Form auch bei den Sparkassen vorhanden. Die Bürgerinteressen gelangen aufgrund der Mehrstufigkeit nur vermindert bis zur Managementebenen der Sparkasse (Mühlenkamp, 1999). Detaillierter betrachtet heißt dies folgendes:

Die originären Verfügungsrechte über öffentliche Unternehmen haben in einer Demokratie die Bürger/Steuerzahler, was sie somit zu originären Prinzipalen macht. Die Bürger bestimmen mittels Wahlen die Politiker als Vertreter des Trägers, welche die Agentenfunktion einnehmen. Der Träger wiederum steht ← 94 | 95 → als Agent dem Prinzipal Sparkasse gegenüber. In dieser Verbindung nimmt er indirekt die Kontrollfunktion gegenüber dem Management wahr. Der Verwaltungsrat beauftragt das Management mit der Unternehmensleitung (Hirte, 2004). Die Wahrnehmung der Kontrollfunktion findet gemäß der vorangegangenen Ausführungen überwiegend in indirekter Form über mehrstufige Repräsentationsformen117 statt (Brunner & Kühl, 2002). Die Kontrollprobleme öffentlicher Institutionen resultieren u. a. aus dieser mehrstufigen Prinzipal-Agenten-Beziehung, welche Informationsasymmetrien und Opportunismus begünstigt (Ruter & Müller Marques-Berger, 2003). Neben den bereits beschriebenen Kontrollproblemen existieren in öffentlichen Unternehmen, wie den Sparkassen weitere potenzielle Probleme. Budäus (2007) konstatiert allen öffentlichen Unternehmen verglichen mit privaten Unternehmen im Bereich der Corporate Governance besondere Problemstellungen:

   Strukturelle und organisationale Probleme,

   Aufsichts- und Kontrollprobleme aufgrund fehlender Professionalisierung,

   Informationsprobleme und Intransparenz,

   fehlende Sanktionsmöglichkeiten bei Missmanagement und Fehlentscheidungen,

   Kompetenzdefizite der Politiker und

   Defizite im Zielsystem aufgrund differenter Erwartungen.

Aus rechtlicher Sicht ist in der Prinzipal-Agenten-Beziehung zwischen Bürgern (Wählern) und der Politik die Grundlage die Verfassung. Gemäß Grundgesetz besteht die Verpflichtung des Staates in der Sicherstellung einer ununterbrochenen Kette der Legitimation zwischen den Gewählten Vertretern und der ausgeübten Staatsgewalt (Brunner & Kühl, 2002).118 In den weiteren Delegationsstufen der Prinzipal-Agenten-Beziehungen sind die Rechtsform der Sparkasse und die Verfassung grundlegend (Hirte, 2004).119 Dies findet sich auch in der Corporate ← 95 | 96 → Governance der Sparkassen wieder.120 Die besonderen Merkmale der Corporate Governance werden aus dem normativen Kontext und den Zielen des Unternehmens abgeleitet.121 Eine im Gesetz verankerte Grundlage ist der bereits erwähnte öffentliche Auftrag. Dieser steht dem Ziel der Gewinnmaximierung gegenüber. Die Wahrung des öffentlichen Auftrages bedingt bei institutionenökonomischer Betrachtung Kontrolltätigkeiten (Böhm-Dries et al., 2011). Im Folgenden werden gemäß der Stufen der Willensbildung die Positionen zentraler Sparkassenorgane und deren Abhängigkeitsbeziehungen detaillierter betrachtet.122 Die Betrachtung des Vorstandes (des Managements) findet aufgrund der Richtung der Willensbildung immer in Bezug zu den weiteren Organen der Sparkasse innerhalb der Abschnitte statt.

Einfluss der Bürger

Allen Bürgern eines Geschäftsgebietes eines Trägers der Sparkasse gehören unveräußerliche Anteile an derselben. Diese können nur durch Weggang aus dem Gebiet aufgegeben werden (Mühlenkamp, 1999).123 Die Bürger sind somit die originären Prinzipale der Sparkassen. Sie können gleichsam die Mitarbeiter- und/oder Kundenposition einnehmen (Böhm-Dries et al., 2011).

Bei öffentlichen Institutionen finden Leitung und Kontrolle nicht immer im Interesse des Eigentümers und Finanzierungsträgers statt (Budäus, 2007). Dies liegt im Falle der Sparkassen daran, dass die Rolle des ersten Prinzipals an die Vertreter der Politik delegiert ist (Budäus, 2007), wodurch es umso mehr auf die Überwachungs- und Kontrollfunktion der Politiker ankommt (Michler, 2001). Die Bürger haben aufgrund der Delegation der Entscheidungsgewalt lediglich einen indirekten Entscheidungseinfluss: sie wählen im Rahmen der Kommu ← 96 | 97 → nalwahlen ihre Vertreter (Mühlenkamp, 1999; Brunner & Kühl, 2002). Dies bedeutet die zeitliche Befristung der Wahrnehmung der Interessen der Bürger bis zur nächsten Wahl (Budäus, 2007; Thiemeyer & Cox, 1990). Im Unterschied zu anderen Unternehmensformen verändern sich aufgrund der marktlichen und politischen Auslese die für die Institution tätigen Politiker, während der Träger und das Kontrollgremium feststehen (Siekmann, 1995).

Eine direkte Ausübung der Kontrollfunktion durch die Bürger ist bei den Sparkassen nur dem Prinzipalen in der Position eines Mitglieds des Verwaltungsrates, Verwaltungsbeamten oder eines gewählten Mitglieds der Vertreterversammlung des Trägers möglich (Böhm-Dries et al., 2011). Generell besteht durch die Delegation die Gefahr, dass die Orientierung an den Interessen des Bürgers durch das politische System leidet. Es kommt hinzu, dass eine einheitliche Definition der Ziele der Bürger nicht möglich ist, was in der Folge dem Agenten eine unabhängige die Festlegung der Ziele ermöglicht (Budäus, 2007). Aufgrund fehlender Ziele der Bürger ist somit auch eine Kontrolle des Erfolgs nicht möglich (Budäus, 2007). Wissensdefizite und hohe Informationskosten bei den Bürgern sowie eingeschränkte Sanktionsmöglichkeiten wirken sich insgesamt negativ auf die Kontrollaktivitäten aus, was den Politikern wiederum Handlungsfreiraum gibt (Mühlenkamp, 1999). Diese Situation wirkt sich auch auf die übergeordnete Stufe der Willensbildung – das Management – aus und bietet dort Handlungsfreiräume für Opportunismus und die Möglichkeit der Nutzung der Vorteile der Informationsasymmetrien (Budäus, 2007).

Einfluss der Politiker

Das Recht zur Einflussnahme auf die Unternehmenspolitik der Sparkassen durch den Träger beruht auf der Zugehörigkeit zur öffentlichen Verwaltung (Siekmann, 1995). Die Politiker fungieren gemäß Abbildung 15 als Schnittstelle zwischen den Bürgern (Eigentümern) und dem Management der Sparkasse (Fabry, 2002). Sie wirken über den Verwaltungsrat auf die Geschäftspolitik ein (Trosky, 1996). Den Politikern wird eine nicht unerhebliche Macht der Einflussnahme zugeschrieben, welche eine Nutzenmaximierung zulasten des Gemeinwohls begünstigt (Donges et al., 2001). Dabei besteht die Gefahr, dass sowohl individuelle, als auch kollektive Interessen im Gegensatz zu regionalen oder nationalen Interessen bestehen (Eichhorn, 1989). In der Literatur wird die Handlungsorientierung der Politiker und Manager gemäß des methodologischen Individualismus124 betrachtet: Politiker maximieren ihren Nutzen vorwiegend distributiv durch Konzentration auf die ← 97 | 98 → Verteilung von verfügbaren Ressourcen, Vermögen und der Erträge öffentlicher Unternehmen. Das Management hat die Möglichkeit der Nutzenmaximierung lediglich produktiv durch Aktivitäten auf unternehmerischer Ebene (Budäus, 2007).125 Bedeutend ist in diesem Fall die mangelnde marktliche Kontrolle des Managements aufgrund der fehlenden Kapitalmarktwirkung, welche Handlungsspielräume eröffnet (Estrin, 1998). Die externe Prüfung des Managements seitens der Prüfstellen der Sparkassen- und Giroverbände wird hingegen als wirkungsvoller angesehen (Hirte, 2004). Budäus (2007) konstatiert, dass bei der Politik und deren Handelnden als Vertreter der Eigentümer/Träger öffentlicher Unternehmen keine Zieldefinitionen existieren und somit auch keine Kontrollen des Erfolges möglich sind. Hinzu kommt die Einflussnahme auf den politischen Prozess durch politische Begründungen und die Orientierung an den Wählergruppen. Das Management erhält in der Konsequenz die Chance zu opportunistischem Verhalten und der Ausnutzung der Vorteile der Informationsasymmetrien.

Einfluss des Verwaltungsrates

Die Vertreter des Trägers (politische Mandatsträger) fungieren wie bereits beschrieben als Agenten für den originären Prinzipal, den Bürger. Dieser politische Einfluss bietet die Gefahr der Nutzung der Möglichkeiten der Einwirkung des Verwaltungsrates hinsichtlich eigener Ziele oder Ziele der Partei (Böhm-Dries et al., 2011).126 Böhm-Dries et al. (2011) schließen opportunistisches Verhalten in der Realität durch das Zusammentreffen diverser Interessengruppen im Verwaltungsrat jedoch weitestgehend aus und sehen zusätzlich die Chance konstruktiven Arbeitens. Die Zusammenarbeit wird noch durch die regionale Verwurzelung der Mandatsträger begünstigt, durch welche die Motivation zu einer aktiven Gestaltung wächst. Die Regionalität hat somit positive Auswirkungen auf Informationsasymmetrien.

Trotz der theoretischen Einflussmöglichkeit des Trägers aufgrund seiner Mitgliedschaft im Verwaltungsrat ist diese normativ begrenzt.127 Die Anreize zu ei ← 98 | 99 → ner aktiven Kontrolle gestalten sich dementsprechend niedrig. Die Mitwirkung der Mitglieder der Vertreterversammlung des Trägers und die Kontroll- und Informationsrechte des Verwaltungsrates wirken sich insgesamt reduzierend auf Prinzipal-Agenten-Konflikte aus (Böhm-Dries et al., 2011).

Die Einstellung und die Kenntnisse der Mitglieder des Verwaltungsrates sind Grundlagen für die Effizienz des Verwaltungsrates hinsichtlich seiner Kontroll- und Überwachungsfunktion. Nach Klinger und Stille (2007) sind diese Anforderungen in der Realität jedoch nicht ausreichend erfüllt.128 Motivation und Interesse der Verwaltungsratsmitglieder von Sparkassen unterscheiden sich maßgeblich: Im Bereich der Doppelmandatsträger wird das Mandat überwiegend als Nebentätigkeit ausgeübt, oftmals neben dem Hauptamt des Bürgermeisters, wodurch die Arbeit im Bereich der Politik im Vordergrund steht. Die Mandatsvergabe erfolgt weniger aus aktivem Interesse, sondern mehr innerhalb der Partei nach Hierarchie der Fraktion. Die Bewerbung der Mitarbeitervertreter um ein Mandat erfolgt hingegen aktiv, da diese von der Unternehmensentwicklung mehr betroffen sind, was wiederum einen Einfluss auf die Motivation hat. Weitere Motivationen für die Übernahme eines Mandates können Statusorientierung oder die Aufwandsentschädigung sein.129

Die Möglichkeit der mangelhaften Ausübung der Gestaltungs- und Kontrollfunktion besteht in der Praxis auch aufgrund fehlender Anreize oder eigener oder parteipolitischer Beweggründe der handelnden Personen (Böhm-Dries et al., 2011). Die vielfältigen Arten möglicher Interessenkonflikte der Mandatsträger wirken sich ebenfalls aus. So unterliegen bspw. die Mitarbeiter als Verwaltungsratsmitglieder im Vergleich zu Betriebs-/Personalräten nicht dem Kündigungsschutz. Die Abhängigkeit vom Vorstand ist hier am größten. Dies hat in der Folge Auswirkungen auf das Verhalten und Entscheidungen der Mandatsträger (Klinger & Stille, 2007).130 Eine detaillierte Darstellung der Problemstellungen ← 99 | 100 → der Verwaltungsratsmitglieder findet sich in Tabelle 9. Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Motivationen und Interessen der Verwaltungsratsmitglieder von unterschiedlicher Natur sind und sich auf die Effizienz der Kontrolltätigkeit auswirken.

Tabelle 9:     Problemstellungen bei Verwaltungsratsmitgliedern

EigenschaftenProblemstellungen und Abweichungen in der Praxis
Information:

Zentrale Bedeutung für Steuerung und Kontrolle. Die Verantwortung für die Lieferung von Informationen obliegt dem Vorstand

   Der Vorstand als Lieferant der Information filtert diese gleichermaßen. Die Information erfolgt somit von dem Organ, welches gleichzeitig vom Verwaltungsrat kontrolliert wird. Dies führt zudem zu einer Abhängigkeit vom Vorstand

   Inhomogener Stand der Informationen innerhalb der Verwaltungsräte. Dies ist eine Folge des unterschiedlichen Zugangs zu Informationen, wie unterschiedlichen Tätigkeiten der Mandatsträger etc.

   Nicht ausreichende Nutzung von Informationsquellen im Alltag. Selten werden zusätzliche Informationen vom Vorstand angefordert.

Motivation:

Idealtypischer Weise aktive Wahrnehmung des Amtes des Verwaltungsrats

   Doppelmandatsträger: das Mandat stellt meist nicht das Hauptziel der beruflichen Tätigkeit dar. Ausübung in Form eines Nebenamtes

   Mitarbeitervertreter bewerben sich hingegen aktiv um das Mandat. Stärkere Betroffenheit von der Sparkassenentwicklung als bei anderen Mitgliedern des Verwaltungsrates. Mögliche Motivationen sind Status innerhalb der Bank oder die Aufwandsentschädigung

   Risiko der Wahrnehmung der Tätigkeit als Pflichtaufgabe mit Auswirkungen auf Sitzungen des Verwaltungsrates

Zeitbudget:

Durch die Themenvielfalt, zunehmende Komplexität und nicht delegierbare Tätigkeiten ist die Zeit knapper

   Doppelmandatsträger: Schwierigkeiten bei der Priorisierung der Termine. Motivation ist ggf. das Anstreben der Wiederwahl, welche Auswirkungen auf die Entscheidungen haben

   Bei allen anderen Mandatsträgern kann es vorkommen, dass Termine der Sparkasse an zweiter Stelle stehen und Unternehmensterminen weichen müssen.

   Mitarbeitervertreter haben zeitlich gesehen die geringsten Probleme ← 100 | 101 →

Identifikation:

Identifikation der Verwaltungsräte mit der Sparkasse. Voraussetzung hierfür ist das Wissen über Zweck und Ausrichtung der Sparkasse

   Bei Mitarbeitervertretern ist die Identifikation mit der Sparkasse am größten

   Problematik in der Identifikation bei Doppelmandatsträgern: die Verlagerung der Geschäftsverbindung von einem Wettbewerber zur Sparkasse ist fraglich

Kognitive Fähigkeiten:

Ausprägung der bankspezifischen Fachkenntnisse

   Bei Mitarbeitervertretern wird der beste Kenntnisstand erwartet. Aufgrund der Vielschichtigkeit der Tätigkeiten in einer Bank haben jedoch die wenigsten Mitarbeiter Kenntnisse im Aufsichtsrecht oder der Wirtschaftsanalyse

   Bei den anderen Mandatsträgern werden betriebswirtschaftliche Kenntnisse konstatiert, jedoch gleichermaßen Defizite bei spezifischen Sparkassenthemen

   Der Wissensvorsprung des Vorstands führt zu Defiziten in der Kontrolle durch den Verwaltungsrat

Interessenskonflikte: Interessenskonflikte entstehen durch die Einflussnahme persönlicher Interessen auf Entscheidungen des Gremiums. Sie schränken den Erfolg der Verwaltungsratsarbeit ein

   Doppelmandatsträger: mögliche Interessenskonflikte durch den Unterschied privater Interessen und der Auswirkungen von Entscheidungen auf die Gemeinde. Es bspw. besteht die Gefahr der Einwirkung auf die Kreditvergabe durch Entscheidungen aufgrund des Wunsches nach politischen Krediten für Unternehmer der Gemeinde. Interessenskonflikte existieren auch im Bereich Spenden und Sponsoring

   Weitere Mitglieder: mögliche Auswirkungen von Entscheidungen auf das eigene Unternehmen

   Mitarbeitervertreter: aufgrund der Abhängigkeit vom Vorstand existiert die Gefahr von zu positiven oder unkritischen Bewertungen, Angst vor Nachteilen oder der Angst vor den Auswirkungen von Entscheidungen auf den eigenen Arbeitsplatz. Mitarbeitervertreter genießen keinen Kündigungsschutz im Vergleich zu Personalräten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Klinger & Stille (2007). ← 101 | 102 →

5.4   Kreditbanken

Nach der detaillierten Betrachtung der Sektoren der Kreditgenossenschaften und der Sparkassen wird nachfolgend der letzte Sektor des Dreisäulensystems der deutschen Kreditwirtschaft betrachtet: die Kreditbanken. Zunächst findet in Abschnitt 5.4.1 eine generelle Darstellung des Sektors statt. Abschnitt 5.4.2 beschreibt die Organe sowie die Willensbildungs- und Zielfindungsprozesse der Kreditbanken mit der Rechtsform der Aktiengesellschaften. Abschnitt 5.4.3 betrachtet die Besonderheiten der Willensbildung der Gesellschaften mit beschränkter Haftung.

