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Unscharfe Risikoanalyse strategischer Ereignisrisiken

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Dominik Ocker

Der Analyse von strategischen Ereignisrisiken als bedeutender Unterklasse strategischer Risiken wurde bislang von Seiten der betriebswirtschaftlichen Forschung wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Dies verwundert angesichts der Tatsache, dass das Management existenzbedrohender Risiken, darunter auch strategischer Ereignisrisiken, eine Hauptaufgabe der strategischen Unternehmensführung darstellt. Insbesondere existiert derzeit keine quantitative Methodik zu deren Analyse im strategischen Risikomanagementprozess. In dieser Arbeit wird eine solche Methodik zur Identifikation, Bewertung und Aggregation von strategischen Ereignisrisiken entwickelt. Besonderes Augenmerk wird auf den quantitativen Miteinbezug der Unschärfe strategischer Ereignisrisiken mithilfe der Theorie unscharfer Mengen gelegt.

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Inhaltsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis xv Tabellenverzeichnis xvii Symbolverzeichnis xix 1 Einfu¨hrung 1 1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.2 Aufbau der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2 Management strategischer Ereignisrisiken 8 2.1 Strategisches Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.1.1 Strategien im Rahmen des strategischen Managements . . . . . . . 8 2.1.2 Der strategische Planungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.2 Strategisches Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.2.1 Strategische Ereignisrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.2.1.1 Definition strategischer Ereignisrisiken . . . . . . . . . . . 16 2.2.1.2 Eigenschaften strategischer Ereignisrisiken . . . . . . . . . 18 2.2.2 Ziele und Aufgaben des strategischen Risikomanagements . . . . . . 23 2.2.3 Instrumente des strategischen Risikomanagements . . . . . . . . . . 27 2.2.3.1 Identifikations- und Erfassungsinstrumente . . . . . . . . . 27 2.2.3.2 Bewertungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.2.3.3 Aggregationsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.2.3.4 Zur Eignung der vorgestellten Instrumente . . . . . . . . . 47 2.3 Strukturierung und Modellierung der Unternehmensumwelt . . . . . . . . . 53 2.3.1 Das System Unternehmensumwelt und dessen Eigenschaften . . . . 53 2.3.1.1 Komplexita¨t und Dynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.3.1.2 Unsicherheit eines Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.3.1.3 Unscha¨rfe eines Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 2.3.2 Modellierung des Systems Unternehmensumwelt . . . . . . . . . . . 62 2.3.2.1 Definition eines Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.3.2.2 Strukturierung der Unternehmensumwelt . . . . . . . . . . 63 xii Inhaltsverzeichnis 3 Erfassung und Analyse von strategischen Ereignisrisiken 68 3.1 Darstellung der Unternehmensumwelt durch Kognitive Karten . . . . . . . 68 3.1.1 Scharfe Kognitive Karten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.1.2 Unscharfe Kognitive Karten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.1.2.1 Unscharfe Kognitive Karten der Typen I und II . . . . . . 73 3.1.2.2 Vorschlag zur Kombination beider Typen . . . . . . . . . 78 3.2 Analyse von Kognitiven Karten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 3.2.1 Analyse von scharfen Kognitiven Karten . . . . . . . . . . . . . . . 85 3.2.1.1 Scharfe Analyse direkter Einflu¨sse . . . . . . . . . . . . . . 85 3.2.1.2 Scharfe Analyse indirekter Einflu¨sse . . . . . . . . . . . . 90 3.2.1.3 Dynamische Simulation scharfer Kognitiven Karten . . . . 96 3.2.2 Analyse von unscharfen Kognitiven Karten . . . . . . . . . . . . . . 103 3.2.2.1 Unscharfe Analyse direkter Einflu¨sse . . . . . . . . . . . . 103 3.2.2.2 Unscharfe Analyse indirekter Einflu¨sse . . . . . . . . . . . 107 3.2.2.3 Dynamische Simulation unscharfer Kognitiver Karten . . . 113 4...

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