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Myopische Steuerungsperspektive versus Nachhaltigkeitsorientierung: Einfluss auf den langfristigen Markterfolg

Eine empirische Analyse deutscher Unternehmen

Series:

Frank Tiefenbeck

Einen wohl nicht ganz unwesentlichen Beitrag zur Finanzkrise von 2008 und deren Folgen leisteten kurzfristige Anreize für Manager, Gewinne zu realisieren, die die langfristigen Entwicklungen von Unternehmen beeinträchtigen. Ziel des Autors ist es, Impulse zur Gestaltung, ggf. auch verpflichtenden Gestaltung, von Unternehmensplanung und -controlling zu geben, um eine kontinuierliche nachhaltige Unternehmensentwicklung zu fördern. Dabei gilt es insbesondere zu prüfen, ob bestimmte Designs von Planung, Controlling und Nachhaltigkeitsorientierung, die eine übermäßige Kurzfristorientierung von Managern fördern oder verhindern, negativ bzw. positiv auf den langfristigen Markterfolg von Unternehmen wirken. Daraus wird ein Leitbild zur nachhaltigen Unternehmensplanung abgeleitet.
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B. Theoretische Motivation und Stand der Forschung

B. Theoretische Motivation und Stand der Forschung

1. Management Myopie

1.1 Überblick

1.1.1 Begriffsklärung und theoretischer Kontext

Der Begriff „Myopie“, lateinisch „Kurzsichtigkeit“ bzw. englisch „myopia“, wird im Rahmen dieser Untersuchung im Sinne von Management Myopie, d. h. einer übermäßigen Kurzfristorientierung in der Entscheidungsfindung im unternehmerischen bzw. betriebswirtschaftlichen Kontext durch Manager verwendet. Aus ökonomischer Sicht resultiert Management Myopie aus der Existenz von Informationsasymmetrien, dem Bestreben nach Verlustminimierung oder einer individuellen Eigenschaft von Managern, die im Folgenden als Per-Se-Kurzfristorientierung bezeichnet wird.

Informationsasymmetrien

Im Falle von Informationsasymmetrien wird unterstellt, dass die Informationen zwischen angestellten Managern auf der einen und Eigentümern bzw. Eigenkapitalinvestoren auf der anderen Seite asymmetrisch verteilt sind. Grundsätzlich ist diese Thematik als Principal-Agent-Problem bekannt. Der Principal als Eigentümer delegiert das Management seines Unternehmens an einen angestellten Manager, den Auftragnehmer oder Agenten. Unter der Annahme von unvollständiger Information besitzt der Agent z. B. aufgrund seiner unmittelbaren Nähe zum Unternehmen und zum Geschäft oder aufgrund seiner Fachexpertise bessere Informationen als der Principal, der nur indirekt und punktuell über den Agenten sowie bestimmte Informationssysteme in das Geschehen des Unternehmens eingebunden ist.3

In einem solchen Modelldesign wird der angestellte Manager typischerweise über eine ergebnisabhängige Entlohnung gesteuert, die im Regelfall in Abhängigkeit von Erfolgskennzahlen aus den betrieblichen Informationssystemen festgelegt wird. Dabei kommt dem Umstand eine wichtige Bedeutung zu, dass Eigentümer bzw. die von ihnen verwendeten, in aller Regel rechnungslegungsbasierten Informationssysteme den Erfolg von Projekten mit einem kürzeren ← 5 | 6 → Zeithorizont besser einschätzen können als den Erfolg von Projekten mit längerem Zeithorizont. Grund hierfür sind die im Vergleich zu längeren Projekten geringeren Informationsunsicherheiten auf Grund des kürzeren Zeithorizonts sowie eine damit verbundene stärkere gewärtige Bestimmtheit der Projekte.

Dies hat zur Folge, dass der angestellte Manager einen Anreiz besitzt, kurzfristige Projekte gegenüber langfristigen Projekten vorzuziehen, um durch den schnellen Erfolg seine zukünftige Entlohnung zu erhöhen. Langfristige Projekte haben somit eine geringere Chance auf Realisierung. Modelltheoretisch kann gezeigt werden, dass der Anreiz, kurzfristige Projekte langfristigen Projekten vorzuziehen, sinkt, je erfahrener der Manager, je risikoreicher die Gesamtheit aller Projekte eines Unternehmens und je länger die Laufzeit des Vertrags eines Managers sind.4 Ein weiterführendes Modell räumt angestellten Managern zusätzlich die Möglichkeit ein, die Informationsbarrieren zwischen sich und dem Investor aktiv zu beeinflussen.5

Das Modelldesign wirft allerdings die Frage auf, inwieweit die Informationsasymmetrien zwischen Managern und Investoren dauerhaft sind, und ob Kosten der Informationsbeschaffung für die Investoren eine Begründung für die dauerhafte Verkürzung des Zeithorizonts des Managers sein können. Dazu ist es hilfreich, im Sinne einer Arbitragebetrachtung die Differenz zwischen fundamentalem Wert und gehandeltem Wert einer Investition zu betrachten. Dabei sollte sich bei kurzlaufenden Projekten der fundamentale Wert als „wahrer“ Preis schnell einstellen, während bei langlaufenden Projekten zumindest längerfristig ein Misspricing im Sinne einer Differenz zwischen fundamentalem Wert und gehandeltem Wert der Investition bestehen bleiben sollte.

Erfolgt deshalb die Leistungsbeurteilung der Manager auf Basis der Bewertung der von ihnen getätigten Investitionen unter Berücksichtigung der höheren Kosten für die Informationsbeschaffung für Projekte mit langem Zeithorizont, sind Manager nicht geneigt, Investitionen in langlaufende Projekte vorzunehmen und investieren so, eher in Projekte mit einer kürzeren Laufzeit. Dies führt im Ergebnis auch in diesem Modell zu einer Verkürzung des Zeithorizonts der Manager.6

In Anlehnung an diesen theoretischen Ansatz wird häufig auch modellhaft unterstellt, dass Eigentümer bzw. Investoren auf Grund der hohen Kosten der Informationsgewinnung heutige Gewinne als Indikator für zukünftige Gewinne ← 6 | 7 → nutzen. Dies führt dazu, dass der angestellte Manager einen Anreiz hat, heutige Gewinne in die Höhe zu treiben, um so den von den Investoren abgeleiteten Wert der Unternehmung zu erhöhen. In rational agierenden Märkten würde nun erwartet werden, dass sich die Investoren dieses Phänomens bewusst sind und dies in ihrer Bewertung eines Unternehmens berücksichtigen. Unter Einbeziehung spieltheoretischer Erkenntnisse zeigt sich jedoch, dass das Nash-Gleichgewicht7 in einem solchen Gefangenendilemma8 in einem Zustand liegt, in welchem der angestellte Manager durch die proaktive Berücksichtigung seines Verhaltens durch die Investoren sogar gezwungen ist, die heutigen Gewinne im Vergleich zu Gewinnen in der Zukunft in die Höhe zu treiben.9