5.4.1   Die deutschen Kreditbanken

Die Großbanken und Regionalbanken entstanden vornehmlich im Verlauf der Industrialisierung zu Anfang der 70er Jahre des 19. Jahrhunderts. Zweck war die Finanzierung von Großunternehmen im Zuge des Ausbaues des Eisenbahnnetzes, welche durch Privatbankiers nicht sichergestellt werden konnte (Hansen, 2006; Krumnow et al., 2002). In der heutigen Zeit sind die Großbanken Universalbanken und decken die Bedürfnisse der Privatkunden ab. Sie sind überregional und teilweise international tätige Vollbanken, welche im Wesentlichen Großunternehmen, Staaten und Kommunen, Mittelstand und Privatkunden betreuen (Tolkmitt, 2007).

Die Anzahl aller Kreditbanken betrug im Jahr 2014 saldiert 276 Institute. Die Gruppe der Kreditbanken in Deutschland (oder „Privatbanken“, wie diese aufgrund ihrer privatwirtschaftlichen Führung genannt werden) untergliedert sich im Jahr 2014 in 4 Großbanken und 163 Regional- und Kreditbanken. Zur Gruppe der Regional- und Kreditbanken gehört auch die kleine Gruppe der 25 Privatbankiers. 109 Zweigstellen von Auslandsbanken gehören ebenfalls zum Sektor der Kreditbanken (Deutsche Bundesbank, 2015 b). Die Kreditbanken hatten im Jahr 2014 saldiert 10.369 Bankstellen131 (Deutsche Bundesbank, 2015b) und 171.200 Mitarbeiter (AGVBanken, 2015b). Sie betreuen ca. 44 % des Geschäftsvolumens der gesamten Branche. Sowohl die Großbanken als auch die Regionalbanken sind mittelbar über die Regionalverbände Mitglied im Bundesverband deutscher Banken e. V. Der Bankenverband vertritt die Interessen der deutschen Kreditbanken. Er verwaltet u. a. deren Einlagensicherungsfonds. ← 102 | 103 →

Die Gruppe der Regionalbanken und der sonstigen Kreditbanken ist in sich äußerst heterogen (Stiele, 2008; Adrian & Heidorn, 2000). Dies zeigt sich nicht nur durch die verschiedenen Teilgruppen der Kreditbanken (Abschnitt 5.1), sondern auch durch die Größenunterschiede nach Bilanzsumme und die Anzahl der Bankstellen der verschiedenen Institute. Unterschiede zeigen sich weiterhin in der Regionalität: Regionalbanken sind auf der einen Seite Institute, welche als Universalbanken überwiegend begrenzt auf regionale Gebiete, mitunter lediglich mit einem Geschäftssitz vertreten sind (Stiele, 2008). Manche Regionalbanken sind jedoch im gesamten Geschäftsgebiet tätig (Adrian & Heidorn, 2000). In der Gruppe der Kreditbanken existieren sowohl lokal tätige, als auch international tätige Institute.

Abbildung 16:   Anzahl der Kreditbanken nach Rechtsform im Jahr 2014

img

Quelle: Eigene Berechnung in Anlehnung an Deutsche Bundesbank (2015b). Die Kreditbanken beinhalten die Großbanken und die Regional- und sonstigen Kreditbanken (n=167).

Abbildung 16 zeigt als weiteres Indiz der Heterogenität des Sektors der Kreditbanken, dass zwischen den Kreditbanken auch Unterschiede in der Rechtsform existieren. Regionalbanken und sonstige Kreditbanken sind überwiegend Kapitalgesellschaften (Tolkmitt, 2007; Krumnow et al., 2002) und „firmieren in den Rechtsformen Aktiengesellschaft (AG), Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) oder Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)“ (Betge, 1996, S. 75). Alle 4 Großbanken werden in der Rechtsform der Aktiengesellschaft ge ← 103 | 104 → führt.132 Sie sind „börsennotierte Publikumsgesellschaften“ (Krumnow et al., 2002, S. 641). Die Privatbankiers (auch „Bankhaus“ oder „Privatbank“) firmieren in der Rechtsform eines Einzelunternehmens oder einer Personengesellschaft (KG, OHG, GmbH & Co. KG) (Betge, 1996).133

Der wesentliche Unterschied zwischen den Kapitalgesellschaften und den Personengesellschaften besteht darin, dass die Personengesellschaften eine hohe Personenorientierung und Eigentümerfokussierung haben. Sie haften mit ihrem Gesamtvermögen. Bei Kapitalgesellschaften übernehmen die Kapitalgeber durch deren Einlage die Haftung (Schuster & Rüdt von Collenberg, 2015).

Aus Abbildung 16 ist ersichtlich, dass der überwiegende Teil der deutschen Kreditbanken in einer der Rechtformen der Kapitalgesellschaften, der Aktiengesellschaft oder der GmbH firmiert (Schalkowski & Wendt, 2011; Breuer & Breuer, 2008). Generell sind Kapitalgesellschaften „juristische Personen, die durch ihre Beauftragten (Vorstand bei Aktiengesellschaften bzw. Geschäftsführer bei GmbHs) handeln. Kapitalgesellschaften handeln immer durch ihre Geschäftsführer“ (Schuster & Rüdt von Collenberg, 2015, S. 20). Personengesellschaften kommen sehr selten vor, daher werden diese im Verlauf der Arbeit nicht näher betrachtet.

Die Rechtsform der GmbH wird bei mittelständischen bis kleinen Unternehmen favorisiert (Schuster & Rüdt von Collenberg, 2015; Breuer & Breuer, 2008). Kreditbanken sind stark im Wertpapier- und Auslandsgeschäft tätig: „in jenen Bereichen, in denen Sparkassen und Kreditgenossenschaften aufgrund ihrer geringen Betriebsgröße zu Kooperationen gezwungen sind“ (Breuer & Breuer, 2008, S. 46). Die Entwicklung der Kreditbanken hin zu Allfinanzunternehmen, welche neben ihrem originären Geschäft auch Versicherungs-, Bauspar- und Wertpapiergeschäfte anbieten, führt zu der Organisationsstruktur eines Konzernes mit zentralen Entscheidungsgremien, unter welchen dezentrale und nichtselbständige Organisationseinheiten bestehen.

Da die Kreditbanken zum größten Teil in der Rechtsform der Aktiengesellschaften firmieren (Hölscher & Dähne, 2014) und zudem einen Großteil aller Zweigstellen führen (Abschnitt 5.1), wird in dieser Arbeit für die Kreditbanken auf die Rechtsform der Aktiengesellschaft fokussiert. Die Rechtsform der GmbH und deren Besonderheiten werden aus Gründen der Vollständigkeit und der Darstellung der Heterogenität nicht mit dem gleichen Detaillierungsgrad dargestellt. ← 104 | 105 →

5.4.2   Willensbildung und Zielfindung in Aktiengesellschaften

Im Gegensatz zu den anderen beiden Säulen des Kreditgewerbes ist das übergeordnete Ziel einer Aktiengesellschaft die Erzielung von Gewinnen (Lell, 2008). Hierzu können die Kreditbanken regional unbeschränkt handeln (Lamprecht & Donschen, 2006). Aus Sicht der Aktionäre steht in Privatunternehmen die Rendite im Vordergrund. Die Art und Weise der Renditeerzielung ist für Privatunternehmen nicht von gehobener Bedeutung (Sander, 2008). Das Ziel der Gewinnmaximierung hat wie in diesem Abschnitt aufgezeigt wird Auswirkungen auf die Corporate Governance (Lamprecht & Donschen, 2006).

Die Organe einer Aktiengesellschaft (AG) setzen sich aus der Hauptversammlung, dem Aufsichtsrat und dem eigenverantwortlich handelnden Vorstand zusammen (Abbildung 17). Das Stimmrecht der Aktionäre richtet sich nach den Anteilen am Grundkapital. Die Beteiligung am Gewinn erfolgt in Form der Dividendenzahlung. Es gelten die aktienrechtlichen Vorschriften (AktG). Das formal bedeutendste Organ ist die jährlich stattfindende Hauptversammlung, welche aus dem Kreis der Aktionäre besteht. Entscheidungen werden überwiegend mit einfacher Mehrheit getroffen. Eine qualifizierte Mehrheit (meist Drei-Viertel-Mehrheit) wird u. a. bei Kapitalerhöhungen oder einer Änderung der Verfassung des Unternehmens benötigt. Die Hauptversammlung wählt aus dem Aktionärskreis für vier Jahre den Aufsichtsrat. Der Aufsichtsrat setzt sich aus von Aktionären und Arbeitnehmern gewählten Mitgliedern zusammen. Er ist das Kontrollorgan der Aktiengesellschaft. Der Aufsichtsrat bestellt den Vorstand, überwacht diesen und entlässt ihn falls nötig. Entscheidungen werden mit einfacher Mehrheit getroffen. Der Vorstand hat durch seine uneingeschränkte Vertretungsberechtigung die Leitung der Gesellschaft inne. Der Vorsitzende bzw. Sprecher des Vorstands und die weiteren Mitglieder werden vom Aufsichtsrat für maximal fünf Jahre gewählt. Vorstandsmitglieder müssen keine Aktionäre sein, dürfen aber nicht dem Aufsichtsrat angehören (Schuster & Rüdt von Collenberg, 2015). Dieses System mit der strikten Trennung von Aufsichtsrat und Vorstand wird als “Two-Tier-System” bezeichnet (Offenhammer, 2012).

Bei Aktiengesellschaften bestehen zeitlich unbefristete Residualansprüche in Form der Aktien. Durch die Aktienform ist die Teilbarkeit der Rechte gegeben und es existiert der Handel der Residualansprüche auf den Märkten. Halter dieser Rechte sind die Aktionäre, wobei das Management die Koordinationsrechte hat. Die Residualansprüche können von den Koordinationsrechten getrennt werden ← 105 | 106 → (Fama & Jensen, 1983). Es besteht eine Trennung von Eigentum und Kontrolle.134 Die Willensbildung gestaltet sich nach dem Mehrheitsprinzip der Anteile. Die Bewertung der Aktie erfolgt durch den Börsenkurs. Die Aktiengesellschaft haftet mit ihrem Grundkapital, so dass das Risiko der Aktionäre auf den bezahlten Aktienwert begrenzt ist. Abbildung 17 zeigt das Zusammenwirken der vorbenannten Organe der Aktiengesellschaften aus institutionenökonomischer Sicht.

Der Aktionär (Eigentümer) der Aktiengesellschaft finanziert das haftende Eigenkapital und trägt somit das unternehmerische Risiko. Die Aktionäre treffen sich jährlich im Rahmen der Hauptversammlung. Die Hauptversammlung (Prinzipal) bestellt den Aufsichtsrat (Agent) zur Vertretung ihrer Interessen gegenüber dem Vorstand. Sie betraut den Aufsichtsrat und das Management (Agent) mit der Verfolgung der Ziele und überlässt diesen hierzu die entsprechenden Ressourcen (Budäus, 2008). Der Aufsichtsrat hat in seiner Funktion als Prinzipal die Aufgaben der Bestellung, Überwachung und Beratung des Vorstandes (Agent) und berichtet ← 106 | 107 → in seiner eigenen Agentenfunktion an die Hauptversammlung. Er kontrolliert den Jahresabschluss. Der Aufsichtsrat grenzt durch seine Kontrolle und die Tatsache, dass wesentliche Entscheidungen für das Unternehmen abhängig von seiner Zustimmung sind, den Handlungsspielraum des Managements ein. Aus Abbildung 17 ist ersichtlich, dass die Prinzipal-Agenten-Beziehung der Aktiengesellschaft durch ihre 3 Stufen in der Willensbildung mehrstufig ist (Breuer & Breuer, 2008).

Aufgrund der dargestellten Trennung von Eigentum und Kontrolle existieren Probleme. Die Aktionäre sind bei der Aktiengesellschaft nicht bekannt, wodurch von Anonymität gesprochen wird (Schuster & Rüdt von Collenberg, 2015). Es besteht keine persönliche Bindung zwischen den Aktionären und der Unternehmensführung.

Die Kontrollfunktion besteht durch die Mehrstufigkeit der Prinzipal-Agenten-Beziehung lediglich in indirekter Form. Aufgrund der Delegation der Kontrolle werden Informationsasymmetrien konstatiert. Durch seine Marktnähe verfügt das Management über ein größeres Knowhow als die Aktionäre und Verbindungen, welche seiner persönlichen Zielerreichung dienlich sein können. Aus Sicht der Aktionäre dienen Anreiz- und Kontrollsysteme der Überwindung von Informationsasymmetrien und der Einschränkung von Opportunismus (Budäus, 2007). Aufgrund organisatorischer Schwierigkeiten (der großen Zahl der Eigentümer) sind die Aktionäre einer Publikumsgesellschaft nicht in der Lage, ihre Kontrollfunktion entsprechend wahrzunehmen (Wingendorf, 2005). Es besteht seitens der Aktionäre ein Mangel an Transparenz über das Verhalten und den Erfolg des Managements.

Die Prinzipal-Agenten-Beziehung der AG bietet aufgrund der beschriebenen Trennung von Eigentum und Kontrolle sowohl Vorteile, als auch Nachteile. Die Unabhängigkeit des Managements von dem Besitzwechsel der Eigentümer wirkt sich positiv auf die Unternehmenssteuerung aus. Demhingegen besteht die Gefahr, dass der Vorstand (Agent) andere Ziele als der Aktionär (Eigentümer und Prinzipal) anstrebt und Intressenskonflikte auftreten. Das Management kann versuchen, seinen Nutzen zulasten des Eigentümers zu maximieren. Diese Intressenskonflikte innerhalb der Kapitalgesellschaft haben direkte oder indirekte Agency-Kosten zur Folge. Die direkten Agency-Kosten beinhalten u. a. die Kosten der Überwachung des Managements und die nicht notwendigen -dem Managament einen Nutzen bringenden- Zusatzausgaben des Unternehmens. Die indirekten Agency-Kosten beinhalten Kosten des gesunkenen Gewinnes aufgrund nutzenmaximierender materieller oder immaterieller Verfügungen des Managements (Schuster & Rüdt von Collenberg, 2015).

5.4.3   Willensbildung und Zielfindung in Gesellschaften mit beschränkter Haftung

Wie in Abschnitt 5.4.1 dargestellt, firmiert der Großteil der Kreditbanken in der Rechtsform der AG. Der weitere Teil besteht aus Banken, welche in 7 ver ← 107 | 108 → schiedenen Rechtsformen firmieren und bei denen die Rechtsform der GmbH den überwiegenden Anteil bildet. Daher wird aus Gründen der Vollständigkeit und zur Beantwortung der Hauptthese der Arbeit, dass sich die Bankengruppen grundlegend strukturell voneinander unterscheiden nachfolgend die Rechtsform der GmbH betrachtet.

Grundsätzlich werden den GmbHs Vorzüge gegenüber anderen Rechtsformen (insbesondere verglichen mit der AG) aufgrund ihrer Haftungsbechränkung auf die Einlage konstatiert. Gleichzeitig haben die GmbHs eine große Freiheit in der Gestaltung ihrer internen Organisation, niedrigere Verwaltungsaufwendungen und eine bedeutsamere Einwirkungsmöglichkeit ihrer Eigentümer (Ilter, 2015). Auf Basis der Freiheit in der Gestaltung haben sich verschiedene Formen der GmbH entwickelt. Nach Ilter (2015) werden die Erscheinungsformen der GmbH durch ihren Gesellschafterkreis in die Personalistische GmbH, die Ein-Personen GmbH, die Komplementär-GmbH, die Kapitalistische GmbH und die sonstigen Erscheinungsformen unterschieden. Diese Unterscheidung bedingt jeweils unterschiedliche Agentur-Konflikte.135 Manche der genannten Erscheinungsformen der GmbH sind auch bei den Kreditbanken vertreten. So sind beispielsweise einige Privatbankiers in der Form der Komplementär-GmbH oder in Form einer Personalistischen GmbH136 organisiert, die meisten Autobanken137 haben die ← 108 | 109 → Rechtsform der GmbH. Häufig sind die Gesellschafter juristische Personen und es ist eine sehr geringe Anzahl an Gesellschaftern vorhanden.

Bei allen Gesellschaften mit beschränkter Haftung ist die Rechtsgrundlage das GmbHG. Anteilseigner sind die Gesellschafter. Ihnen obliegt die Entscheidung der aktiven Einflussnahme auf die Geschäftspolitik oder der alleinigen Kapitalanlage. Hinsichtlich der Rechte der Gesellschafter werden Vermögensrechte (Gewinnanspruch, Entnahmerecht), Verwaltungsrechte (Stimmrecht, Teilnahmerecht), Kontroll- und Minderheitenrechte (Auskunfts- und Einsichtsrecht), sowie Sonderrechte (Vetorecht, Vorkaufsrecht) unterschieden (Jula, 2004).138

Die Organe der GmbH setzen sich wie in Abbildung 18 aufgezeigt wird aus der Gesellschafterversammlung dem Aufsichtsrat und der Geschäftsführung zusammen. Analog der Hauptversammlung der Aktiengesellschaft ist die Gesellschafterversammlung durch die Bündelung der Interessen der Gesellschafter das oberste Willensbildungsorgan. Sie stellt den Jahresabschluss fest, legt die Gewinnverwendung fest und bestellt und entlastet die Geschäftsführung. Beschlüsse werden grundsätzlich mit einfacher Stimmenmehrheit gefasst. Bei Satzungsänderungen ist eine Dreiviertel-Mehrheit notwendig (Schuster & Rüdt von Collenberg, 2015).

Ein Aufsichtsrat existiert häufig nur bei großen GmbHs. Hat die GmbH mehr als 500 Arbeitnehmer, muss sie jedoch einen Aufsichtsrat bilden. Es gelten dann analog dem Aufsichtsrat der Aktiengesellschaft die aktienrechtlichen Vorschriften. Der Aufsichtsrat übernimmt die Kontrolle der Geschäftsleitung (Schuster & Rüdt von Collenberg, 2015). Die Geschäftsführung „kann, muss aber nicht durch Gesellschafter erfolgen“ (Schuster & Rüdt von Collenberg, 2015, S. 24). Abhängig von der Existenz eines Aufsichtsrates ist die Prinzipal-Agenten-Struktur zweistufig oder dreistufig.

Je nach Form der GmbH sind innerhalb des Unternehmens auch unterschiedliche Agenturkonflikte vorhanden. Aufgrund des Weisungsrechtes nach § 45 Abs. 1 GmbHG haben die Gesellschafter einen großen Einfluss auf die Geschäftsführung, was die aufgrund der Trennung von Eigentum und Kontrolle entstehenden Agenturkonflikte verringert. Bei einer kleineren Personalistischen GmbH und der Ein-Personen-GmbH sind die Agenturkonflikte per se aufgrund der im Vergleich größeren Einheit von Eigentum und Kontrolle minimiert (Ilter, 2015). Die Prinzipal-Agenten-Konflikte steigen mit der Anzahl der Gesellschafter. Dann sind durch die Trennung von Eigentum und Kontrolle in der GmbH gleiche Probleme wie bei der Aktiengesellschaft zu konstatieren (Abschnitt 5.4.2).139

Als Kapitalgesellschaft herrscht bei beiden Rechtsformen eine Trennung von Eigentum und Kontrolle. Das Problem der Nutzenmaximierung des Vorstandes zu Lasten des Eigentümers aufgrund der Trennung von Eigentum und Kontrolle ist jedoch bei der GmbH geringer ausgeprägt, als bei der Aktiengesellschaft. Dies liegt an der begrenzten Anzahl an und der hohen Kontinuität bei Gesellschaftern mit entsprechend größerer Nähe zur Geschäftsführung. Die Inhaberschaft ist bei den AG anonymisiert (Schuster & Rüdt von Collenberg, 2015), dies ist bei der GmbH nicht der Fall. Die Kontrollmöglichkeiten eines einzelnen Aktionärs und das Einwirken auf die Unternehmensstrategie sind gering (Schuster & Rüdt von Collenberg, 2015), während diese bei den Gesellschaftern wie beschrieben größer ausgeprägt ist. Die Übertragung der Eigentumsanteile gestaltet sich bei den Aktiengesellschaften einfacher, denn diese sind frei übertragbar. Die GmbH-Anteile sind zwar frei veräußerbar oder vererbbar, es ist jedoch zu bedenken, dass für diese kein Markt existiert und somit auch der Wert des Unternehmens im Vergleich nicht leicht zu messen ist (Ilter, 2015). Abschließend ist zu konstatieren, dass Agenturkonflikte auch bei der Rechtsform der GmbH von Bedeutung sind. Sie sind jedoch von der jeweiligen Ausprägung der GmbH abhängig. ← 110 | 111 →

Zusammengefasst zeigt sich nach der Betrachtung des Sektors der Kreditbanken insbesondere dessen Heterogenität. Innerhalb des Sektors unterscheiden sich die Institute hinsichtlich ihrer Rechtsform, der Ausrichtung des Geschäftsgebietes, ihres Kundenklientels und ihrer Größe. Die beiden am Häufigsten vorkommenden Rechtsformen der Kreditbanken (die AG und die GmbH) sind beide den Kapitalgesellschaften zuzuordnen. Selbst diese unterscheiden sich jedoch hinsichtlich ihrer Willensbildungsprozesse und der daraus resultierenden Prinzipal-Agenten-Probleme, sowie ihrer Struktur. Da die Rechtsform der Aktiengesellschaft unter vorgenannten Gründen (Marktanteile, Mehrheit der Filialen) unter den Kreditbanken vorherrschend ist, wird im nachfolgenden Vergleich der Bankengruppen der Schwerpunkt für die Kreditbanken auf die Rechtsform der Aktiengesellschaft gelegt, die Betrachtung der Rechtsform der GmbH findet an geeigneter Stelle statt.

5.5   Zwischenfazit: Vergleich der Sektoren der Kreditinstitute

Nach der Darstellung der drei Sektoren der deutschen Kreditwirtschaft werden diese im folgenden Abschnitt auf Basis institutionenökonomischer Grundlagen miteinander verglichen. Ziel ist es, die wesentlichen strukturellen Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Bankengruppen herauszuarbeiten, um im weiteren Verlauf der Arbeit Rückschlüsse hinsichtlich des Veränderungsverhaltens ziehen zu können.

Auf der Eigentümerebene ist festzustellen, dass Eigentum und Kontrolle sowohl bei den Aktienbanken als auch bei Sparkassen und Kreditgenossenschaften getrennt sind. Bei den Kreditbanken ist dies bei einigen Erscheinungsformen der GmbH (bei der Ein-Personen-GmbH und den familiengeführten Privatbanken) nicht der Fall.

Bei den Kreditinstituten, bei denen Eigentum und Kontrolle getrennt sind, wird das angestellte Management je nach Rechtsform von den Aktionären, den Gewährträgern, den Mitgliedern oder Gesellschaftern mit der Unternehmensleitung beauftragt. Dies bedingt ursächlich die gleichen Probleme und Risiken für die betreffenden Bankengruppen (Köhne & Tebroke, 1995).140 Eine Kontrolle des Managements verursacht bei allen Bankengruppen Kosten und wirkt somit wohlfahrtsmindernd (Breuer & Breuer, 2008).

Eine mehrstufige Prinzipal-Agenten-Beziehung findet sich in allen Bankengruppen, jedoch in unterschiedlichen Ausprägungen und mit unterschiedlichen Möglichkeiten der Einflussnahme der Kontrollorgane, Eigentümer und des Ma ← 111 | 112 → nagements. Die größte Anzahl an Prinzipal-Agenten-Beziehungen zwischen Eigentümer und Management besteht bei den Kreditgenossenschaften. Hintergrund ist, dass bei einer steigenden Zahl an Mitgliedern von der Generalversammlung zusätzlich eine Vertreterversammlung gewählt wird.

Die Bankengruppen unterscheiden sich insbesondere in der Art ihrer Eigentümer. Während bei den Kreditbanken die Aktionäre oder Gesellschafter die Eigentumsrechte haben, sind die Eigentümer der Sparkassen die öffentliche Hand (die Bürger) und bei den Kreditgenossenschaften die Mitglieder. Der Hauptunterschied liegt in diesem Bereich, wie in den vorangegangenen Abschnitten ausgeführt wurde, in den unterschiedlichen Motivationen, Machtpositionen und der Anzahl der Eigentümer, sowie den daraus resultierenden Konfliktsituationen. An dieser Stelle stellt sich die Frage nach den Verfügungsrechten, da deren Struktur die Ressourcennutzung beeinflusst (Blum et al., 2005) und sich maßgeblich auf die Transaktionskosten auswirkt (Göbel, 2004). Einen Vergleich der Verfügungsrechte der Bankengruppen nach den Trägern der Verfügungsrechte (Anzahl der Eigentümer) und dem Grad der Vollständigkeit der Verfügungsrechte zeigt Abbildung 19.

Abbildung 19:   Verfügungsrechte der Eigentümer der Bankengruppen

img

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung Picot et al. (2008) und Lamprecht und Donschen (2006). ← 112 | 113 →

Die Verteilung der Verfügungsrechte hat eine Auswirkung auf das Verhalten der Individuen und auf den Wert der Ressource aus Eigentümersicht (Göbel, 2002).141 Die verschiedenen rechtsformspezifischen Unterschiede haben Folgen für die Aufteilung der Verfügungsrechte auf die Unternehmensleitung, die Kunden und Eigentümer (Breuer & Breuer, 2008). Die Anzahl der Träger der Verfügungsrechte ist sowohl bei den Kreditgenossenschaften142 als auch bei den Sparkassen143 sowie den Kreditbanken in Form der AG (Aktionäre) hoch ausgeprägt (Picot, 1981). Die Anzahl der Verfügungsrechtsträger ist bei den familiengeführten Privatbanken und den Kreditbanken in der Rechtsform einer GmbH wie beschrieben gering ausgeprägt.

Die Verfügungsrechte gestalten sich umso verdünnter (der zu erzielende Nettonutzen ist umso geringer), je höher die Anzahl der Rechtsträger ist (Ebers & Gotsch, 2006). Nach dieser Betrachtung folgt der Schluss, dass sowohl bei den Kreditgenossenschaften als auch bei den Sparkassen eine sehr verdünnte Verfügungsrechtsstruktur vorliegt, während diese bei den Kreditbanken mit der Rechtsform der AG verdünnt ausgeprägt ist. Der wesentliche Unterschied liegt darin begründet, dass der Aktionär oder Gesellschafter seinen Anteil zuzüglich eventueller Wertsteigerungen verkaufen oder veräußern kann. Bei einem Mitglied einer Kreditgenossenschaft findet lediglich eine Rückgabe des Anteiles statt. Im Falle der Sparkasse besteht als Eigentümer gar keine Rückgabe- oder Veräußerungsmöglichkeit (Lamprecht & Donschen, 2006). Da nach Göbel (2002) die Verdünnung der Verfügungsrechte den Wert aus Eigentümersicht mindert, ist davon auszugehen, dass dies insbesondere bei den Sparkassen und Kreditgenossenschaften der Fall ist. Demensprechend sind bei diesen Bankengruppen aufgrund der größeren Verteilung der Verfügungsrechte höhere Transaktionskosten zu vermuten.144 In der Unternehmenspraxis kann dem Nachteil der verdünnten ← 113 | 114 → Verfügungsrechte durch Anreizsysteme begegnet werden (Hungenberg, 1995). Die Kreditbanken in Form der GmbH haben durch die Trennung von Eigentum und Kontrolle eine eher konzentrierte Verfügungsrechtestruktur. Das Optimum der unverdünnten Verfügungsrechte findet sich nur bei den wenigen familiengeführten Privatbanken in Deutschland wieder.

Einen Vergleich der institutionellen Kontrollmechanismen der Bankengruppen und deren Wirkung auf das Management erstellen Köhne und Tebroke (1995) (Tabelle 10).145

Tabelle 10:   Institutionelle Einwirkungs- und Kontrollmechanismen auf das Verhalten der Vorstände

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Quelle: Köhne und Tebroke (1995, S. 332).

Kontrollwirkung: – – nicht möglich; – schwach; 0 mäßig; + befriedigend effizient; ++ gut

Hinsichtlich der Willensbildungsorgane der Eigentümer wirken sich bei den Sparkassen die indirekte Einflussmöglichkeit der Bürger und das fehlende Bewusstsein, dass diese im Rahmen der Wahlen ebenfalls über die Besetzung der Vertreter des Gewährträgers entscheiden, negativ aus. Im Gegensatz dazu haben die Aktionäre mit der Hauptversammlung ein direktes Willensbildungsorgan. In der Realität erfolgt häufig jedoch keine Ausübung der Rechte.146 Das Willensbildungsorgan der Mitglieder der Kreditgenossenschaft ist die Vertreterversammlung. Die indirekte Einflussmöglichkeit der Mitglieder nach der Maßgabe „ein Anteil – eine Stimme“ führt zu einer den Aktienbanken ähnlichen Situation der erschwerten Möglichkeit der Bildung von Mehrheiten, Free-Rider-Problemen ← 114 | 115 → und der Transaktionskosten für die Mitglieder. Bei beiden Rechtsformen ist die Möglichkeit der Kontrolle des Managements wirkungsvoller als bei den Sparkassen (Köhne & Tebroke, 1995).147 Im Bereich der Aufsichtsorgane wird sowohl den Sparkassen als auch den Aktienbanken eine funktionelle und personelle Überforderung des Verwaltungs- und Aufsichtsrats konstatiert. Bei den Kreditgenossenschaften wird die Kontrollfunktion des Aufsichtsrates dadurch eingeschränkt, dass die Kandidatenauswahl der Generalversammlung vom Management selbst vorgeschlagen wird. Die Generalversammlung wählt den Aufsichtsrat.

Neben den institutionellen Kontrollmechanismen wird bei Köhne und Tebroke (1995) auch die Effizienz der marktlichen Kontrollmechanismen betrachtet (Tabelle 11). Durch die Regionalität ist die Kontrollwirkung bei Sparkassen und Kreditgenossenschaften durch den Finanzdienstleistungsmarkt eingeschränkt. Die Anzahl der Wettbewerber ist gering. Aufgrund der Transaktionskosten bei dem Wechsel bzw. Austausch von Managern mittels des Arbeitsmarktes wird die Effizienz der Kontrolle bei allen Bankengruppen als schwach eingestuft.

Tabelle 11:   Marktliche Kontrollmechanismen

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Quelle: Köhne und Tebroke (1995, S. 324).

Kontrollwirkung: – – nicht möglich; – schwach; 0 mäßig; + befriedigend effizient; ++ gut

Im Bereich der Kapitalmarktkontrolle wird konstatiert, dass sowohl bei den Sparkassen, als auch bei den Kreditgenossenschaften kein Handel an einem Sekundärmarkt existiert. Bei Aktienbanken hingegen werden die Anteile gehan ← 115 | 116 → delt und schränken so aufgrund der Bewertung den Handlungsspielraum des Managements ein. Der Markt für Unternehmenskontrolle wirkt bei Sparkassen und Kreditgenossenschaften aufgrund des vorbenannten fehlenden Handels von Anteilen am Eigenkapital nicht.148 Auch bei den Aktienbanken wirkt dieser wegen wirtschaftlicher (Kosten) und normativer (Kartellrecht) Grenzen von Unternehmensübernahmen nur schwach (Köhne & Tebroke, 1995).

Köhne und Tebroke (1995) kommen insgesamt zu dem Schluss, dass sich bei Sparkassen und Kreditgenossenschaften verglichen mit den Aktienbanken aufgrund des größeren Umfanges im Bereich der Jahresabschlussprüfungen Vorteile ergeben. Zusätzlich existieren Geschäftsführungsprüfungen der jeweiligen Verbände. Im Bereich der institutionellen Kontrollmechanismen sind die Kreditgenossenschaften am besten aufgestellt und die Eigentümerinteressen werden am besten gewahrt, da die Mitglieder eine direktere Einflussmöglichkeit haben, als die Bürger und die Aktionäre.

Abschließend ist an dieser Stelle der Forschungsarbeit festzustellen, dass sich neben den Unterschieden im Bereich der Eigentümer, Verfügungsrechte und Kontrollwirkungen auch auf Unternehmensebene alle Bankengruppen hinsichtlich ihres Geschäftsmodells, Kundenklientels, Geschäftsgebietes und Portfolios voneinander unterscheiden. Tabelle 12 zeigt auf Basis der vorangegangenen Abschnitte den Vergleich der Strukturen der Bankengruppen.