Ähnlich stellt sich die theoretische Modellierung im Falle von Unternehmensübernahmen dar. Wiederum wird einem Investor, der ein Unternehmen übernehmen möchte, unterstellt, dass er gegenwärtige Gewinne eines Unternehmens als Indikator für zukünftige Gewinne eines Unternehmens nutzt. In diesem Fall ist der angestellte Manager geneigt, den durch den Investor wahrgenommenen Wert der Unternehmung künstlich in die Höhe zu treiben, indem er in Projekte investiert, die einen kurzfristigen Gewinn versprechen. Durch dieses Verhalten hält der Manager den Wert des Unternehmens im Interesse der derzeitigen Eigentümer des Unternehmens hoch, erhöht hierdurch den Preis des Unternehmens und verhindert somit eine Unterbewertung, also eine Übernahme des Unternehmens für einen zu geringen Preis.10

Eine Erweiterung stellt die grundsätzliche Frage nach Über- und Unterinvestition durch angestellte Manager dar. Dazu werden zwei Typen von Investitionen unterschieden: a) vom Markt nicht beobachtbare Investitionen (so genannte weiche Investitionen) und b) vom Markt beobachtbare, aber in ihrer Produktivität nicht messbare Investitionen (so genannte harte Investitionen). Im Fall einer harten Investition neigt der angestellte Manager zu einer Überinvestition, da ← 7 | 8 → eine hohe Investition in Form einer harten Investition am Markt hohe zukünftige Cashflows signalisiert.11 Unterstellt man, dass es sich bei Investitionen in langfristige Projekte auf Grund der hohen Kosten der Informationsbeschaffung eher um weiche Investitionen handelt, führt auch dies wiederum zur Bevorzugung kurzfristiger Projekte durch die Manager und zu einem damit verbundenen kurzfristigen Verhalten.

Verlustminimierung

Eine weitere Ursache von Management Myopie ist verlustminimierendes Verhalten von Managern. Mittels experimenteller Untersuchungen konnte gezeigt werden, dass Individuen eher dazu neigen, kurzfristig Verluste zu minimieren anstatt Gewinne zu maximieren.

Veranschaulichen lässt sich dies an einem Experiment, das als Wette gestaltet ist. Bei dieser Wette können die Teilnehmer mit einer Wahrscheinlichkeit von 50% 200 US$ gewinnen oder mit einer Wahrscheinlichkeit von 50% 100 US$ verlieren. Der Erwartungswert der Wette ist 50 US$12, also größer Null. Der Wettteilnehmer darf also im Mittel einen Gewinn erwarten. Interessanterweise sind Probanden deutlich öfter bereit, diese Wette einzugehen, wenn die Wette wiederholt gespielt werden kann als wenn nur einmal an der Wette teilgenommen werden kann.13 Im letzteren Fall der einmaligen Wette neigen die Probanden also dazu, einen möglichen Verlust zu vermeiden.

In gleichem Kontext konnte experimentell gezeigt werden, dass Manager, deren Portfolio seltener evaluiert wird, eher bereit sind, in langfristigere und damit risikoreichere Projekte zu investieren.14 Eine mögliche Interpretation dessen ist, dass der Zeitraum hinreichend lang ist, um den positiven Erwartungswert zu realisieren, ohne dass zwischenzeitliche Verluste durch häufige Evaluation offenbart werden müssen.

Eine weitere experimentelle Studie untersucht das Verhalten von Managern bezüglich der Entscheidung für zwei unterschiedliche Projekte über ein Jahr anhand von kurzfristig hohen Erträgen und anhand des Gesamt-Cashflow der Projekte in Bezug auf die Veränderung des Marktdrucks und auf eine unterschiedliche externe Berichtsfrequenz.15 Der Marktdruck wird simuliert, indem ← 8 | 9 → in einem Szenario im vierten Quartal zusätzliche Aktien durch das Unternehmen ausgegeben werden sollen. Die Frequenz des externen Berichtswesens wird über den Bericht der Erträge der Projekte pro Quartal bzw. pro Halbjahr abgebildet. Sowohl hinsichtlich des Marktdrucks als auch hinsichtlich der Erhöhung der Berichtsfrequenz konnte die Bevorzugung kurzfristiger Projekte nachgewiesen werden. Die Berichtsfrequenz hat insofern einen Einfluss auf die Auswahl der Projekte, als dass sich beim Wechsel der Berichtsfrequenz die zeitlichen Unterschiede bzw. Abstände zwischen kurz- und längerfristigem Gewinn stärker herausstellen können. Das Experiment zeigt des Weiteren, dass Manager sogar bereit sind, unter Marktdruck Projekte mit einem höheren Gesamt-Cashflow Projekten mit nur kurzfristig höheren Auszahlungen vorzuziehen. Interpretiert man den Marktdruck als Druck ggf. zu versagen, also im Sinne eines Verlustes, und die hohe Reportingfrequenz als Auslöser, mögliche kurzfristige Verluste offenlegen und verteidigen zu müssen, so ist auch in diesem Fall die Verlustminimierungsstrategie Ursache für management-myopisches Verhalten.

Per-Se-Kurzfristorientierung

Als weitere Ursache management-myopischen Verhaltens gilt individuelle Per-Se-Kurzfristorientierung als Persönlichkeitsmerkmal von Managern. Experimentell konnte hier z. B. gezeigt werden, dass die Neigung zu Investitionen in die Zukunft im Falle einer hohen Arbeitsmarktmobilität von Managern geringer ist als im Fall von geringer Arbeitsmarktmobilität von Managern.16 Arbeitsmarktmobilität gilt dabei als Indikator von Per-Se-Kurzfristorientierung von Managern, d. h.je größer die Mobilität und je häufiger die damit verbundenen Arbeitsplatzwechsel sind, desto größer ist die Per-Se-Kurzfristorientierung. Dabei scheint die Existenz von sozialer Kontrolle diesen Effekt zu verringern. So ist die Bereitschaft zu investieren trotz hoher Arbeitsmarktmobilität von Managern größer, wenn die Investitionsentscheidung in der Gruppe getroffen werden muss.17