Zusammenfassend ist ein wesentlicher Faktor zur Unterscheidung der Bankengruppen die Trennung von Eigentum und Kontrolle. Sowohl bei öffentlichen, als auch bei genossenschaftlichen Kreditinstituten findet eine Trennung von Eigentum und Kontrolle statt. Lediglich im Sektor der Kreditbanken kann es bei einzelnen Erscheinungsformen durch das Selbstmanagement nahezu zu einer Einheit von Eigentum und Kontrolle kommen. Im Vergleich bringt jedoch auch eine existierende Trennung von Eigentum und Kontrolle jeweils unterschiedliche Probleme mit sich (Siekmann, 1995). So ist bspw. die Einflussmöglichkeit des Verwaltungsrates der Sparkasse auf das Management verglichen mit dem Aufsichtsrat einer Aktienbank größer, da „er nicht nur über Kontrollrechte, sondern auch über Beschlusskompetenzen verfügt und darüber hinaus satzungsgemäß an Entscheidungen der Geschäftsführung beteiligt sein kann“ (Breuer & Breuer, 2008, S. 47). Die Trennung von Eigentum und Kontrolle hat in allen Bankengruppen eine mehrstufige Prinzipal-Agenten-Beziehung zur Folge. Die bei der Rechtsform der GmbH stark geminderte Trennung zeigt sich in einer bei Wegfall eines Aufsichtsrates sehr kurzen Prinzipal-Agenten-Kette. Diese wirkt sich reduzierend auf die möglichen Agenturkonflikte aus. ← 116 | 117 →

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Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schalkowski und Wendt (2011). ← 119 | 120 →

Die Bankengruppen unterscheiden sich hinsichtlich des Zieles ihres Geschäftsbetriebes elementar voneinander. Die Sparkassen unterscheiden sich von den Kreditbanken im Wesentlichen dadurch, dass „die Erzielung von Gewinn nicht der Hauptzweck des Geschäftsbetriebes“ ist (vgl. z. B. § 3 Abs. 3 des Sparkassengesetzes von Nordrhein-Westfalen). Die Struktur der Ziele von Kreditbanken wird mit der Steigerung des Unternehmenswertes gemessen, während die Ziele öffentlicher Unternehmen vielschichtiger sind.149 Beispielhaft seien neben der rein wirtschaftlichen Betrachtung die Sicherung der Beschäftigung, die Wirtschaftsförderung und der öffentliche Auftrag genannt (Institut für den öffentlichen Sektor, 2008). Die Verfügungsrechte über den Jahresabschluss unterscheiden die Rechte eines Aktionärs erheblich von der Trägerschaft: Es ist gesetzlich verankert, dass die Gewinnmaximierung nicht der Kern der unternehmerischen Tätigkeit150 ist (Böhm-Dries et al., 2011). Während aus Sicht der Aufsichtsräte der Kreditbanken der Wert der Aktien und die Dividende im Vordergrund stehen, betrachtet der Verwaltungsrat der Sparkasse neben ökonomischen Zielen auch die Erfüllung des öffentlichen Auftrages (Klinger & Stille, 2007). Der Unterschied in der Zielstruktur wirkt sich auf den zeitlichen Horizont wie folgt aus: Bei den Aktiengesellschaften herrscht aufgrund der Kapitalmarktorientierung und des Shareholder-Gedanken ein Quartalsfokus (Heraeus, 2010). Bei den Kreditgenossenschaften ist der Zielfokus hingegen aufgrund des Förderauftrages langfristig angelegt. Das Gleiche ist bei den Sparkassen aufgrund des öffentlichen Auftrages und den familiengeführten Privatbanken aufgrund der Historie und familiären Bindung der Fall.

Bei der Betrachtung des Geschäftsmodelles, des Portfolios und der Kundenstruktur zeigen sich weiterhin wesentliche Unterschiede bei den Bankengruppen. Allein innerhalb des Sektors der Kreditbanken existiert ein sehr heterogenes Bild. Die großen Aktiengesellschaften sind überregional und teilweise international tätig. Kleine AGs sind wie die GmbHs auch regional aktiv und auf spezielle Kundengruppen oder Tätigkeitsgebiete fokussiert. Die Sparkassen und Kreditgenossenschaften sind strikt regional begrenzt tätig. Aktiengesellschaften haben ihren Schwerpunkt sowohl im gehobenen Firmenkunden- und Privatkundengeschäft, ← 120 | 121 → als auch im Wertpapiergeschäft. Hauptkunden sind Großunternehmen. Sparkassen und Kreditgenossenschaften konzentrieren sich hingegen auf den Mittelstand und die Geschäfte mit den Privatkunden. Ein weiteres Unterscheidungskriterium ist die durchschnittliche Institutsgröße (Abschnitt 5.1). Während die Kreditgenossenschaften durchschnittlich kleine Institute haben, sind die Sparkassen gemessen an dem Geschäftsvolumen im Durchschnitt größer. Die Kreditbanken sind heterogen aufgestellt und weisen sowohl sehr große, als auch sehr kleine Institute auf. Gemessen an dem Geschäftsvolumen haben sie jedoch im Schnitt die größten Kreditinstitute. Alle Bankengruppen decken fast zu gleichen Teilen mit ihren Bankstellen das Geschäftsgebiet ab. Auf Basis der vorangegangenen Betrachtungen ist zusammenfassend zu konstatieren, dass Kreditgenossenschaften und Sparkassen sowohl hinsichtlich ihrer Verteilung der Verfügungsrechte, als auch der Kontrollmechanismen die größten Übereinstimmungen unter den Bankengruppen aufweisen. Weiterhin haben Kreditgenossenschaften und Sparkassen vor allem in den ländlichen Regionen sehr hohe Marktanteile, während die Großbanken verstärkt in den Ballungsregionen vertreten sind (Tolkmitt, 2007). Die den beiden Bankengruppen gemeinsame historische Dezentralität wirkt sich reduzierend auf potenzielle Informationsasymmetrien aus. Dem steht auf der anderen Seite gleichermaßen der Verlust von Effizienz aufgrund nicht erreichbarer Skaleneffekte entgegen (Noack, 2009). Die Produktion der Finanzdienstleistungen erfolgt bei beiden Bankengruppen im Rahmen eines FinanzVerbundes (Breuer & Breuer, 2008).

In der Summe zeichnen sich die Sparkassen und Kreditgenossenschaften durch eine vergleichsweise hohe Homogenität innerhalb ihrer Sektoren aus (Auerbach, 2009). Der Sektor der Kreditbanken zeigt sich hingegen mit einer in sich äußerst heterogenen Struktur, sei es in seinen Rechtsformen, seinen Tätigkeitsgebieten, und seinem Kundenklientel oder in seiner Eigentümerstruktur.

Der vorangegangene Abschnitt diente der institutionenökonomischen Analyse des deutschen Bankensektors. Er zeigt anhand institutionenökonomischer Grundlagen neben relevanten Kennzahlen auch die Wesensmerkmale und die Willensbildungsprozesse in den Sparkassen, den Kreditgenossenschaften und den Kreditbanken. Es wurden weiterhin wesentliche Unterschiede sowie Gemeinsamkeiten in den Strukturen dargestellt. Hierfür war im vorangegangenen Teil der Arbeit die Beschreibung relevanter Strukturen zur Differenzierung grundlegend da gemäß Scholl (2004) der Zustand von Organisationen unter anderem durch die Organisationsziele, die Struktur, die Form und die Kultur beschrieben werden kann. Dies lässt darauf schließen, dass institutionelle Unterschiede auch die Veränderungsprozesse beeinflussen. ← 121 | 122 →

6   Zentrale Ergebnisse und Hypothesenbildung

Der nachfolgende Abschnitt führt die Erkenntnisse der theoretischen Überlegungen der Abschnitte 2 bis 5 der vorliegenden Arbeit zusammen. Hierzu wird zunächst eine Übersicht über die angenommen Ausprägungen der Strukturmerkmale der Bankengruppen erstellt. Danach werden diese auf Basis der in Abschnitt 3.3 aufgezeigten optimalen Strukturausprägungen für Unternehmensveränderungen, Innovativität und Flexibilität eingeordnet. Im Anschluss werden die zur Beantwortung der Forschungsfrage relevanten Hypothesen aufgestellt.

6.1   Zusammenführung der Erkenntnisse

Die Beschreibung der Entscheidungsprozesse sowie der Agenturkonflikte der Bankengruppen im vergangenen Abschnitt dient als Grundlage für die nachfolgende Einordnung der Strukturausprägungen der Bankengruppen. Gemäß Kieser und Walgenbach (2010) liegt ein Schwerpunkt empirischer Forschungsarbeiten zur Beschreibung von Organisationsstrukturen in der Analyse der Situationsvariable „Größe“ (Abschnitt 3.1.1). Einen auf den Ergebnissen des Abschnitts 5.1 basierenden Überblick über die Größenverhältnisse der verschiedenen Bankengruppen gibt Tabelle 13.

Tabelle 13:   Situationsdimension Größe nach Bankengruppen im Jahr 2014

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Quelle: Eigene Darstellung und Berechnung in Anlehnung an AGVBanken (2015b), Deutsche Bundesbank (2015a) und BVR (2015b).

Generell kann die Größe von Unternehmen an verschiedenen Faktoren gemessen werden (Mitarbeiteranzahl, betriebswirtschaftliche Kennzahlen etc.). In der Forschung wird die Organisationsgröße an der Mitarbeiteranzahl gemessen. Dies ← 122 | 123 → wird auch in der vorliegenden Arbeit so gehandhabt. Es ist festzustellen, dass der Sektor der Kreditbanken gemessen an der Anzahl der Institute die durchschnittlich größte Mitarbeiteranzahl, gefolgt von dem Sektor der Sparkassen und zuletzt dem Sektor der Kreditgenossenschaften (mit der kleinsten Anzahl der Beschäftigten pro Institut) aufweist.151 Diese Erkenntnis bildet eine wesentliche Grundlage für die sich anschließende Einordnung der Ausprägung der Strukturmerkmale der Bankengruppen. Bezüglich der Unterschiede in den Strukturausprägungen ist auf Basis der Tabelle 14 anzunehmen, dass Sparkassen und Kreditgenossenschaften sowie einige Erscheinungsformen der Kreditbanken hinsichtlich der in Abschnitt 3.1.1 vorgestellten Forschungsarbeiten zur Organisationsumwelt von Burns und Stalker (1961) aufgrund ihrer geringen Anzahl an Hierarchieebenen und dem vermeintlich geringeren Ausmaß an formalen Regelungen eine eher organische Organisationsstruktur aufweisen, während bei den Aktienbanken eine eher mechanistische Struktur vermutet wird.

Tabelle 14 zeigt auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse die vermuteten Ausprägungen der Strukturmerkmale bei den einzelnen Bankengruppen. Die „Partizipation“ der Mitarbeiter wird auf Basis der Erkenntnisse des Abschnitts 5 der vorliegenden Forschungsarbeit eingestuft. Hierbei haben aufgrund der verwaltungsinternen Kontrollmechanismen die Arbeitnehmer der Sparkasse die geringste Möglichkeit der Einflussnahme auf die Willensbildung. Da die Mitarbeiter einer Kreditgenossenschaft gleichzeitig in der Regel in ihrer Funktion als Mitglied und Kunde am Willensbildungsprozess teilnehmen, wird konstatiert, dass der Partizipationsgrad verglichen mit den anderen Bankengruppen am größten ist.152 ← 123 | 124 → Aufgrund der dominierenden Machtposition der Gesellschafter wird innerhalb der Kreditbanken bei den GmbHs eine eher geringe Möglichkeit der Partizipation vermutet.

Die „Entscheidungsdelegation“ wird bei den Aktienbanken aufgrund ihrer Organisationsgröße „hoch“ eingestuft, da mit steigender Größe einer Organisation auch die Notwendigkeit zur Delegation von Entscheidungen steigt. Das Management kann nicht mehr alle Entscheidungen selbst treffen (Kieser & Walgenbach, 2010).

Bei der Einordnung der Strukturmerkmale ist zu bedenken, dass lediglich verallgemeinernde Annahmen über die Ausprägungen getroffen werden können, da sich wie beschrieben auch innerhalb der einzelnen Sektoren die Kreditinstitute voneinander unterscheiden. Alleine bei den Kreditbanken existieren aufgrund der Heterogenität der Institute innerhalb der Rechtsform der GmbH erhebliche Unterschiede. Die verallgemeinernde Einordnung der Gruppe der GmbHs geschieht unter der Annahme, dass die Kreditinstitute in der Rechtsform der GmbH in der Regel weniger Mitarbeiter haben, und somit in die Kategorie vergleichsweise kleiner Institute einzuordnen sind.

Tabelle 14:   Ausprägungen der Strukturmerkmale der Bankengruppen

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Quelle: Eigene Darstellung. ← 124 | 125 →

Nach der Einordnung der Ausprägung der Strukturmerkmale der Bankengruppen erfolgt ein Vergleich mit den in Abschnitt 3.3 gewonnenen Erkenntnissen optimaler Strukturausprägungen für Veränderung, Innovation und Flexibilität (Tabelle 15). Die Übersicht spiegelt die Annahme des vergangenen Abschnitts 5.5 vergleichsweise ähnlich ausgeprägter struktureller Merkmale bei den Sparkassen und den Kreditgenossenschaften wider. Es ist zu vermuten, dass sowohl die Sparkassen, als auch die Kreditgenossenschaften aufgrund ihrer strukturellen Ausprägungen in der Summe ein Vorteil aufgrund günstigerer organisationaler Voraussetzungen für gelungene Unternehmensveränderungen, Innovationen und Flexibilität gegenüber der in sich sehr heterogenen Gruppe der Kreditbanken haben.

Tabelle 15:   Vergleichende Einordnung der Bankengruppen hinsichtlich Veränderung, Innovativität und Flexibilität

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Quelle: Eigene Darstellung. 5-stufige Likert-Skala:  – – (starker Nachteil) bis ++ (starker Vorteil).

Zusammenfassend werden bei den Sparkassen und den Kreditgenossenschaften in der Summe günstigere Voraussetzungen für Innovativität und Flexibilität erwartet, als bei dem heterogenen Sektor der Kreditbanken. Inwiefern diese vermeintlich besseren Voraussetzungen für aktive Unternehmensveränderungen von den genannten Bankengruppen genutzt werden, wird im Zuge der empirischen Analyse in Teil III der vorliegenden Forschungsarbeit untersucht. ← 125 | 126 →

6.2   Formulierung der Hypothesen

Ziel der vorangegangenen Abschnitte der Forschungsarbeit war es, ein möglichst umfassendes Bild der für Veränderungen, Innovativität und Flexibilität bedeutsamen Einflussfaktoren zu zeichnen. Hierzu sind unterschiedliche theoretische Ansätze zur Erklärung von Veränderungsprozessen beschrieben worden. In einem zweiten Schritt wurden die strukturellen Merkmalsunterschiede der Sektoren der Kreditinstitute analysiert, um im Nachgang Rückschlüsse zu den Voraussetzungen für die Bewältigung von Unternehmensveränderungen zu ziehen.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Beschreibung und Analyse potenzieller struktureller Unterschiede der deutschen Bankengruppen und deren Wirkung auf die Veränderungsfähigkeit, Innovativität und Flexibilität. Aus diesem Grund ist die Auswahl eines geeigneten Veränderungsprozesses, welcher gleichermaßen Innovativität und Flexibilität von den Bankengruppen verlangt, für einen empirischen Vergleich notwendig. Es ist zur Beantwortung der Forschungsfrage wesentlich für das Problem der Neuartigkeit (Abschnitt 2.1.2) einen Bezugsrahmen zu finden. Aufgrund der Vergleichbarkeit soll der Prozess nachweisbar in allen Banken der deutschen Kreditwirtschaft vorkommen und bei allen Sektoren der Kreditinstitute eine hohe Priorität haben. Aus diesem Grund wird für die vorliegende Forschungsarbeit die „Umsetzung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ in den Kreditinstituten als Vergleichsprozess ausgewählt. Dies geschieht vor dem Hintergrund, dass das deutsche Kreditgewerbe das Thema als wesentliche Herausforderung der kommenden Jahre für die gesamte Branche ansieht. In einer Pressemitteilung vom 16.12.2011 konstatierten alle Verbände der deutschen Kreditwirtschaft das gemeinsame Ziel der Bewältigung der Anforderungen der „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ für das deutsche Kreditgewerbe (Bankenverband, AGVBanken, 2011). Hierzu brachten das Bundesfamilienministerium und die Spitzenverbände der Kreditbranche, sowie das Netzwerkbüro „Erfolgsfaktor Familie“ ein Positionspapier heraus (BMFSFJ, 2011). In der vorliegenden Arbeit wird anhand dieser Thematik überprüft, inwiefern sich die Bankengruppen in der Umsetzung von konkreten Veränderungsprozessen, in der Bewältigung, Innovativität und Flexibilität unterscheiden.