Auch andere Studien bestätigen die Existenz von Per-Se-Kurzfristorientierung als Persönlichkeitsmerkmal von Managern So kann z. B. der Zusammenhang zwischen der Zeitorientierung von Managern und dem Planungshorizont in Unternehmen empirisch belegt werden.18 Die Zeitorientierung ist dabei durchaus kulturell bedingt und Bestandteil der Kultur von Unternehmen.19 ← 9 | 10 →

Nicht nur Manager, sondern auch Eigentümer bzw. Investoren können per se kurzfristig orientiert sein. So scheinen institutionelle Investoren, wie bereits auch in den Ausführungen zum Thema Informationsasymmetrien beschrieben, dazu zu neigen, in ihrem Investitionsportfolio solche Unternehmen zu bevorzugen, deren Unternehmenswert auf Basis erwarteter, eher kurzfristiger, Gewinne hoch ist.20 Dabei kann sich die Kurzfristorientierung von Investoren durchaus von Land zu Land unterscheiden. So scheinen Anleger in den USA sehr viel stärker die erwarteten Verläufe von Performanceindikatoren auf Basis der jeweils aktuellen Werte abzuleiten als japanische Anleger. Die Autokorrelation von Umsatzwachstum und ROI (als Quotient von EBIT Vermögen) ist in den USA viermal stärker als in Japan.21

1.1.2 Myopisches Verhalten aus betriebswirtschaftlicher Sicht

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lassen sich grundsätzlich zwei Arten myopischen Verhaltens bzw. auf den Ausweis des Unternehmensergebnisses als zentralem Performance-Indikator unterscheiden. Dies ist zum einen die Periodenverschiebung von Erträgen bzw. Aufwendungen im Rahmen von Bilanzierungs- und Bewertungsspielräumen, zum anderen die Sachverhaltsgestaltung, auch als Real Activity Manipulation bezeichnet.

Die Periodenverschiebung von Erträgen oder Aufwänden kann zum Beispiel durch die Bildung oder Auflösung von Rückstellungen erreicht werden, indem die damit verbundenen erwarteten, aber in ihrer Höhe noch nicht bekannten Belastungen für das Unternehmen im Rahmen der Bewertung der entsprechenden Bilanzposten höher oder niedriger angesetzt werden.22 Real Activity Manipulation beziehen sich dagegen auf realwirtschaftliche Maßnahmen wie die Verringerung von F&E- oder Marketingausgaben zur Verbesserung von Gewinnkennzahlen angeführt. Real Activity Manipulation kann darüber hinaus auch über verkaufsfördernde Maßnahmen wie zum Beispiel durch besonders günstige Finanzierungsbedingungen und Preise, um die Verkaufsmengen kurzfristig in die Höhe zu treiben erfolgen. Auch die Erhöhung der Produktion auf Lager mit dem Ziel, Fixkosten der Betrachtungsperiode im Rahmen der Vollkostenbewertung aktivieren zu können und so das Ergebnis des Betrachtungsjahres zu verbessern, gehören zur Real Activity Manipulation.23 Die Periodenverschiebungen ← 10 | 11 → von Erträgen und Aufwänden sowie die Real Activity Manipulation werden in der Literatur auch unter dem übergeordneten Begriff des Gewinnmanagements, engl. Earnings Management, behandelt.24

Um die Earnings Management nachzuweisen, folgt die empirische Forschung, wie im Folgenden ausführlich dargestellt, drei wesentlichen Ansätzen:

  • dem Nachweis, dass Manager geneigt sind, Zielwerte, nach denen ihre Leistungsfähigkeit bewertet wird, zu treffen (diskontinuierliche Verteilung von realisierten Ergebniskennzahlen),
  • dem Nachweis einer Korrelation von Indikatoren für Earnings Management mit Erfolgskennzahlen eines Unternehmens oder
  • und dem Nachweis bestimmter Muster einer zeitlichen Autokorrelation von Gewinngrößen eines Unternehmens im Kontext eines definierten Ereignisses.

Periodenverschiebung von Erträgen und Aufwendungen

Die Prüfung auf Diskontinuitäten in der Gewinnverteilung stellt einen Ansatz zur Prüfung der Existenz von Periodenverschiebungen von Erträgen und Aufwänden dar. Hinsichtlich der Häufigkeitsverteilung der Gewinne von Unternehmen wird eine kontinuierliche Verteilung mit einer Häufung von Gewinnen bzw. Verlusten um den Nullpunkt, Nullgewinn, erwartet. Empirisch lässt sich jedoch beobachten, dass gerade um den Nullpunkt eine „Gewinnlücke“, also eine besonders geringe Häufigkeit für Gewinne oder Verluste, existiert.25 Hierbei wird unterstellt, dass der Ausweis kleinerer Gewinne im Rahmen der Leistungsbeurteilung für einen angestellten Manager weniger gewürdigt wird als die Ausweisung höherer Gewinne. Wird zusätzlich unterstellt, dass Verluste sich per se unabhängig davon, ob die Verluste eher gering oder hoch sind, negativ auf die Leistungsbewertung des angestellten Managers auswirken, lohnt es sich für den Manager, kleinere Gewinne für die Zukunft zu sparen, um in der Zukunft höhere Gewinne auszuweisen. Im Falle kleinerer Verluste lohnt es sich hingegen, die Verluste auszuweiten, etwa durch Zuführung zu Rücklagen, da Verluste zu einer negativen Bewertung des angestellten Managers führen würden. Neben der Gewinnlücke um den Nullpunkt kann eine diskontinuierliche Verteilung auch für den Bereich um das durchschnittliche Quartalsergebnis der letzten vier Quartale und für den Bereich um die von Analysten erwarteten Werte identifiziert werden. Auf Basis der Diskontinuitäten in der Verteilung um die Zielwerte herum konnte folgende Wertigkeit in der Reihenfolge der Zielwerte festgestellt werden: ← 11 | 12 → (1) die Existenz eines positiven Gewinns, (2) das Halten des durchschnittlichen Quartalsergebnisses der letzten vier Quartale und (3) das Übersteigen der Erwartung der Analysten.26

Eine weitere Methodik zum Nachweis von Periodenverschiebungen von Erträgen und Aufwänden stellt die Prüfung der Korrelation von Maßnahmen zur Verschiebung von Erträgen und Aufwänden mit der Vergütung von Managern dar. So konnte empirisch gezeigt werden, dass angestellte Manager Abschreibungen und Zuschreibungen nutzen, um den Gewinn als Basis für ihre variable Vergütung zu beeinflussen. Zusätzlich lässt sich empirisch nachweisen, dass angestellte Manager eine hohe Neigung besitzen, Bewertungsregeln zu ändern, wenn sich ihr Bonusschema verändert.27