Ziel dieses Abschnittes ist es, basierend auf den theoretischen Erkenntnissen über Unternehmensveränderungen, Innovativität und Flexibilität sowie den Erkenntnissen über die verschiedenen strukturellen Unterschiede zwischen den Sektoren der Kreditinstitute konkrete Hypothesen abzuleiten. Hierzu werden zunächst die zentralen Themenbereiche dargestellt. Abbildung 20 zeigt die für die Beantwortung der Forschungsfrage relevanten Themenbereiche und deren Faktoren. Zunächst werden Indikatoren für Unternehmensveränderungen gebildet. ← 126 | 127 → Diese basieren auf den Erkenntnissen des Abschnittes 2 der Arbeit. Weiterhin werden die Variablen der Organisationssituation, sowie die Variablen der Strukturmerkmale überprüft. Beide Themenbereiche basieren auf den Erkenntnissen der Abschnitte 3 und 4 der Arbeit. In einem letzten Schritt werden zur Testung der Veränderungsfähigkeit, Innovativität und Flexibilität Indikatoren der konkreten Umsetzung des Prozesses der „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ in den Bankengruppen gebildet.

Gemäß der vorangegangenen Analyse des Abschnittes 5 wird bei den verschiedenen Sektoren der Kreditinstitute eine Vielzahl an strukturellen Unterschieden angenommen. Diese wurden in Abschnitt 6.1 den optimalen Strukturausprägungen für Veränderung, Innovativität und Flexibilität gegenübergestellt. Im Ergebnis stand die Annahme unterschiedlich günstiger Voraussetzungen der einzelnen Bankengruppen zur Bewältigung oder Initiierung aktiver Unternehmensveränderungen (Tabelle 15). Auf diesen Erkenntnissen beruhen die nachfolgenden Hypothesen.

Ist in den nachfolgend formulierten Hypothesen von Innovativität die Rede, so wird darunter die Einschätzung der Innovativität durch die Mitarbeiter des ← 127 | 128 → Kreditinstitutes und die konkrete Umsetzung von innovativen Maßnahmen im Bereich der Vereinbarkeit von Beruf und Familie verstanden, so nicht explizit einer der beiden Bezugspunkte genannt ist. Wird weiterhin von Flexibilität gesprochen, so ist ausschließlich die Einschätzung selbiger durch die Mitarbeiter der Kreditinstitute gemeint.

Hypothesen zu Unternehmensveränderungen:

Hypothese 1.1: „Die Sektoren der Kreditinstitute unterscheiden sich hinsichtlich der Innovativität. Dabei sind die sowohl die Sparkassen als auch die Kreditgenossenschaften innovativer als Kreditbanken.“

Hypothese 1.2: „Die Bankengruppen unterscheiden sich in ihrer Rechtsform hinsichtlich der Innovativität. Dabei sind sowohl die Rechtsformen der AdöR als auch die der eG innovativer als die Rechtsformen der AG oder der GmbH.“

Hypothese 1.3: „Je höher die Innovativität der eigenen Bank eingeschätzt wird, desto mehr Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie werden in den Kreditinstituten angeboten.“

Hypothese 2.1: „Die Sektoren der Kreditinstitute unterscheiden sich in der Flexibilität. Dabei sind sowohl die Sparkassen als auch die Kreditgenossenschaften flexibler als Kreditbanken.“

Hypothese 2.2: „Die Bankengruppen unterscheiden sich in ihrer Rechtsform hinsichtlich der Flexibilität. Dabei sind sowohl die Rechtsformen der AdöR als auch die der eG flexibler als die Rechtsformen der AG oder der GmbH.“

Beide vorgenannte Hypothesen basieren auf den Ausführungen in Abschnitt 2.1 und darauf, dass eine weitere wichtige Größe bei Veränderungen die Ausprägung der Flexibilität ist, da diese Innovationen fördert (Elke, 1999; Kieser & Walgenbach, 2010). Es besteht daraus folgend die Annahme eines Zusammenhanges zwischen der Innovativität und der Flexibilität bei den Kreditinstituten.

Hypothese 3: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen Innovativität und Flexibilität bei den Kreditinstituten. Je innovativer ein Kreditinstitut ist, desto flexibler ist dieses.“

Im Verlauf der theoretischen Fundierung der Arbeit wurde in Abschnitt 3.2.2 konstatiert, dass bei Unternehmensveränderungen Kommunikation und Information wesentlich für das Gelingen anzusehen sind (BMFSFJ, 2014). Diese dienen u. a. bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen dem Abbau von Widerständen und der Befähigung bei dem Umgang mit den Veränderungen (Elke, 1999; Ulich, 2001; Schweiger & DeNisi, 1991). Weiterhin bewirken sie eine Steigerung der Mitarbeitermotivation (Bowers & Hausser, 1977; Gebert, 1976).

Hypothese 4.1: „Die Bankengruppen unterscheiden sich hinsichtlich ihres Sektors in der Intensität der Nutzung der Kommunikations- und Informationswege. Sparkassen und ← 128 | 129 → Kreditgenossenschaften nutzen mehr Wege der Information und Kommunikation als Kreditbanken.“

Hypothese 4.2: „Die Bankengruppen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Rechtsform in der Intensität der Nutzung der Kommunikations- und Informationswege. AdöRs und eGs nutzen mehr Wege der Information und Kommunikation als AGs und GmbHs.“

Hypothese 4.3: „Innovativere Kreditinstitute nutzen mehr Wege der Kommunikation und Information als weniger innovative Kreditinstitute.“

Hypothese 4.4: „Flexiblere Kreditinstitute nutzen mehr Wege der Kommunikation und Information als weniger flexible Kreditinstitute.“

Hypothese 4.5: „Es existieren Zusammenhänge bzw. Unterschiede zwischen der Nutzung der Kommunikations- und Informationswege und den Strukturmerkmalen „Leitungsspanne“, „Partizipation“ sowie „Planung“.“

Hypothesen zur Organisationssituation:

Auf Basis der Analyse der Sektoren der Kreditinstitute besteht die Annahme, dass sich diese wesentlich in ihrer internen Organisationssituation unterscheiden. Es werden an dieser Stelle explizit gegenwartsbezogene Faktoren der internen Situation betrachtet.153 Für die Untersuchung der Organisationssituation werden als Variablen die Organisationsgröße und die Rechtsform betrachtet (Abb. 3). Aus den theoretischen Überlegungen der vorangegangenen Abschnitte ergeben sich zunächst folgende Hypothesen zur Organisationsgröße:

Hypothese 5.1: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen dem Sektor der Kreditinstitute und der Größe.“

Hypothese 5.2: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen der Rechtsform der Kreditinstitute und der Größe.“

Hypothese 5.3: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen der Größe der Kreditinstitute und der Innovativität. Je größer die Kreditinstitute sind, desto weniger innovativ sind diese.“

Hypothese 5.4: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen der Größe der Kreditinstitute und der Flexibilität. Größere Kreditinstitute sind weniger flexibler als kleinere Kreditinstitute.“

Hypothese 5.5: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen der Größe der Kreditinstitute und Nutzung der Kommunikations- und Informationswege. Mit steigender Größe der Kreditinstitute steigt auch die Anzahl genutzter Kommunikations- und Informationswege.“

Das zweite betrachtete Merkmal der Organisationssituation ist die Rechtsform der Kreditinstitute. Die nachfolgende Hypothese dient der Überprüfung, inwiefern sich die verschiedenen Rechtsformen der Kreditinstitute (Abb. 3) in den forschungsrelevanten Strukturmerkmalen (Abschnitt 3.2 und 3.3) unterscheiden: ← 129 | 130 →

Hypothese 6: „Die Bankengruppen unterscheiden sich in ihrer Rechtsform hinsichtlich ihrer Strukturmerkmale.“

Hypothesen zur Organisationsstruktur:

Die Annahmen über die strukturellen Unterschiede zwischen dem Sektor und der Rechtsform der Bankengruppen wurden in Tabelle 15 zusammengefasst. Es besteht auf Basis der theoretischen Analyse in Abschnitt 3 die Grundannahme, dass der Grad an Innovativität und Flexibilität mit der Ausgestaltung der Strukturmerkmale zusammenhängt.

Die Leitungsspanne definiert die Anzahl untergebener Mitarbeiter. Je größer die Leitungsspanne ist, desto weniger Hierarchieebenen werden benötigt (Abschnitt 3.2.3). Es wird angenommen, dass sowohl Sparkassen als auch Kreditgenossenschaften eine vergleichsweise eher „flache Hierarchie“ (große Leitungsspanne) haben. Weiterhin wird vermutet, dass zwischen der Leitungsspanne und den Indikatoren für Unternehmensveränderung Zusammenhänge existieren. Hierauf beruhen folgende Hypothesen:

Hypothese 7.1: „Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Leitungsspanne und dem Sektor der Kreditinstitute.“

Hypothese 7.2: „AGs haben unter den Bankengruppen den größten Anteil kleiner Leitungsspannen und GmbHs den größten Anteil großer Leitungsspannen.“

Hypothese 7.3: „Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Leitungsspanne und der Größe der Organisation. Kreditinstitute mit einer geringen Anzahl an Mitarbeitern haben größere Leitungsspannen als Kreditinstitute mit einer größeren Anzahl an Mitarbeitern.“

Hypothese 7.4: „Innovativere Kreditinstitute haben größere Leitungsspannen.“

Hypothese 7.5: „Flexiblere Kreditinstitute haben größere Leitungsspannen.“

Die Recherchen in Abschnitt 3.2.4 haben ergeben, dass zentralisierte Entscheidungen die Reaktionszeit erhöhen und die Arbeitswege verlängern (Hafen et al., 2000). Hierdurch werden die Innovativität und die Flexibilität eingeschränkt (Ulich, 2001; Frei et al., 1996). Je größer die Anzahl an dezentralen Betriebseinheiten ist, desto dezentraler werden Entscheidungen getroffen (Child, 1972). Die größte Anzahl dezentraler Einheiten und somit auch der größte Grad an Entscheidungsdelegation wird bei den Kreditbanken auf Basis ihrer durchschnittlichen Größe und Anzahl der Zweigstellen der Bankengruppen vermutet (Abschnitt 6.1).

Hypothese 8.1: „Die Bankengruppen unterscheiden sich hinsichtlich der Entscheidungsdelegation.“

Hypothese 8.2: „Der Grad der Entscheidungsdelegation ist bei den Kreditbanken am größten ausgeprägt.“ ← 130 | 131 →

Hypothese 8.3: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen Innovativität und Entscheidungsdelegation. Innovativere Kreditinstitute weisen einen höheren Grad an Entscheidungsdelegation auf.“

Hypothese 8.4: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen Flexibilität und Entscheidungsdelegation. Flexiblere Kreditinstitute weisen einen höheren Grad an Entscheidungsdelegation auf.“

Das Recht der Mitarbeiter an der Teilnahme an den Willensbildungsprozessen wird in Abschnitt 3.2.2 und Abschnitt 6.1 betrachtet. Da die Mitarbeiter einer Kreditgenossenschaft gleichzeitig in ihrer Funktion als Mitglied und Kunde am Willensbildungsprozess teilnehmen, wird angenommen, dass die Partizipation der Mitarbeiter dort im Vergleich zu den anderen Bankengruppen am größten ist. Generell werden zwischen dem Grad an Partizipation und der Innovativität und Flexibilität Zusammenhänge vermutet. Aus diesen Annahmen heraus ergeben sich folgende Hypothesen:

Hypothese 9.1: „Die Bankengruppen unterscheiden sich hinsichtlich der Partizipation. Der Grad an Partizipation ist bei den Kreditgenossenschaften am stärksten ausgeprägt.“

Hypothese 9.2: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen Partizipation und Innovativität. Je größer der Grad an Partizipation, desto innovativer sind die Kreditinstitute.“

Hypothese 9.3: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen Partizipation und Flexibilität. Je größer der Grad an Partizipation, desto flexibler sind die Kreditinstitute.“

Ein weiteres forschungsrelevantes Strukturmerkmal ist die Spezialisierung (Abschnitt 3.2.5). Kreditbanken haben die durchschnittlich größte Anzahl an Mitarbeitern (Tab. 13). Es wird daher angenommen, dass der Grad der Arbeitsteilung verglichen mit den anderen Institutsgruppen am größten und der Grad der Autonomie wiederum am geringsten ausgeprägt ist. Generell werden zwischen der Spezialisierung (Arbeitsteilung und Autonomie) und den Indikatoren für Unternehmensveränderungen (Abschnitt 8.1) Zusammenhänge vermutet. Es werden nachfolgende Hypothesen aufgestellt:

Hypothese 10.1: „Die Bankengruppen unterscheiden sich hinsichtlich der Spezialisierung. Der Grad der Arbeitsteilung ist bei den Kreditbanken am stärksten und der Grad der Autonomie am niedrigsten ausgeprägt.“

Hypothese 10.2: „Es gibt einen Zusammenhang zwischen Innovativität und Spezialisierung. Innovativere Kreditinstitute weisen einen niedrigeren Grad an Spezialisierung auf.“

Hypothese 10.3: „Es gibt einen Zusammenhang zwischen Flexibilität und Spezialisierung. Flexiblere Kreditinstitute weisen einen niedrigeren Grad an Spezialisierung auf.“

Hypothese 10.4: „Es gibt einen Zusammenhang zwischen der Spezialisierung und der Nutzung der Kommunikations- und Informationswege.“

Eine dezentrale Planung durch mehrere Funktionsträger über die Hierarchieebenen hinweg fördert die Eigenständigkeit und Flexibilität (Ulich, 2001). Es wird ← 131 | 132 → angenommen, dass große Unternehmen Veränderungsprozesse dezentraler planen als kleinere Unternehmen. Aus diesen Erkenntnissen ergeben sich folgende Hypothesen:

Hypothese 11.1: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen der Zentralität der Planung der Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie und dem Sektor der Kreditinstitute. Kreditbanken planen dezentraler als die anderen Kreditinstitute.“

Hypothese 11.2: „Es existieren Unterschiede zwischen der Innovativität und der Zentralität der Planung. Je innovativer ein Kreditinstitut ist, desto dezentraler ist die Planung.“

Hypothese 11.3: „Es existieren Unterschiede zwischen der Flexibilität und der Zentralität der Planung. Je flexibler ein Kreditinstitut ist, desto dezentraler ist die Planung.“

Der Grad der Standardisierung beschreibt die Anzahl immer gleich verlaufender Prozesse in Unternehmen. Eine hohe Standardisierung hemmt sowohl die Innovativität als auch die Flexibilität (Abschnitt 3.2.5). Es wird angenommen, dass sich die Bankengruppen in dem Grad ihrer Standardisierung unterscheiden. Weiterhin wird vermutet, dass Zusammenhänge zwischen der Standardisierung und den Indikatoren für Unternehmensveränderungen bestehen. Hierauf beruhen die folgenden Hypothesen:

Hypothese 12.1: „Die Bankengruppen unterscheiden sich hinsichtlich der Standardisierung.“

Hypothese 12.2: „Innovativere Kreditinstitute weisen einen niedrigeren Grad an Standardisierung auf.“

Hypothese 12.3: „Flexiblere Kreditinstitute weisen einen niedrigeren Grad an Standardisierung auf.“

Hypothese 12.4: „Stärker standardisierte Kreditinstitute nutzen mehr Wege der Kommunikation und Information.“

Der Grad der Formalisierung beschreibt die schriftliche Fixierung der Regeln der Organisation. Es wird angenommen, dass sich die Bankengruppen in dem Grad ihrer Formalisierung unterscheiden und weiterhin Zusammenhänge zwischen der Formalisierung und den Indikatoren für Unternehmensveränderungen bestehen:

Hypothese 13.1: „Die Bankengruppen unterscheiden sich hinsichtlich der Formalisierung.“

Hypothese 13.2: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen Formalisierung und Innovativität. Je größer der Grad an Formalisierung, desto flexibler sind die Kreditinstitute.“

Hypothese 13.3: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen Formalisierung und Flexibilität. Je größer der Grad an Formalisierung, desto weniger flexibel sind die Kreditinstitute.“

Hypothese 13.4: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen Formalisierung und der Nutzung der Kommunikations- und Informationswege. Je größer der Grad an Formalisierung, desto mehr Wege der Kommunikation und Information werden genutzt.“ ← 132 | 133 →

Hypothesen zur Umsetzung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Zum 01.01.2007 wurden mit dem Elterngeld auch die sogenannten „Partnermonate“ eingeführt. Dabei hat der Partner zu den 12 Monaten Elterngeld des Antragstellers Anspruch auf 2 weitere Monate. Nachfolgend existiert die Annahme, dass innovativere und flexiblere Kreditinstitute bereits vor der gesetzlichen Initiierung die Partnermonate angeboten haben. Hieraus ergeben sich nachfolgende Hypothesen:

Hypothese 14.1: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen dem Angebot der Partnermonate schon vor der gesetzlichen Einführung und dem Sektor der Kreditinstitute.“

Hypothese 14.2: „Es existieren Unterschiede zwischen dem Angebot der Partnermonate vor dem Stichtag und der Innovativität. Die Kreditinstitute, welche die Möglichkeit der Partnermonate bereits vor der gesetzlichen Einführung angeboten haben, sind auch innovativer als Kreditinstitute, die das Angebot nicht gemacht haben.“

Hypothese 14.3: „Es existieren Unterschiede zwischen dem Angebot der Partnermonate vor dem Stichtag und der Flexibilität. Die Kreditinstitute, welche die Möglichkeit der Partnermonate bereits vor der gesetzlichen Einführung angeboten haben, sind auch flexibler als Kreditinstitute, die das Angebot nicht gemacht haben.“

Hypothese 14.4: „Es existieren Unterschiede zwischen dem Angebot der Partnermonate vor dem Stichtag und der Nutzung der Kommunikations- und Informationswege. Die Kreditinstitute, welche die Möglichkeit der Partnermonate bereits vor der gesetzlichen Einführung angeboten haben, nutzen mehr Wege der Kommunikation und Information als Kreditinstitute, die das Angebot nicht gemacht haben.“

Im Folgenden besteht basierend auf der Einführung der Partnermonate die Vermutung, dass sich die erstmalige Wahrnehmung der Partnermonate bei den Sektoren der Kreditinstitute unterscheidet. Dieser Indikator dient als Indiz für die erfolgreiche Umsetzung der gesetzlichen Neuerung durch die Kreditinstitute. Es wird angenommen, dass bei einer früheren Nutzung durch die Mitarbeiter bereits früher eine Veränderung aktiv unternehmensseitig initiiert oder beworben wurde.