Daran anknüpfend wurde weiterhin untersucht, ob angestellte Manager, die Equity Incentives besitzen, eine höhere Motivation haben, Periodenverschiebungen von Erträgen und Aufwänden vorzunehmen. Dazu wurde die Korrelation der Höhe der Equity Incentives zu einem Indikator zur Messung der Intensität von Periodenverschiebungen von Erträgen und Aufwänden untersucht. Als Indikator dient hier die Kombination der Motivation eines angestellten Managers, den Forecast der Analysten zu treffen und große Gewinnüberraschungen zu vermeiden, mit der Existenz abnormaler Rückstellungen. Empirisch zeigt sich ein positiver Zusammenhang zwischen der Höhe der Equity Incentives und der Stärke des Indikators. Hinsichtlich der Teilindikatoren werden besonders hohe Gewinnüberraschungen beobachtet, je größer die Equity-Anreize des Managers sind.28 Zwischen der Intensität der Nutzung von Rückstellungen und der Motivation von angestellten Managern durch Equity Incentives kann so eine positive Korrelation beobachtet werden.29 Eine weitere Studie untersucht den möglichen Zusammenhang von ‚Ängstlichkeit‘ von Investoren und der Rückführung von Rückstellungen durch Manager. Es kann empirisch gezeigt werden, dass Manager in Perioden, in denen Investoren gemessen an der Index-Volatilität ängstlicher sind, auch eher geneigt sind, Rückführungen von Rückstellungen vorzunehmen, um den dem Markt angekündigten Ertrag zu treffen.30

Als interessante Fragestellung erscheint die Hypothese, ob die Höhe der latenten Steuern als Indikator für die Intensität von Gewinnmanagement im Sinne der Periodenverschiebung von Erträgen und Aufwänden dienen kann, da die ← 12 | 13 → Periodenverschiebung von Erträgen und Aufwänden ein wesentlicher Treiber für den Umfang an latenten Steuern ist. In der Tat kann eine positive Korrelation des Umfangs latenter Steuern mit der Intensität diskontinuierlicher Verteilungen um den Gewinnnullpunkt sowie um einen kommunizierten Forecast als auch mit der Höhe abnormer Rückstellungen nachgewiesen werden.31

Schließlich lässt sich zeigen, dass Wahlrechte bei der Bildung und Bewertung von Rückstellungen auch in Zusammenhang mit der Ausgabe neuer Aktien genutzt werden, konkret kann eine negative Autokorrelation der Gewinne vor Ausgabe neuer Aktien mit den Gewinnen nach der Ausgabe neuer Aktien nachgewiesen werden.32 Als Grund hierfür wird ein Gewinnanstieg durch Rückführung von Rückstellungen vor der Ausgabe der neuen Aktien als Indikator für zukünftig hohe Gewinne vermutet.

In der Gesamtsicht lässt sich festhalten, dass die Nutzung von Periodenverschiebung von Gewinnen durch angestellte Manager als Instrument des Gewinnmanagements im Sinne einer management-myopischen Verhaltensweise empirisch bestätigt werden konnte. Ob sich Periodenverschiebungen des Gewinns jedoch auf den langfristigen bzw. strategischen Unternehmenserfolg auswirken, konnte empirisch nicht geklärt werden.

Real Activity Manipulation

Empirische Studien zur Real Activity Manipulation untersuchen beispielsweise die Korrelation zwischen der Veränderung von Maßnahmen der Real Activity Manipulation auf der einen Seite und Gewinngrößen, Gewinnmanagementindikatoren, Börsenwert eines Unternehmens oder Nähe des CEO zu seiner Pensionierung auf der anderen Seite.

So kann empirisch belegt werden, dass im Falle von Industrieunternehmen, die einen signifikanten Umfang von F&E-Ausgaben haben, die F&E-Ausgaben in den letzten Dienstjahren eines CEO sinken. Eine Effektminderung wird über die Höhe des Anteils an Aktien, die ein CEO am Unternehmen hält, erreicht. Ein negativer Einfluss auf die Unternehmensperformance kann zumindest in der betrachteten Studie jedoch nicht nachgewiesen werden.33

Des Weiteren kann für US-Daten belegt werden, dass F&E-Ausgaben benutzt werden, um die Differenz zwischen der Erwartung der Analysten und dem Erfolg des Unternehmens zu schließen. Dies gilt in beide Richtungen. Die Nutzung ← 13 | 14 → der Anpassung von F&E-Ausgaben als Ausgleichsgröße ist umso stärker ausgeprägt, je höher das Handelsvolumen der Aktien bzw. je höher das Risiko des Unternehmens ist.34

In Erweiterung dessen wird untersucht, ob die Ausgaben für F&E von der kurz- bzw. langfristigen Orientierung der Investoren abhängen. Es wird gezeigt, dass Manager eher dazu neigen, F&E-Ausgaben zu senken, um Gewinneinbrüche zu vermeiden, wenn die Investoren eher kurzfristig orientiert sind.35

Eine weitere Studie untersucht den Zusammenhang der Veränderung des F&E-Budgets in Korrelation zu abnormalen Cashflows. Dabei hat das Absenken der F&E-Ausgaben einen positiven Einfluss auf die Höhe von abnormalen Cashflows. Der Einfluss wird abgeschwächt, wenn das Management oder ein institutioneller Investor einen großen Anteil des Unternehmens hält.36

Einen alternativen Ansatz stellt die Untersuchung der Entwicklung des Unternehmenswerts und der Marketingausgaben vor und nach der Ausgabe neuer Aktien dar. Durch das Absenken von Marketingausgaben im Vorfeld der Ausgabe neuer Aktien steigt der Gewinn und somit der von Investoren wahrgenommene Wert der Unternehmung. Es werden Unternehmen miteinander verglichen, deren Marketingausgaben vor der Ausgabe neuer Aktien sinken bzw. nicht sinken. Es konnte nachgewiesen werden, dass Unternehmen, die ihre Marketingausgaben im Vorfeld der Ausgabe neuer Aktien absenken, kurz nach der Ausgabe neuer Aktien einen höheren Marktwert erzielen als Unternehmen, die ihre Marketingausgaben nicht abgesenkt haben. Bereits ab dem zweiten Jahr nach der Ausgabe neuer Aktien bleibt die Performance des Unternehmenswerts der Unternehmen, die ihre Marketingausgaben gesenkt haben, jedoch dauerhaft hinter der Performance der Unternehmen, die ihre Marketingausgaben nicht abgesenkt haben, zurück.37

Zusammenfassend kann also nicht nur empirisch gezeigt werden, dass Real Activity Manipulation durch angestellte Manager als Instrument des Gewinnmanagements und somit als management-myopische Verhaltensweise genutzt wird, sondern dass dieses Verhalten auch zu einer dauerhaften Schädigung der Leistungsfähigkeit von Unternehmen führen kann. Der negative Einfluss von Real Activity Manipulation auf die Unternehmensperformance wird zudem durch eine Studie bestätigt, die den Einfluss von Periodenverschiebung von ← 14 | 15 → Aufwänden und Erträgen sowie von Real Activity Manipulation auf die Unternehmensperformance vergleicht.38

1.2 Betriebswirtschaftliche Ansätze zur Verhinderung von Management Myopie

1.2.1 Reduktion des Budgetdrucks

Die Reduktion des Budgetdrucks hat zum Ziel, Anreize, sich management-myopisch zu verhalten, zu reduzieren, die insbesondere auf eine Per-Se-Kurzfristorientierung oder den Anreiz zur Verlustminimierung entstehen, und zwar durch die Verringerung der Enge des Monitorings. In diesem Zusammenhang wurde der Einfluss des Drucks, finanzielle Ziele zu erreichen, auf kurzfristiges Handeln von Managern untersucht. Dazu wurden 300 Interviews in zwei US-Firmen geführt, die zeigten, dass je stärker der Druck ist, finanzielle Ziele zu erreichen, auch das Auftreten von kurzfristiger Orientierung umso stärker ist. Dabei wird die Kurzfristorientierung von Managern daran gemessen, wie viel Zeit sie mit langfristigen Themen, d. h. Themen, die den Gewinn nach mehr als einem Jahr in der Zukunft beeinflussen, verbringen. Eine unsichere Umwelt hat dabei einen moderierenden Effekt: Je größer die Unsicherheit, desto eher liegt Kurzfristorientierung vor. Ein weniger kollegialer Führungsstil verstärkt dagegen den Effekt der Kurzfristorientierung.

In einer weiteren empirischen Studie wird die Zeitorientierung von Managern in Abhängigkeit von der Performance einer Unternehmung in der Vergangenheit, von der Härte und Verbindlichkeit des Budgetcontrollings und von der Pufferbildung im Rahmen der Budgetierung gemessen.39 Die Zeitorientierung des Managers wurde dabei wiederum als Zeitanteil gemessen, den ein Manager mit Themen verbringt, die das Unternehmen in der nahen oder ferneren Zukunft betreffen. Danach verkürzt es den Zeithorizont von Managern, je weniger Puffer, engl. Slack, im Budget gebildet werden kann. Ein engeres Budgetcontrolling führt aber zu genau einer Reduktion der Möglichkeit zur Bildung von Slack, so dass ein rigideres Controlling zu einer eher kurzfristigen Orientierung des Managers führt, da er bestrebt ist, kurzfristige Aktionen zu fokussieren, um seine engen Budgetziele zu erreichen. Interessanterweise führt eine gute Performance in der Vergangenheit zu einem eher weniger rigiden Budgetcontrolling, somit wiederum über die Möglichkeit der Bildung von Slack eher zu einer längerfristigen ← 15 | 16 → Orientierung des Managements. Eine weitere empirische Untersuchung konnte diese Ergebnisse bestätigen. So steigt die Bereitschaft zum Risiko, in durch Investoren hinsichtlich des Erfolgs schwerer einzuschätzende längerfristige Projekte zu investieren, je weniger eng ein Monitoring ausgeprägt ist.40

Breiter angelegt ist eine weitere Studie, die die Einflüsse der Innovationsfähigkeit von Organisationen, des Drucks Budgetziele zu erreichen, der Existenz verschiedener Führungsstile auf die Langfristorientierung von Managern und der Langzeitwachstumsorientierung einer Organisation untersucht. Dabei konnte wiederum eine stärkere Kurzfristorientierung des Managements im Falle eines hohen Budgetdrucks bestätigt werden. Die Auswirkung auf das Langfristwachstum des Unternehmens ist nicht signifikant.41

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Reduktion des Budgetdrucks empirisch zu einer Erhöhung der Langfristorientierung von Managern führt. Die Wirkung auf den Erfolg des Unternehmens ist jedoch nicht eindeutig nachgewiesen.

1.2.2 Performance Measurement Systeme

Performance Measurement Systeme beziehen neben klassischen Finanzkennzahlen typischerweise weitere Kennzahlen und Indikatoren zur Leistungsmessung eines Unternehmens mit ein.42 Dabei ist auch ein Ziel, die Langfristorientierung eines Unternehmens durch Reduktion von Informationsasymmetrien und Dehnung des Bewertungszeitraums zu erhöhen, um den Anreiz zur Verlustminimierung zu senken. Dazu werden vorauslaufende Indikatoren, langfristig orientierte Indikatoren und Indikatoren des operativen Geschäfts als zusätzliche Kennzahlen definiert.

So kann für die Berücksichtigung von Kundenzufriedenheit als langfristiger beeinflussbarer Indikator im Rahmen von Performance Measurement Systemen ein positiver Einfluss auf den Wert des Unternehmens empirisch nachgewiesen werden.43 Interessanterweise ist dieser Sachverhalt bereits in älteren eher wirtschaftshistorischen Darstellungen am Beispiel der Entwicklung der US-amerikanischen Eisenbahn als Langfristbetrachtung beschrieben worden.44 ← 16 | 17 →

Insbesondere im Rahmen der Forschung zum Thema Balanced Scorecard (BSC) erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit der Einbeziehung von weiteren Kennzahlen außerhalb der klassischen Finanzberichterstattung in die Leistungsmessung. Mit Hilfe der BSC findet eine Erweiterung der Dimensionen der Berichterstattung statt. Die BSC fügt der klassischen Finanzperspektive eine Kundenperspektive, eine interne Geschäftsprozessperspektive und eine Innovations- und Lernperspektive hinzu. Jeder Perspektive werden Kennzahlen zugeordnet, auf deren Basis die Vereinbarung von Zielen für das Management und dessen Leistungsmessung sowie -beurteilung erfolgen kann.45 Die BSC-Forschung untersucht insbesondere Zusammenhänge zwischen den Perspektiven und den dazugehörigen Kennzahlen. Dabei wird festgestellt, dass es sich bei den Abhängigkeiten der Perspektiven bezogen auf die Kennzahlen der BSC um logische, jedoch nicht um kausale Abhängigkeiten handeln muss. So führt eine hohe Kundenzufriedenheit nicht zwangsläufig zu hohen Umsätzen oder Gewinnen. Somit bleibt empirisch offen, ob die BSC zur Erhöhung der Langfristorientierung und der damit verbundenen langfristigen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens beitragen kann.46

Vor diesem Hintergrund gibt es unterschiedliche Untersuchungen zu Erweiterungen der BSC zu Performance Measurement Systemen. Dabei konnte beispielsweise gezeigt werden, dass eine diversifizierte und breite Aufstellung von Performance Measurement Systemen zu einer Erhöhung der Zufriedenheit mit dem Performance Measurement System und zu höheren Kapitalmarktrenditen führt.47 Eine enge Verzahnung mit der Strategie und den Werttreibern des Unternehmens führt zu einer höheren Zufriedenheit mit dem Performance Measurement System, hat jedoch überraschenderweise keinen Einfluss auf die ökonomische Performance.