Hypothese 15.1: „Die Bankengruppen unterscheiden sich hinsichtlich des Zeitpunktes der erstmaligen Wahrnehmung der Partnermonate durch männliche Angestellte voneinander“.

Hypothese 15.2: „Es existieren Zusammenhänge zwischen dem Zeitpunkt der erstmaligen Wahrnehmung der Partnermonate durch männliche Mitarbeiter und der Innovativität. Die Kreditinstitute, in denen männliche Mitarbeiter bereits früher die Partnermonate erstmalig wahrgenommen haben, sind auch innovativer als Kreditinstitute, in welchen der Zeitpunkt der erstmaligen Wahrnehmung später erfolgt ist.“

Hypothese 15.3: „Es existieren Zusammenhänge zwischen dem Zeitpunkt der erstmaligen Wahrnehmung der Partnermonate durch männliche Mitarbeiter und der Flexibilität. Die Kreditinstitute, in denen männliche Mitarbeiter bereits früher die Partnermonate erstmalig wahrgenommen haben, sind auch flexibler als Kreditinstitute, in welchen der Zeitpunkt der erstmaligen Wahrnehmung später erfolgt ist.“ ← 133 | 134 →

Hypothese 15.4: „Es existieren Zusammenhänge zwischen dem Zeitpunkt der erstmaligen Wahrnehmung der Partnermonate durch männliche Mitarbeiter und der Nutzung der Kommunikations- und Informationswege. Die Kreditinstitute, in denen männliche Mitarbeiter bereits früher die Partnermonate erstmalig wahrgenommen haben, nutzen mehr Kommunikations- und Informationswege als Kreditinstitute, in welchen der Zeitpunkt der erstmaligen Wahrnehmung später erfolgt ist.“

Einhergehend mit der Frage der erstmaligen Wahrnehmung der Partnermonate stellt sich auch die Frage nach der generellen Häufigkeit der Wahrnehmung der Elternzeit über die 2-monatigen Partnermonate hinaus als Indikator für die Akzeptanz und die Umsetzung in den Kreditinstituten. Auch hier werden Unterschiede zwischen den Sektoren der Kreditinstitute erwartet. Weiterhin wird angenommen, dass die Wahrnehmung einen maßgeblichen Zusammenhang mit den Indikatoren der Unternehmensveränderungen aufweist.

Hypothese 16.1: „Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Häufigkeit der Wahrnehmung der Elternzeit durch männliche Angestellte über die 2-monatigen Partnermonate hinaus und den Sektoren der Kreditinstitute.“

Hypothese 16.2: „Es existieren Zusammenhänge zwischen der Häufigkeit der Wahrnehmung der Elternzeit durch männliche Angestellte über die 2-monatigen Partnermonate hinaus und der Innovativität. Die Kreditinstitute, in denen männliche Mitarbeiter häufiger die Partnermonate wahrnehmen, sind auch innovativer als Kreditinstitute, in welchen die Wahrnehmungsquote niedriger ist.“

Hypothese 16.3: „Es existieren Zusammenhänge zwischen der Häufigkeit der Wahrnehmung der Elternzeit durch männliche Angestellte über die 2-monatigen Partnermonate hinaus und der Flexibilität. Die Kreditinstitute, in denen männliche Mitarbeiter häufiger die Partnermonate wahrnehmen, sind auch flexibler als Kreditinstitute, in welchen die Wahrnehmungsquote niedriger ist.“

Hypothese 16.4: „Es existieren Zusammenhänge zwischen der Häufigkeit der Wahrnehmung der Elternzeit durch männliche Angestellte über die 2-monatigen Partnermonate hinaus und der Nutzung der Kommunikations- und Informationswege. Die Kreditinstitute, in denen männliche Mitarbeiter häufiger die Partnermonate wahrnehmen, nutzen auch mehr Wege der Kommunikation und Information der angebotenen Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie.“

Nach der Betrachtung der konkreten Veränderung aufgrund der gesetzlichen Initiierung der Partnermonate wird in übergeordneter Perspektive die Akzeptanz aller in den Kreditinstituten angebotenen Maßnahmen betrachtet. Diese werden im Rahmen der Befragung als Indikator für Innovativität erhoben. Hierbei wird die Akzeptanz als Indikator für eine erfolgreiche Unternehmensveränderung gesehen.

Hypothese 17.1: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen der Akzeptanz der Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie und dem Sektor der Kreditinstitute.“ ← 134 | 135 →

Hypothese 17.2: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen der Akzeptanz der Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie und der Innovativität. Je höher die Akzeptanz der Maßnahmen in den Kreditinstituten ist, desto innovativer sind die Kreditinstitute.“

Hypothese 17.3: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen der Akzeptanz der Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie und der Flexibilität. Je höher die Akzeptanz der Maßnahmen in den Kreditinstituten ist, desto flexibler sind die Kreditinstitute.“

Hypothese 17.4: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen der Akzeptanz der Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie und der Nutzung der Kommunikations- und Informationswege. Je höher die Akzeptanz der Maßnahmen in den Kreditinstituten ist, desto mehr Wege der Kommunikation und Information werden genutzt.“

Im Zuge der theoretischen Analyse wurde die Bedeutung des Faktors „Macht“ in Organisationen herausgearbeitet. Diese findet sich auch in den analysierten Willensbildungsprozessen der Bankengruppen wieder. Hierauf basierend wird angenommen, dass sich der Einfluss der Macht auf das Gelingen von Veränderungsprozessen am konkreten Beispiel der Vereinbarkeit von Beruf und Familie zeigt. Es werden nachfolgende Hypothesen aufgestellt:

Hypothese 18.1: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen den Personengruppen der Unterstützer und dem Sektor der Kreditinstitute“.

Hypothese 18.2: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen den Personengruppen der Behinderer und dem Sektor der Kreditinstitute“.

Hypothese 18.3: „Es bestehen Unterschiede zwischen der Anzahl der Personengruppen der Unterstützer und dem Sektor der Kreditinstitute. Bei den Sparkassen und Kreditgenossenschaften unterstützen mehr Personengruppen die Maßnahmen als bei den Kreditbanken“.

Hypothese 18.4: „Es bestehen Unterschiede zwischen der Anzahl der Personengruppen der Behinderer und dem Sektor der Kreditinstitute. Bei den Kreditbanken behindern mehr Personengruppen die Maßnahmen als bei den Sparkassen und Kreditgenossenschaften“.

Hypothese 18.5: „Je mehr Personengruppen die Maßnahmen bis zu ihrer Implementierung unterstützen, desto innovativer sind die Kreditinstitute“.

Hypothese 18.6: „Je mehr Personengruppen die Maßnahmen bis zu ihrer Implementierung unterstützen, desto mehr Wege der Kommunikation und Information werden genutzt“.

Hypothese 18.7: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen den Personengruppen der Unterstützer, sowie der Behinderer und der Akzeptanz der Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Je mehr Parteien die Maßnahmen bis zu ihrer Implementierung unterstützen, desto größer ist die Akzeptanz der Maßnahmen“.

Im Bundestag bestand zwischen 1992 und 2002 eine Enquéte-Kommission „Demographischer Wandel – Herausforderungen unserer älter werdenden Gesellschaft an den Einzelnen und die Politik“. Im Jahr 2002 legte die Enquéte-Kommission ihren Abschlussbericht der Auswirkungen des demographischen Wandels auf den Einzelnen und die Gesellschaft vor. Vor diesem Hintergrund stellte sich die Frage, inwiefern Kreditinstitute das Thema „Demographischer ← 135 | 136 → Wandel“ als Zeichen des Bewusstseins über Trends schon früher aufgegriffen haben, als andere Bankengruppen. Nur Unternehmen, welche Trends frühzeitig aufgreifen, können diesen auch aktiv begegnen.

Hypothese 19.1: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen dem Zeitpunkt der erstmaligen Diskussion des Themas „Demographie“ und dem Sektor der Kreditinstitute. Bei den Sparkassen und den Kreditgenossenschaften wurde das Thema schon früher diskutiert“.

Hypothese 19.2: „Es existiert ein Zusammenhang zwischen dem Zeitpunkt der erstmaligen Diskussion des Themas „Demographie“ und der Rechtsform der Kreditinstitute. Bei den AGs wurde das Thema zu einem späteren Zeitpunkt erstmalig im Management diskutiert, als bei den anderen Bankengruppen“. ← 136 | 137 →


13     Nach einer Studie der DGFP (2010) wurden bei geplanten Change Prozessen nur zu 17 Prozent ausnahmslos alle Ziele erreicht. Studien belegen, dass eine defizitäre Information und Kommunikation ein zentraler Auslöser für das Scheitern der Veränderungsvorhaben ist (Watzlawick et al., 2000; Die Akademie, 1999). Gemäß der „Change Management Studie 2011/2012“ von Kienbaum (2012) scheitern Veränderungsvorhaben häufig an den Topmanagern. Dies wird auf mangelnde Fähigkeit zur Selbstkritik, fehlendes Feedback und eine nicht ausreichende Risikoanalyse zurückgeführt. Im Ergebnis der Studie werden Erfolgsfaktoren identifiziert. Zu diesen zählen Koordination, Kommunikation, Feedback, Partizipation, sowie Monitoring. Befragt wurden Topmanager, Projektleiter und Führungskräfte (n = 350).

14     Während in einer Studie von Capgemini im Jahr 2005 noch 29 Prozent der befragten Unternehmen (n = 122) das Thema als „sehr wichtig“ eingestuft haben, waren dies im Jahr 2007 bereits 36 Prozent. Befragt wurden Manager aus mittelständischen bis großen deutschen, österreichischen und schweizerischen Unternehmen (Capgemini, 2007).

15     Diese Darstellung ist nicht vollständig. Sie dient der exemplarischen Darstellung verschiedener Interpretationen des Begriffes Change Management.

16     Diese Unterteilung findet sich auch bei Totterdell et al. (2002). Prozessinnovationen beinhalten die Veränderung von Abläufen im Unternehmen, wohingegen Produktinnovationen die Erhöhung der Qualität oder die Vergünstigung eines Produktes durch eine neue Zusammensetzung der Produktionsfaktoren zur Folge haben (Hauschildt & Salomo, 2011).

17     Die synonyme Verwendung beider Begriffe ist auch in der Literatur üblich (Bünting, 1995; Burmann, 2002).

18     Diese Betrachtung findet in der Literatur mittels der Analyse von veränderungsauslösenden Faktoren statt. Beispielhaft sei hier die empirische Forschung von Kirsch et al. (1979) genannt, welche die Relevanz von veränderungsauslösenden Faktoren untersuchen. Weiterführend siehe auch Levy und Merry (1986), Staehle (1999).

19     Komplexität und Dynamik sind in der Literatur in dem Begriff „Dynaxity“ vereint (Rieckmann, 2000).

20     Gemäß Simon (2003) beziehen sich interne Anlässe bspw. auf Prozesse, Mitarbeiter, das Management den Markt und die Produkte.

21     Befragung von Führungskräften (n=198).

22     Genannt werden hier u. a. die Einführung von Basel II und der Euro (Capgemini, 2003).

23     Unter Akteuren versteht Kristof (2010) sowohl Individuen als auch Institutionen. In der vorliegenden Arbeit werden unter Akteuren Individuen verstanden.

24     Schriftliche Befragung von Führungskräften aus großen deutschen, österreichischen und schweizerischen Unternehmen von Juli bis September 2003 (n = 91, darunter neun DAX30-Unternehmen).

25     Als weitere Stakeholder der Veränderungsprozesse werden hier der Vorstandsvorsitzende, Betriebsrat, Personalvorstand, Aufsichtstrat, Investoren und Gewerkschaften genannt.

26     Gemäß Witte ist der Change Agent Ansatz auf Lippitt et al. (1958) zurückzuführen. Er definiert diesen als einen „Experten (...) der andere Menschen zu einem Sinneswandel (...) veranlasst“ (Witte, 1973, S. 13).

27     Der Einsatz externer Berater ist bezeichnend für das Veränderungsmanagement (Janes et al., 2001). Diese werden zur Einsparung von Transaktionskosten hinzugezogen. Die Investitionen in die somit eingekauften spezifischen Kenntnisse sind im Idealfall niedriger, als die Transaktionskosten ohne Beratereinsatz (Fackelmann, 2008). „Veränderungsprozesse werden häufig von Organisationsberatern begleitet. Insofern ist der Machtgebrauch in Prinzipal-Agenten-Beziehungen hier von hoher Relevanz“ (Fackelmann, 2008, S. 157). „Neu ist die Erkenntnis, dass Machtstrategien und – taktiken als Sekundärmechanismen zur Lösung von Agenturproblemen betrachtet werden können“ (Saam, 2002, S. 262).

28     Witte (1973) zieht die Chance in Betracht, dass ein Akteur beide Rollen zugleich einnimmt, befürwortet dies jedoch zugunsten der Entscheidungsqualität nicht.

29     In der Literatur wird in diesem Zusammenhang auch von Beziehungspromotoren gesprochen (Gemünden & Walter, 1996).

30     Die Ansicht, dass Woodwards (1980; 1965) Forschungsarbeiten nicht auf den Dienstleistungssektor übertragen werden können findet sich auch bei Nettelnstroth (2003).

31     Diese Darstellung ist nicht vollständig. Sie dient der Beschreibung der populärsten Arbeiten.

32     Arbeitsteilung ist wie in Abschnitt 3.1.2 beschrieben ein Strukturmerkmal der Strukturdimension Spezialisierung (Tab. 2).

33     Diese Relation ist für den Vergleich der Größenklassen 100–999 und >1000 nicht gültig (Hall et al., 1967). Frese (1992) merkt jedoch die Heterogenität der Befragten und deren möglichen Einfluss auf die Ergebnisse kritisch an.

34     Untersuchung englischer bzw. schottischer Industrieunternehmen mit der Perspektive der Innovation.

35     Der mechanistische Strukturtyp stimmt mit dem Bürokratiemodell von Max Weber (1921) überein, während der organische Strukturtyp das Gegenmodell darstellt.

36     Gemäß der Forschungsergebnisse von Child (1975) haben Organisationen in turbulenten Umwelten einen höheren Spezialisierungs und Formalisierungsgrad als Organisationen in einer stabilen Umwelt.

37     Studien in zehn amerikanischen Unternehmen verschiedener Branchen (Kunststoff-, Nahrungsmittel- und Containerfertigungsindustrie).

38     Zur Kritik am Ansatz von Lawrence und Lorsch (1967) siehe weiterführend Frese (1992).

39     Hinter dem Namen „Aston-Gruppe“ steht eine Gruppe von Organisationsforschern der Aston University Birmingham, welche zwischen 1961 und 1970 unter der Leitung von Derek Pugh forschte.