Neben der breiten Aufstellung von Performance Measurement Systemen und der engen Verzahnung mit der Strategie stellt die Einbeziehung von Kennzahlen, die den klassischen Finanzkennzahlen wie Ertrag und Gewinn vorauslaufen, zum Beispiel der Auftragseingang, eine weitere Erweiterung von Performance Measurement Systemen dar. Dabei wird unterstellt, dass der Zeithorizont von angestellten Managern durch die Berücksichtigung von Indikatoren, die der Entwicklung von Finanzkennzahlen vorauslaufen und die mit einer hohen Wahrscheinlichkeit die Entwicklung der Finanzkennzahlen prognostizieren, gedehnt, ← 17 | 18 → verlängert wird.48 Auch hierfür findet sich empirische Evidenz: Je mehr vorauslaufende Indikatoren im Performance Measurement System berücksichtigt werden, desto länger ist der Zeithorizont des Managers.49

Eine Einbeziehung von Kennzahlen, die einen langfristigen Bezug aufweisen, in Performance Measurement Systeme stellt eine weitere Richtung zur Erhöhung der Langfristorientierung in Unternehmen dar. Dabei ist die persönliche Wahrnehmung des jeweiligen zeitlichen Bezugs einer Kennzahl durch den Manager von Bedeutung. So kann gezeigt werden, dass Performance-Maßen unterschiedliche Zeithorizonte durch den CFO zugeschrieben werden. Für die meisten Maße ist die Wahrnehmung durch den CFO und die theoretische Wirkung hinsichtlich der Zeitorientierung jedoch symmetrisch.50

In der Zusammenfassung der betrachteten empirischen Studien kann festgestellt werden, dass Performance Measurement Systeme die Langfristorientierung von Managern verstärken können, wenn vorauslaufende Indikatoren integriert werden. Eine Integration von langfristig orientierten Kennzahlen kann einen positiven Einfluss auf den Wert von Unternehmen haben.

1.2.3 Art der Entlohnung des Managements

Die Art der Entlohnung des Managements wird insbesondere vor dem Hintergrund der Diskussion um Managergehälter, befördert durch die Finanzkrise von 2008, intensiv und weiterhin andauernd in der Öffentlichkeit geführt.51 Beklagt wird insbesondere der hohe Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung von Managern in Abhängigkeit von eher kurzfristigen Größen, etwa Umsatz oder Kreditvolumina. Risiken und deren mögliche Realisierung in der Zukunft bleiben dabei unberücksichtigt. Analysen des Financial Stability Boards (FSB) belegen, dass der Anteil der variablen Vergütung in Form von Boni gemessen an den operativen Erträgen für US-Banken von circa 6% im Jahr 2000 auf circa 27% im ersten Quartal 2008 gestiegen ist.52 Aus theoretischer Sicht fördert ein kurzfristiger Bezug von variabler Vergütung verlustminimierendes Verhalten und unterstützt Per-Se-Kurzfristorientierung. Um dem zu begegnen, ← 18 | 19 → wird gefordert, bei der Vergütung von Managern, insbesondere in der Finanzindustrie, eine Verbindung zwischen Risiko und Vergütung herzustellen sowie die Vergütung der Manager durch die Stakeholder zu beaufsichtigen.53 Vergütungskomponenten sollten dabei langfristig und nachhaltig ausgerichtet sein. Jahresboni scheinen dabei ungeeignet.54

Aus wissenschaftlicher Sicht muss allerdings angemerkt werden, dass die Bewertung von variabler Vergütung unterschiedlich ausfällt.55 So kann in einer experimentellen Untersuchung gezeigt werden, dass die Ausgestaltung von variablen Gehaltsbestandteilen und die Intensität des Monitorings durchaus dazu führen kann, in risikoreichere, langfristigere Projekte zu investieren. Bezogen auf die variable Vergütung steigt die Risikobereitschaft, wenn der ‚Bonus‘ als ‚Malus‘ ausgestaltet wird.56

Die Forderung nach Erhöhung der Langfristorientierung der variablen Vergütung findet insbesondere in der Existenz von Performanceplänen, zum Beispiel unter Verwendung von vorauslaufenden Indikatoren,57 Berücksichtigung.

Bezüglich der Wirkung von Performanceplänen vermittelt die empirische Forschung ein differenziertes Bild. So kann gezeigt werden, dass die Investitionen bei Nutzung von Performanceplänen im Rahmen der Vergütung von angestellten Managern höher ausfallen. Auch besteht ein positiver Einfluss auf den Börsenkurs des Unternehmens.58 Allerdings wird darauf hingewiesen, dass möglicherweise nicht die Existenz eines Performanceplans ursächlich für die Veränderung des Börsenkurses verantwortlich ist, da eine Einführung von Performanceplänen häufig mit der Veränderung der Strategie des Unternehmens verbunden ist. Somit könnte auch die Änderung der Strategie Grund für die Steigerung des Börsenwerts sein. Von den Autoren wird zusätzlich die günstigere steuerliche Behandlung von Performanceplänen angeführt, was ein weiterer Grund außerhalb der Einführung eines Performanceplans für eine Erhöhung des Börsenwerts sein könnte. Diese erscheint jedoch angesichts des geringen Volumens an eingesparten Steuern und den damit verbundenen Effekten auf den Börsenkurs des gesamten Unternehmens als eher nicht ursächlich.

Eine weitere Studie betrachtet die Existenz von Performanceplänen als Option auf zukünftige Gewinne, als Anreizinstrument für einen angestellten Manager ← 19 | 20 → zu höheren Investitionen.59 Es kann jedoch nicht bestätigt werden, dass der Manager im Falle der Existenz von derartigen Performanceplänen in riskantere, also eher langfristig orientierte Themen investiert. Eher gibt es ein gegenteiliges Indiz hinsichtlich einer Neigung des angestellten Managers zur Investition in wenig risikoreiche, also durch Investoren hinsichtlich des Erfolgs besser einzuschätzende Investitionen, also eher kurzfristige Investitionen.