40     Kieser und Kubicek (1992) verstehen darunter die Gesamtheit der (formalen) Regelungen.

41     Zur von diesen Strukturdimensionen abweichenden Konzepten siehe weiterführend u. a. Hill et al. (1994) sowie Lawrence und Lorsch (1967).

42     Aufgrund der großen Anzahl von Strukturmerkmalen erfolgt eine Zusammenfassung dieser in Strukturdimensionen.

43     Das Aufteilen der operativen Prozesse und zugehöriger Befehlsgewalt in Einheiten definiert der Begriff der Arbeitszerlegung. Diese ist eine Ausprägung der Arbeitsteilung (Hill et al., 1994).

44     Das Gestaltungsmerkmal wird deshalb als eigenständiges Merkmal mit aufgenommen, da es direkte Wirkung auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter und somit den Arbeitserfolg hat (Kieser & Walgenbach, 2010).

45     Zu einer detaillierteren Beschreibung der Zusammenhänge siehe weiterführend Kieser und Walgenbach (2010).

46     Datengrundlage ist die Untersuchung von 52 Unternehmen in England (Pugh & Hickson, 1971).

47     Die Datenbasis bildeten englische Unternehmen überwiegend Fertigungsbetriebe (n=46) (Pugh et al., 1969).

48     Der Situative Ansatz ist gemäß Schreyögg (2008) in letzter Zeit vor allem in der amerikanischen Organisationstheorie wieder vermehrt in den Vordergrund wissenschaftlicher Forschung gerückt.

49     Das Strukturmerkmal Partizipation wird nachfolgend in Abschnitt 3.2.2 betrachtet.

50     Doppler et al. (2011) beschreiben die Integration der handelnden Akteure eines Unternehmens – insbesondere des Managements – als ein politisches Konstrukt des Agierens zur Durchsetzung von eigenen Belangen. Hierbei spielen Macht, Hierarchie, organisatorische Freiräume, Kontrolle, Vertrauen etc. eine Rolle. Sie beschreiben den Gap zwischen individuellen Zielvorstellungen und den Unternehmenszielen.

51     Siehe dazu weiterführend Abschnitt 4.1.1.

52     Nach Oreg (2006) existiert ein signifikant negativer Zusammenhang zwischen „power and prestige“ und „affective and cognitive resistance“.

53     Weiterführend zum Thema Delegation versus Partizipation siehe auch Kieser und Walgenbach (2010).

54     Teamarbeit wird in dem Zusammenhang mit Autonomie und Arbeitsteilung als Erfolgsfaktor für die Ausgestaltung der Organisation gesehen (Elke, 1999; Ulich, 2001; Sonntag & Stegmaier, 1999).

55     Das Maß an Autonomie wird durch den Grad der Entscheidungsdelegation determiniert (Kieser & Walgenbach, 2010).

56     Diese Ansicht wird auch bei Inversini von Tramelan (2005) vertreten.

57     Siehe Abschnitt 3.1.1.

58     Siehe hierzu auch die Studie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (2012), gemäß welcher 60 Prozent aller Studienteilnehmer mit anhaltenden Turbulenzen auf dem Bankenmarkt rechnen.

59     Siehe Abschnitt 3.1.1.

60     „Defenders“ sind von dem Streben nach Stabilität bestimmt, haben ein begrenzte Produktpalette für einen eingegrenzten Markt. Sie missachten Entwicklungen sowie Trends außerhalb ihres Geschäftsgebietes. In ihrer Struktur existiert eine hohe horizontale Differenzierung, Zentralisierung der Kontrolle und eine formale Hierarchie der Kommunikation. „Prospectors“ bewegen sich in einem dynamischen Umfeld. Sie zeichnen sich durch Innovativität und Flexibilität aus. Sie streben nach neuen Produkten und Marktchancen. Die Struktur zeichnet sich durch eine flache formale Differenzierung, eine dezentrale Kontrolle und eine Kommunikation entlang der Prozesse aus (Robbins, 1994; Robbins, 1990).

61     Fusionsanalyse von 1.682 Fusionen zwischen den Jahren 1993 und 2006 auf Basis von Jahresabschlussdaten. Davon fanden im Zeitraum 226 Fusionen im Sparkassensektor und 1.456 Fusionen von Kreditgenossenschaften statt.

62     Siehe hierzu weiterführend Abschnitt 3.1.2.

63     Pettigrew et al. (2001) identifizieren sechs in der Forschung bis dato vernachlässigte Themen, wie u. a. den Einbezug von Zeit, Historie, Prozess und Aktion oder der Verbindung von Veränderungsprozessen und Ergebnis. Fernandez und Rainey (2006) betrachten hierbei speziell den öffentlichen Sektor und definieren im Ergebnis acht Erfolgsfaktoren. Robertson et al. (1992): Betrachtung von Effekten verschiedener Veränderungsarten auf unterschiedliche Erfolgsarten (Auswertung von empirischen Forschungsarbeiten im Rahmen einer Metaanalyse (n=52)). Sie kommen zu dem Ergebnis, dass die Veränderungsarten sich unterschiedlich stark auf die jeweilige Erfolgsgröße auswirken.

64     Siehe weiterführend dazu Pescher (2010). Diese gibt im Rahmen ihrer Aufarbeitung der populärsten theoretisch-konzeptionellen Ansätze einen Überblick. Analog Stock-Homburg (2007) erfolgt dabei eine Unterteilung in Ansätze auf der Mikroebene (Ebene der Individuen und Teams) und der Makroebene (Ebene des organisationalen Umfeldes). Diese Differenzierung in Mikro- und Makroebene treffen auch George und Jones (2001).

65     Ein Überblick über die empirischen Arbeiten zu den Phasenmodellen auf der Makro- und der Mikroebene findet sich bei Stock-Homburg (2007).

66     Bspw. am Phasenmodell von Kotter (1995) sowie am Phasenmodell von Lewin (1958).

67     Schriftliche Befragung des Change Management Instituts der Hochschule Esslingen und der Industrie- und Handelskammer der Region Stuttgart von Unternehmen mit mindestens 100 Mitarbeitern in den Jahren 2002/2003 (n = 178).

68     Es findet keine Berücksichtigung rein theoretisch-konzeptioneller Arbeiten statt. Diese zeigt Pescher (2010) in ihrer Arbeit auf. Dort werden zudem die in der Literatur existierenden Überblicksartikel ergänzt.

69     Lediglich in theoretisch-konzeptionellen Arbeiten mit dem Fokus auf die Verhaltensanalyse des Topmanagements sind im Bereich der Unternehmenszusammenschlüsse ökonomische Theorien als Basis von Bedeutung (Pescher, 2010). Die Einwirkung der Eigeninteressen der obersten Manager auf die Ausgestaltung von Unternehmensübernahmen untersuchen Achampong und Zemedkun (1995). Sie analysieren Faktoren, welche auf die Managemententscheidungen Einfluss nehmen. Es wird konstatiert, dass die Shareholderkontrolle oftmals zum Vorteil der Managementkontrolle verringert wird. Dies führt für das Top-Management zu einer Senkung des Karriererisikos durch nutzenmaximierende Entscheidungen beispielsweise im Bereich des Budgets.

70     Eine detaillierte Beschreibung der Prinzipal-Agenten-Theorie findet sich in Abschnitt 4.1.1 der vorliegenden Arbeit.

71     Matthews (1986) formuliert dies als „institutions do matter“ (Matthews, 1986, S. 903).

72     Siehe weiterführend Alchian und Demsetz (1972) und Jensen und Meckling (1976).

73     Das ökonomische Handlungsmodell, mit dessen Hilfe menschliches Verhalten erklärt oder prognostiziert wird, ist das Modell des „Homo Oeconomicus“, welcher in bzw. über Institutionen gemäß des Kosten-Nutzen-Kalküles entscheidet (Göbel, 2002). Die Theorie geht dabei grundlegend vom methodologischen Individualismus (Handlungen und Entscheidungen sind das Ergebnis individueller Akteure), der individuellen Nutzenmaximierung und dem Opportunismus der Akteure aus (Erlei et al., 2007; Picot et al., 2008). Opportunistisches Verhalten beinhaltet die Verfolgung der Eigeninteressen der Akteure ohne Rücksicht auf negative Auswirkungen für die Transaktionspartner (Williamson, 1985).

74     In der Literatur wird die Agency-Theorie mit der Begründung: „the complexities of organizational life are ignored“ (Davis et al., 1997) als unzureichend betrachtet. Im Gegensatz zum Menschenbild der Agency-Theorie (Homo Oeconomicus: Individuen handeln individualistisch, opportunistisch, eigennutzorientiert) werden Individuen aus Sicht der Stewardship-Theorie als „collectivists, pro-organizational ans trustworthy“ (Davis et al., 1997, S. 20) beschrieben. Die Stewardship-Theorie beinhaltet ein klassisches Verständnis des verantwortungsvollen Geschäftsführers (Kormann, 2010). Im Gegensatz zu der Prinzipal-Agenten-Theorie existiert in der Stewardship-Theorie eine intrinsische Motivation der Manager, d. h. es wird nicht von opportunistischem Verhalten ausgegangen. Diese handeln so im Sinne der Gesellschafter (Schalkowski & Wendt, 2011). Das Menschenbild des Stewards beinhaltet weniger spezifische Vorteile auf Kosten anderer, mehr den Nutzengewinn aus dem Unternehmenserfolg. Hinsichtlich der Ausgestaltung der Corporate Governance bedeutet dies das Vertrauen der Gesellschafter in die Manager, den Verzicht auf Kontrolle und die Gewährung unternehmerischer Freiheit (Davis et al., 1997). Somit ermöglicht die Trennung von Eigentum und Kontrolle ein effektives Management (Learmount, 2003) Hierbei werden Aufsichtsgremien kooperativ die Rollen von Mentoren im Prozess der Entscheidungsfindung einnehmen, weniger die einer unabhängigen Instanz der Kontrolle und Überwachung (Schalkowski & Wendt, 2011).

75     Siehe auch Abschnitt 4.1.1.

76     Vgl. grundlegend hierzu Coase (1937); Alchian und Demsetz (1972); Demsetz (1967); North (2009); Richter und Furubotn (2003). Im Gegensatz zu den in Abschnitt 4.1.1 und 4.1.2 genannten Ansätzen sind bei der Theorie der Verfügungsrechte die Handlungen der Akteure nicht von Bedeutung.

77     Externe Effekte sind das Resultat der unvollständigen Spezifikation von Rechten (Richter & Furubotn, 2003). Sie „umfassen die unkompensierten Nutzenveränderungen, die ein Wirtschaftssubjekt durch seine Handlungen bei anderen Gesellschaftsmitgliedern auslöst“ (Picot et al., 2008, S. 47 f.). Diese können je nach Umfang Wohlfahrtsverluste zur Folge haben. Je nach Zunahme oder Abnahme des Nutzens der betroffenen Individuen wird in positive oder negative externe Effekte unterschieden (Picot et al., 2008).

78     Siehe Abschnitt 4.1.1.

79     Unter der Voraussetzung, dass es keine Transaktionskosten gibt: Coase-Theorem (Coase, 1960).

80     Siehe Abschnitt 4.1.2.

81     Richter und Furubotn (2003) legen den Fokus dabei auf die Verfügungsrechte, während Erlei et al. (2007) diesen auf die Transaktionskostentheorien legen.

82     Siehe Abschnitt 5.

83     In den westlichen Industriestaaten werden die Bankensysteme „Universalbankensystem“ und „Trennbankensystem“ unterschieden. Ein Beispiel für das Universalbankensystem existiert in der Bundesrepublik Deutschland. In diesem werden alle Geschäftstätigkeiten durch ein Kreditinstitut angeboten. Die Produktpalette wird durch die Angebote der „Allfinanzgruppe“ ergänzt. Diese beinhaltet die Bausparkassen, Vermögensverwaltungen sowie die Versicherungsgesellschaften. In den USA, Großbritannien, Frankreich und Italien existiert das sogenannte „Trennbankensystem“. Die Geschäftstätigkeit wird hierbei nach Fachbereichen und Aktivitäten aufgegliedert. Vor dem Hintergrund der Vermeidung von Interessenskonflikten findet hier eine Trennung des klassischen Einlagen- und Kreditgeschäftes von dem Investmentbanking statt. Zu einer länderspezifischen Einordnung der weltweiten Bankensysteme siehe weiterführend Reuther (2013).

84     Bereits im Jahr 2003 wurde erstmalig seitens des Internationalen Währungsfonds (IWF) die Aufhebung des Dreisäulensystems gefordert. Bemängelt wurde die geringe Profitabilität der drei Sektoren, deren Intransparenz sowie eine wenig strikte Trennung gewerbsmäßiger und öffentlicher Tätigkeiten des hinsichtlich seiner Marktanteile bedeutsamen öffentlichen Bankensektors (Handelsblatt Online, 2003; Handelsblatt Online, 2005). Obgleich der Proteste der Wirtschaft (Deutscher Bundestag, 2013a) wurde im Jahr 2013 die Einführung des Trennbankensystems, jedoch in abgeschwächter Form beschlossen. Am 06.02.2013 wurde von der Bundesregierung das sogenannte „Trennbankengesetz“ verabschiedet, dessen Umsetzung bis Juli 2015 erfolgen sollte (Bundesministerium der Finanzen, 2013). Dies betrifft nur die systemrelevanten Kreditinstitute insofern, als dass diese ihre Spekulationsgeschäfte in selbständige Unternehmenseinheiten auslagern müssen (Deutscher Bundestag, 2013b). Demnach bleibt das Universalbankensystem im Kern erhalten. Die Einheiten gehören dennoch weiterhin den jeweiligen Sektoren des Dreisäulenmodells an (Deutsche Bundesbank, 2013).

85     §1 GenG.

86     Hiervon entfallen gemessen am Geschäftsvolumen aller Kreditinstitute: 31 % auf die Großbanken, 3 % auf die Zweigstellen ausländischer Banken und 10 % auf die Regional- und sonstigen Kreditbanken (Deutsche Bundesbank, 2015a).

87     Bankstellen setzen sich aus den Filialen und Kopfstellen der Banken zusammen.

88     Deutsche Bank, Commerzbank, UniCredit Bank AG und die Postbank.

89     Siehe Abbildung 6.

90     In der Literatur wird unter historischen Gesichtspunkten zwischen traditionalen (12–18. Jhd.) und modernen Genossenschaften (19.–21. Jhd.) unterschieden. Der zeitliche Übergang von der traditionalen zur modernen Genossenschaft, welcher bis dato noch nicht vollendet ist, vollzieht sich dabei nicht als Bruch. Es handelt sich vielmehr um einen langfristigen Prozess, welcher durch zeitversetztes Einsetzen der Industrialisierung in Europa ebenfalls unterschiedliche Übergangszeiten zur Folge hatte (Kluge, 2007).

91     In Europa existiert hinsichtlich der Entwicklung der Genossenschaften keine Einheitlichkeit. Die Philosophie ist von stark von nationalen Aspekten geprägt (DGRV, 2010d). Gemäß Zerche et al. (1998) existiert eine Vielfalt der Ideen und Akzente der genossenschaftlichen Wirtschaftsform, welche sich hinsichtlich der genossenschaftlichen Prinzipien in unterschiedlichen Selbstverständnissen und Schwerpunkten zeigt. So unterscheidet die politische Neutralität die Genossenschaften von bspw. Deutschland, den Niederlanden, Griechenland etc. von politisch orientierten Genossenschaften in u. a. Belgien und Italien.

92     Bsp. Gründung einer Genossenschaft zur Qualitätssicherung der Produkte. Durch Qualitätskontrollen werden negative externe Effekte verhindert (Kräkel, 2010). Siehe auch Abschnitt 4.1.3.

93     Dies betrifft überwiegend Verwertungsgenossenschaften. Quasi-Renten bezeichnen „die Differenz aus dem Wert einer transaktionsspezifischen Investition in der aktuellen Verwendung abzüglich ihres Wertes in der nächstbesten Verwendung“ (Kräkel, 2010, S. 355).

94     Der genossenschaftliche FinanzVerbund (Abschnitt 5.2.2) ist in die Rubrik der Netzwerke zu kategorisieren. Als hybride Organisationsform ist er in „einem Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie als Organisation mit hybriden Strukturen tätig“ (Eim, 2007, S. 231).

95     Bewusster Zusammenschluss mehrerer Personen, die durch mindestens ein gemeinsames Interesse verbunden sind.

96     Gruppenmitglieder beabsichtigen die Verfolgung der gemeinsamen Ziele unter Verbesserung ihrer wirtschaftlichen Lage durch gemeinsame Aktionen und/oder gegenseitige Unterstützung.

97     Gruppenmitglieder bedienen sich dazu einer gemeinsam errichteten und/oder unterhaltenen Betriebswirtschaft zur Herstellung oder Bereitstellung von Sach- oder Dienstleistungen.

98     Der Selbsthilfeabsicht entsprechend steht der Organbetrieb mit den Mitgliederwirtschaften in einem Leistungsverbund, in dem er für diese betriebliche Funktionen erfüllt.

99     Das Merkmal der Kooperation alleine grenzt die Genossenschaften noch nicht von anderen Formen der Unternehmung ab. Nach Dülfer (1995; 1983) ist für das Kooperativ seitens des Gesetzgebers die Rechtsform der eingetragenen Genossenschaft (eG) implementiert worden. Gleichwohl kann es in weiteren Rechtsformen, wie z.B. der Aktiengesellschaft (AG) oder der GmbH & Co KG betrieben werden. Diese Ansicht findet sich auch bei Zerche et al. (1998). Demnach können auch Unternehmen anderer Rechtsformen zum Genossenschaftssektor gehören. Derzeit existieren in Deutschland schon Kooperative in nicht-genossenschaftlicher Rechtsform (Dülfer, 1995).

100   Volksbanken und Raiffeisenbanken sind Allfinanzinstitute. Sie bieten ihren Kunden eine breite Palette an Finanzdienstleistungen aus einer Hand. Dafür sorgt die enge Zusammenarbeit mit Spezialinstituten im genossenschaftlichen FinanzVerbund.

101   Konsolidierte Bilanzsumme des FinanzVerbundes betrug im Jahr 2014: 1.136 Mrd. Euro (BVR, 2015a).

102   Diese ersetzt dann mit allen Entscheidungsbefugnissen die Generalversammlung. Die Vertreterversammlung darf von Genossenschaften mit mehr als 1.500 Mitgliedern gebildet werden, sie ist jedoch nicht obligatorisch (§ 43a GenG).

103   Mitglieder des Vorstandes, des Aufsichtsrates und eine bestimmte Anzahl von Mitgliedern der Kreditgenossenschaft.

104   Eine hohe Vertrauensbasis hat zudem eine senkende Wirkung auf die Transaktionskosten (Theurl & Kring, 2002).

105   Baumgärtler (2000) untersucht die Ursachen passiver Mitgliederpartizipation in Kreditgenossenschaften mit Generalversammlung und kommt u. a. zu dem Ergebnis, dass mit steigender Anzahl der Mitglieder die Teilnahme am Willensbildungsprozess proportional abnimmt.

106   In der Literatur existieren drei Beziehungsebenen zwischen Genossenschaftsbank und deren Mitgliedern: die mitgliedschaftliche Ebene (Trägerschaftsbeziehung), die Ebene des Leistungsaustausches (Leistungsbeziehung) und die finanzwirtschaftliche Ebene (Kapitalbeziehung). Auf der mitgliedschaftlichen Ebene wirken heutzutage angestellte Mitglieder (Management) aktiv mit, während alle anderen Mitglieder ein eher passives Kunden-Verhalten aufzeigen. Auf der Ebene des Leistungsaustausches ist die Kreditgenossenschaft aus heutiger Mitgliedersicht austauschbar. Niedrige Verpflichtung zur Leistung haben die Mitglieder derzeit auf finanzwirtschaftlicher Ebene (Eim, 2007; Baumgärtler, 2000).

107   Die Harmonietheorie fasst die Organtheorie, die Treuhänderhypothese und Draheims Theorie der Doppelnatur zusammen (Eisenbeis, 2007). Die Bezeichnung der Harmonietheorie für die Ansätze Draheims (1952) und Seraphims (1958) stammt gemäß Weuster (1986) von deren Kritiker Eschenburg.

108   Der Homo oeconomicus ist das Menschenbild der allgemeinen ökonomischen Theorie (Lux, 2007).

109   Nach Hettlage (1987) ist das Modell des Homo cooperativus bewusst als Gegenkonzept des liberalen Homo oeconomicus erstellt worden. Weiterführend zur Theorie des Homo cooperativus sind an dieser Stelle die Arbeiten von Draheim (1952), Seraphim (1958) und Rogall (2002) zu nennen.

110   Nach Thiemann (2008) ist die Grundlage des Vertrauens auch nach Wegfall der Anstaltslast und Gewährträgerhaftung im Jahr 2005 nicht entfallen, da das Vertrauen nicht ausschließlich von der Sicherheit der Einlagen abhängig ist. Es liegt vielmehr im Gemeinwohlbezug und der Regionalität.

111   Neben den Sparkassen in Form der Anstalten des öffentlichen Rechts existieren auch freie Sparkassen, die privatrechtlich als Verein, Stiftung oder Aktiengesellschaft geführt werden. Diese Folgen ebenfalls dem Prinzip der Gemeinnützigkeit (Tolkmitt, 2007).

112   Die konsolidierte Bilanzsumme des Sparkassen FinanzVerbundes betrug ohne Auslandsfilialen und ohne in- und ausländische Konzerntochtergesellschaften der Landesbanken 2.770 Mrd. EUR (DSGV, 2015).

113   Diese Funktion als Zentralbanken für die regionalen Sparkassen wirkt sich innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe mindernd auf die Transaktionskosten (siehe Abschnitt 4.1.2) aus. Um diese noch weiter zu senken, spricht sich Schrooten (2009) für einen Zusammenschluss der Landesbanken zu einem Zentralinstitut aus.

114   In 2009 wurde das Gesetz zur Stärkung der Finanzmarkt- und Versicherungsaufsicht in das KWG integriert. Eine detaillierte Erläuterung findet sich im „Merkblatt zur Kontrolle von Mitgliedern von Verwaltungs- und Aufsichtsorganen gemäß KWG und VAG“ der BaFin (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht).

115   Bspw. Geschäftsstelleneröffnung und -schließung, Grundstücksveräußerungen, Zustimmung zu Neubauten, Aufnahme haftender Eigenmittel (Böhm-Dries et al., 2011).

116   Kredit-/Risikoausschuss oder Bilanzprüfungsausschuss (Böhm-Dries et al., 2011).

117   Bei Prinzipal-Agenten-Beziehungen hängt durch die Mehrstufigkeit der Erfolg einer Prinzipal-Agenten-Beziehung vom Wirken der jeweils vorgelagerten Stufe ab. Der Erfolg begründet sich hierbei in der Besetzung mit Personen, welche unabhängig von anderen Interessen oder Beauftragungen sind und der optimalen Kette der Delegation entsprechen (Streitferdt & Kruse, 1988).

118   Nach Art. 20 (2) GG üben die Organe Legislative Judikative und Exekutive repräsentativ für das Volk die Staatsgewalt aus.

119   Die Sparkassengesetze der Länder erfüllen für die kommunalen Sparkassen überwiegend die gleiche Funktion wie das Gesellschaftsrecht für die Privatunternehmen (Siekmann, 1995).

120   Governancestrukturen stellen institutionelles Wirken und die Beziehungen beteiligter Akteure dar (Eim, 2007).

121   Nach Schoppe (1995) existiert aus dem Blickwinkel der neuen Institutionenökonomik kein explizites Ziel der Sparkasse, diese ist lediglich eine Institution zur Verfolgung individueller Ziele der Individuen.

122   In der Literatur wird darauf verwiesen, dass die alleinige Betrachtung des Prinzipal-Agenten-Konfliktes der Corporate Governance durch eine Betrachtung der Stakeholder ergänzt werden sollte (Ulrich, 2009). Als Stakeholder der Sparkassen werden Kunden, Mitarbeiter, Gläubiger, Lieferanten, externe Prüfer, die staatliche Aufsicht, Bürger und Vertreter der Politik benannt (Böhm-Dries et al., 2011).

123   Die Möglichkeit einer aktiven Einflussnahme auf die Entscheidungen durch Weggang aus dem Geschäftsgebiet ist aufgrund der hohen Transaktionskosten für das Aufgeben und Übertragen der Verfügungsrechte eher begrenzt (Mühlenkamp, 1999).

124   Siehe Abschnitt 4.1.1.

125   Die Handlungsorientierungen lassen jedoch keinen Rückschluss darauf zu, ob eine Ausrichtung auf die Bürgerinteressen durch Strategien und Maßnahmen stattfindet (Budäus, 2007). Budäus (2007) konstatiert einen starken Mangel an Vertrauen in die Entscheidungen von Politik und Managern.

126   Das Prinzip der „Organtrennung“ herrscht für die Beziehung von Verwaltungsrat und Vorstand. Es verhindert die Zugehörigkeit politischer Mandatsträger des Verwaltungsrates zum Vorstand (Klein, 2003).

127   Beschränkungen der Art der Verfügungsmöglichkeiten und der Ausschüttung (Böhm-Dries et al., 2011).

128   Klinger und Stille (2007) befassen sich daher mit der Frage nach den Anforderungen an die Mitglieder des idealtypischen Verwaltungsrates von Sparkassen. Diese werden mittels Abweichungsanalysen auf Basis des Sparkassenrechts Baden-Württemberg u. a. im Bereich Zeit, Motivation und Information analysiert und führen schliesslich zu Handlungsempfehlungen. Zu den Grenzen für den Träger öffentlich-rechtlicher Unternehmen siehe auch Siekmann (1995).

129   Im Vergleich fallen die Aufwandsentschädigungen für die Vertreter entgegen der Vergütungen der Aufsichtsräte der Privatbanken wesentlich niedriger aus (Klinger & Stille, 2007).

130   Genannt sei hier beispielhaft die Angst persönlicher Benachteiligungen aufgrund kritischer Äußerungen oder im Gegensatz dazu eine Relativierung und zu positive Betrachtung des Vorstandes (Klinger & Stille, 2007).

131   Bankstellen = Zweigstellen + Kopfstellen. Die größte Abnahme bei den Zweigstellen der Kreditbanken hatten mit einer Reduktion von 167 Filialen im Jahr 2014 die 4 Großbanken zu verzeichnen. Per 31.12.2014 hatten diese 7.443 Filialen (Deutsche Bundesbank, 2015a).

132   In Deutschland ist die vorherrschende Rechtsform für Großunternehmen die oft auch international tätige Aktiengesellschaft.

133   Seit der Novellierung des KWG im Jahr 1976 ist die Neugründung von Kreditinstituten in der Rechtsform des Einzelkaufmannes nicht mehr gestattet.

134   Vgl. grundlegend zur Trennung von Eigentum und Kontrolle in Konzernen Fama und Jensen (1983).

135   Am häufigsten kommt in Deutschland die mittelständisch ausgerichtete Personalistische Form vor. Diese ist der Personengesellschaft sehr ähnlich, da oftmals die Gesellschafter selbst aktiv mitwirken und keine Mehrheitsbeteiligung besteht. Die oft familiären Beziehungen der Gesellschafter haben eine dem Vermögen übergeordnete Bedeutung (Ilter, 2015). Die Erscheinungsform der Ein-Personen-GmbH (auch Konzern-GmbH) zeichnet sich dem Namen nach durch lediglich einen natürlichen oder juristischen Gesellschafter aus. Diese Form ist aufgrund ihrer begrenzten Haftung und als „Rechtsform innerhalb von Unternehmensverbunden“ (Ilter, 2015, S. 26) gebräuchlich. Die Komplementär-GmbH bezeichnet die „GmbH als Komplementärin einer GmbH & Co. KG“ (Ilter, 2015, S. 26) und somit eine Sonderform der Kommanditgesellschaft (KG). Ziel ist die Beschränkung der Haftungsrisiken der hinter der Gesellschaft agierenden Personen. Die kapitalistische GmbH ist für den Betrieb von Konzernen geeignet. Durch ihre im Vordergrund stehende Vermögensbeteiligung rücken persönliche Beziehungen der Gesellschafter in den Hintergrund. Ein Wechsel im Bereich der Mitglieder ist eher möglich. Bei einer kapitalistischen GmbH kann eine größere Anzahl an Gesellschaftern bestehen, die auch aus anderen Gesellschaften bestehen können (Ilter, 2015).

136   Ein Beispiel ist das Bankhaus Rautenschlein als inhabergeführte unabhängige Privatbank in Familienhand.

137   Darunter BMW Bank GmbH, Honda Bank GmbH, TOYOTA Kreditbank GmbH, Volkswagen Bank Gesellschaft mit beschränkter Haftung.

138   Zur Rechtsform der GmbH siehe weiterführend Jula (2004) und Ilter (2015).

139   Dies ist insbesondere bei großen kapitalistischen GmbHs mit Fremdmanagement der Fall (Ilter, 2015).

140   Siehe Abschnitte 5.2 bis 5.4. Bspw. sei hier das Moral-Hazard Risiko des Managements als Agent genannt (Köhne & Tebroke, 1995).

141   Siehe Abschnitt 4.1.3.

142   Die Einordnung der Kreditgenossenschaften geschieht vor dem Hintergrund, dass aufgrund der Vielzahl an Fusionen (Auerbach, 2009) die durchschnittliche Größe der Institute in den letzten Jahren gestiegen ist und die Zahl der Mitglieder pro Institut sehr groß sein kann.

143   An dieser Stelle wird vom Vergleich von Lamprecht und Donschen (2006) abgewichen. Dies geschieht unter der Annahme, dass bei den Sparkassen die Bürger die originären Prinzipale sind und der Träger als Agent der Bürger fungiert. Auch Lamprecht und Donschen (2006) räumen ein, dass diese Ansicht möglich ist. Wird der Gewährträger als Eigentümer definiert, so stellt sich die Anzahl der Verfügungsrechtsinhaber geringer dar und der Grad der Zuordnung der Verfügungsrechte ist als niedrig einzustufen.

144   Siehe Abschnitt 4.1.3.

145   Bei den Kreditbanken wird ausschließlich die Rechtsform der Aktiengesellschaft betrachtet.

146   Gründe hierfür können der kleine Anteil am gesamten Kapital der Aktienbank und das Problem des fehlenden betriebswirtschaftlichen Hintergrundes der Aktionäre sein (Köhne & Tebroke, 1995). Es exisitert auch die Möglichkeit der Entstehung von Free-Rider-Problemen durch Kleinaktionäre, die keinen Gebrauch von ihren Verwaltungsrechten machen (Kallfass, 1992).

147   Breuer und Breuer (2008) erstellen einen Vergleich der institutionellen Kontrollrechte. Im Gegensatz zu Köhne und Tebroke (1995) werden hier die Kommunen als Eigentümer der Sparkassen gesehen, wodurch die Beziehung von Verwaltungsrat und Management im Vordergrund steht. Breuer und Breuer (2008) kommen so zu dem Ergebnis, dass die Wirkung der institutionellen Kontrollmechanismen bei den Sparkassen aufgrund der Möglichkeit der Mitgestaltung der Unternehmenspolitik am größten ist und bei den Kreditgenossenschaften am geringsten.

148   Ein Handel der Gesellschaftsanteile findet auch bei der GmbH nicht statt.

149   Siekmann (1995) konstatiert den Sparkassen konkurrierende Ziele und unterteilt diese in in Sachziele (öffentlicher Auftrag) und die wirtschaftlichen Formalziele. Eine ungenaue Definition der Sachziele bietet Freiheiten der Zieldefinition für das Management.

150   In der Praxis ist jedoch die Erzielung von Gewinnen notwendig, da die Eigenmittel der Sparkassen überwiegend durch Gewinnthesaurierung generiert wurden (Böhm-Dries et al., 2011).

151   Diese Größenverteilung zeigt sich nicht nur in der eben erwähnten Durchschnittsbildung, sondern auch in der jährlich vom Bankenverband veröffentlichten Liste der einhundert größten Kreditinstitute, welche von den Kreditbanken (insbesondere den Großbanken) gefolgt von den Sparkassen angeführt wird, während genossenschaftliche Institute fast gar nicht vertreten sind (Bankenverband, 2013).

152   Die Begründung, dass Mitarbeiter einer Kreditgenossenschaft überwiegend gleichzeitig Kunde und Mitglied ihrer Bank sind, ergibt sich aus dem Arbeitsverhältnis selbst. Es ist anzunehmen, dass Gehaltszahlungen lediglich auf Konten bei der Bank selbst und nicht zu Fremdbanken überwiesen werden. Auch eventuelle finanzielle Vorteile der Mitarbeiter bei der Nutzung der hauseigenen Finanzprodukte verbunden mit einer Mitgliedschaft legen eine Kundenbeziehung nahe. Die Mitgliedschaft ist grundsätzlich mit dem Erwerb eines Geschäftsanteils verbunden. Die Höhe ist in der Satzung der jeweiligen Bank geregelt. Diese ist oftmals nicht sehr hoch, so dass sie keine große Hürde für eine Mitgliedschaft eines Kunden oder Mitarbeiters darstellt. Dies zeigt die große Zahl von mehr als 18 Mio. Mitgliedern der Kreditgenossenschaften in Deutschland (Volksbanken Raiffeisenbanken, 2016).

153   Siehe Abschnitt 3.1.2.