Die Forderung nach Kontrolle der Vergütung des Managements durch Stakeholder manifestiert sich auch in der Einrichtung von Compensation Committees in Aufsichts- und Beiräten. Dabei handelt es sich um ein Gremium, das die Ausgestaltung der Entlohnung des CEO prüft und gestaltet. So lässt sich ein moderierender Effekt der Existenz eines Compensation Committees auf die Neigung des CEO nachweisen, die F&E-Ausgaben als eine Art langfristig orientierter Ausgaben zu reduzieren, je mehr er sich seiner Pensionierung nähert. Es wird empfohlen, die Entlohnung des CEO enger an eine Veränderung der F&E-Ausgaben zu binden, je näher dieser seiner Pensionierung ist.60

Zusammenfassend zeigt die empirische Forschung, dass variable Vergütung sowohl positiv als auch negativ auf die Kurzfristorientierung von Managern und den langfristigen/strategischen Unternehmenserfolg wirken kann.

1.2.4 Weitere Ansätze

Verbesserte Kostenrechnungsansätze

Neben der Reduktion des Budgetdrucks, Performance Measurement Systemen und der Gestaltung der Vergütung des Managements werden auch die Eignung von klassischen Finanzkennzahlen und deren Berechnung hinsichtlich einer management-myopie-freien Steuerung von Unternehmen untersucht. Grundsätzlich wird dabei versucht, Abschreibungen als Mittel im Rahmen der Periodenverschiebung von Erträgen und Aufwänden so zu gestalten, dass es für angestellte Manager keinen Anreiz gibt, Periodenverschiebungen vorzunehmen. Einen wesentlichen Ansatz dazu stellt das in der Theorie des wertorientierten Performance Measurement ausführlich diskutierten relativen Beitragsverfahren dar.61 Dem Verfahren folgend sind Abschreibungen symmetrisch zu den anfallenden Erträgen vorzunehmen, um so eine Symmetrie von Aufwänden, Abschreibungen und Erträgen in jeder Periode zu schaffen, so dass es zu keiner zeitlichen ← 20 | 21 → Verzerrung kommen kann und der Manager somit keine Periodenverschiebung von Aufwänden vornehmen kann. Allerdings stellt das relative Beitragsverfahren auf Grund der Schwierigkeit, die Erträge über den Abschreibungszeitraum hinaus in ihrem Verlauf korrekt zu prognostizieren und dem Abschreibungsgegenstand korrekt zu zurechnen, eine praktisch kaum umgesetzte Option dar.

Um die angesprochene Abschreibungsproblematik vollständig zu umgehen, wird alternativ vorgeschlagen, den Cashflow als Maß für den Unternehmenserfolg zu nutzen.62 Zusätzlich hat der Cashflow den Vorteil, rückstellungsveränderungsneutral zu sein. Die Zuführung und Auflösung von Rückstellungen stellt, wie bereits in vorrangegangenen Kapiteln beschrieben, eine wesentliche Methode zur Periodenverschiebung von Erträgen und Aufwänden und somit zu management-myopischem Handeln dar. Da die Summe aller diskontierten Cashflows aus theoretischer Sicht den Wert der Unternehmung darstellt, erscheint der Cashflow als Leistungskriterium für Manager geeignet. Empirisch konnte jedoch nicht nachgewiesen werden, dass sich die Cashflows von Unternehmen, die insolvent gingen, in den fünf Jahren vor der Insolvenz signifikant von den Cashflows von Unternehmen unterschieden haben, die nicht insolvent gingen.63 Auch wird der Cashflow von Managern als eine eher kurzfristige Größe zur Unternehmenssteuerung wahrgenommen.64 Insofern erscheint die Nutzung des Cashflows als alleiniges Kriterium zur Verhinderung von management-myopisch-orientiertem Handeln nur bedingt geeignet.

Beyond Budgeting

Im Rahmen des Beyond Budgeting Ansatzes erfolgt eine Entkopplung der Messung der quantitativen Unternehmensperformance von einer reinen kennzahlenbasierten Steuerung.65 Auf eine Budgetierung wird vollständig verzichtet, demzufolge auch auf Definition und Messung von Zielen für Kennzahlen im Rahmen einer Budgetierung. Vielmehr erfolgt die Steuerung des Unternehmens auf Basis der Definition von qualitativen Maßnahmen. Die Leistungen von angestellten Managern werden in Bezug auf die Erreichung bzw. Realisierung von definierten qualitativen Maßnahmen bewertet. Auf Grund der starken qualitativen Orientierung des Beyond Budgeting sollte der Anreiz für die angestellten Manager, sich management-myopisch zu verhalten, geringer sein als im Falle einer klassischen, insbesondere finanzkennzahlen- und budget-orientierten ← 21 | 22 → Unternehmenssteuerung. Beyond Budgeting Ansätze haben sich in der unternehmerischen Praxis bisher jedoch nur vereinzelt bzw. nur in Teilen durchgesetzt. Einzelne Realisierungsansätze sind vor allem im skandinavischen Raum zu finden.66 Insofern sind empirische Aussagen über die Existenz von Management Myopie, die Art der Zeitorientierung des Managements bzw. die Unternehmensperformance in Bezug auf Beyond Budgeting derzeit nur sehr bedingt möglich.

2. Nachhaltigkeit

2.1 Überblick

2.1.1 Begriffsklärung und theoretischer Kontext

Der Begriff der Nachhaltigkeit findet erstmals im Jahre 1144 in der Forstordnung des Klosters Mauermünster im Elsass Erwähnung. Zu Beginn des 18. Jahrhunderts taucht der Begriff wieder in forstwirtschaftlichem Zusammenhang auf. Es wird darauf hingewiesen, nicht mehr Holz zu schlagen, als auf Basis des natürlichen Regenerationszyklus nachwachsen kann.67

Die Entwicklung der mit dem Nachhaltigkeitsbegriff verbundenen Themen im 20. Jahrhundert wird von Haller in vier Epochen untergliedert. So erfolgt in den 1920er bis 1940er Jahren die Diskussion der makroökonomischen Rolle von Unternehmen durch die Betonung der Gemeinwirtschaftlichkeit, der Entwicklung der Betriebsgemeinschaftsrechnung und der Idee der planvollen Lenkung der Volkswirtschaft.

Ende der 1960er bis Anfang der 1980er Jahre wurde die gesellschaftliche Rolle von Unternehmen betont. Dabei entstand der Begriff der Sozialbilanz, deren Ziel es war, die Sozialleistungen eines Unternehmens monetär zu messen. Im Rahmen dessen wurden die Zielberichterstattung und das Sozialindikatorenkonzept entwickelt. Diese Initiativen fanden in Form der Unternehmensinitiative der STEAG „Das Unternehmen in der Gesellschaft“ (1974) und des Arbeitskreises des Verbands der chemischen Industrie „Sozialbilanz heute“ (1975/78) Eingang in die Praxis.68 Der Begriff der Nachhaltigen Entwicklung, englisch Sustainable Development, wird in den 1980er bis 1990er Jahren vor allen im Hinblick auf ökologische Belange im Rahmen der „World Conservation Strategy“ der International Union for Conservation of Nature des World Wide Fund for ← 22 | 23 → Nature (WWF) und des United Nations Environmental Programme (UNEP) verwendet.69 In den letzten 20 Jahren erfolgte im Rahmen der Arbeit der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung der Vereinten Nationen die Erweiterung des Begriffs in dem Sinne, die Bedürfnisse der gegenwärtigen Generation zu befriedigen, ohne dabei die Fähigkeit der zukünftigen Generation zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen. Die ökologische Sicht wurde um eine soziale und um eine wirtschaftliche Komponente, die schon im Rahmen der vorangegangenen Epochen singulär betrachtet wurden, erweitert.70

2.1.2 Nachhaltigkeit in der Betriebswirtschaft

In der betriebswirtschaftlichen Forschung findet Nachhaltigkeit sowohl in Bezug auf die Erforschung des Verhaltens der Konsumenten als auch in Bezug auf die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit im Rahmen der Steuerung von Unternehmen Beachtung.

Nachhaltiger Konsum

Das Konzept des nachhaltigen Konsums setzt auf dem Konzept des ethischen Konsums auf. Ethischer Konsum betrachtet entgegen dem Konzept des so genannten ‚egoistischen‘ Konsums im Sinne der klassischen Mikroökonomie nicht nur den Nutzen für den Konsumenten selbst, sondern auch den Nutzen des eigenen Konsums für andere. Ethischer Konsum setzt sich aus den drei Bestandteilen Simplizität, ökologischer und sozialer Konsum zusammen. Simplizität steht für den bewussten Verzicht auf Konsum. Ökologischer Konsum berücksichtigt ökologische Belange im Rahmen der Produktion des Produkts und Konsumption. Im Rahmen des sozialen Konsums geht es um Themen wie philanthropischer Konsum, Konsumieren für einen guten Zweck, fairer Konsum, Konsumieren für faire Arbeitsbedingungen oder auch der politische Konsum als Instrument zur Artikulierung von politischen Interessen, etwa durch Boykottierung von Produkten oder Anbietern.71

Alle Komponenten eines nachhaltigen Konsums drücken einen Zusatznutzen für den Konsumenten aus. Basierend darauf wird im Rahmen der Marketingforschung untersucht, inwieweit dies empirisch überprüfbar werden kann und welche Zahlungsbereitschaft Konsumenten für diesen Zusatznutzen aufweisen.72 ← 23 | 24 → Dabei scheint der soziale Konsum den größten Nutzen in Bezug auf die drei Komponenten des nachhaltigen Konsums darzustellen: Der Anteil derjenigen, die eine moralische Verpflichtung beim Konsum empfinden, wird mit 40% angegeben. Einen höheren Preis für Produkte des nachhaltigen Konsums im Vergleich zu ansonsten als gleichwertig betrachteten Produkten, die jedoch keine Nachhaltigkeitskomponenten aufweisen, sind demgegenüber allerdings nur fünf Prozent der Konsumenten bereit zu zahlen.

Kompatibilitätsbetonung vs. Konfliktbetonung

Hinsichtlich der Betrachtung von Unternehmen und deren nachhaltigen Wirtschaftens existieren in der Literatur zwei Sichtweisen, die Kompatibilitätsbetonung oder die Konfliktbetonung. Die Kompatibilitätsbetonung betrachtet ein nachhaltiges Wirtschaften als wirtschaftlichen Inputfaktor.73 Dabei stellt Nachhaltigkeit einen Erfolgsfaktor für ein Unternehmen, zum Beispiel im Sinne der Fähigkeit zur nachhaltigen Innovation, dar. Eine Aussage, dass nachhaltiges Handeln per se zum Erfolg von Unternehmen beiträgt, ist allerdings nicht möglich.74 Auf Basis empirischer Studien zeigt sich eher, dass die Effekte eher im Bereich der Imagepflege von Unternehmen in Bezug auf ökologische und soziale Aspekten abstellen und weniger im Sinne eines kritischen Faktors für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg angesehen werden.75

Die Konfliktbetonung76 stellt das Orientierungsdilemma des Managements von Unternehmen, die klassische mikroökonomische Effizienzrationalität mit einer Nachhaltigkeitsrationalität zu verbinden, in den Mittelpunkt der Betrachtung. Beide Formen der Rationalität unterscheiden sich danach in Zweck, Erfolgsbegriff, Medium, dem Knappheitsbegriff, dem Gestaltungsobjekt, den Handlungsmaximen, den Handlungsparametern sowie dem zeitlichen Horizont.77 Um die widersprüchlichen Rationalitätsbegriffe zu vereinen, gilt es, bisher externe Effekte und den Wert von Nachhaltigkeit im Rahmen von Entscheidungen innerhalb eines Unternehmens messbar zu machen und dadurch eine Integration in die klassische mikroökonomische Effizienzrationalität zu ermöglichen. ← 24 | 25 →

2.2 Ansätze zur Förderung nachhaltigen Managements

2.2.1 Nachhaltigkeitsreporting

Den derzeit wohl ausgeprägtesten und umfassendsten Ansatz zur Integration von Nachhaltigkeitsrationalität und klassischer mikroökonomischer Effizienzrationalität stellt der Ansatz der Internalisierung von Nachhaltigkeit durch Berücksichtigung von Indikatoren nachhaltigen Wirtschaftens im Rahmen eines Nachhaltigkeitsreportings dar. Dabei wird die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsinformationen im Berichtswesen von Unternehmen als erster Schritt verstanden, auf dem in einem zweiten Schritt Entscheidungen der Unternehmensführung unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsinformationen aufbauen können.78

Die Legitimitätstheorie führt dabei an, dass Unternehmen Datentransparenz über ihre unternehmerische Tätigkeit herstellen, um die Beanspruchung des Unternehmens durch die der ökonomischen Effizienzrationalität entgegenstehenden Nachhaltigkeitsrationalität im Sinne der Konfliktbetonung zu erklären. Hingegen betont die Theorie der freiwilligen Berichterstattung, dass Unternehmen Investoren über ihre erreichten Leistungen in Bezug auf Nachhaltigkeitsthemeninformieren, um sich so im Sinne der Kompatibilitätsbetonung von anderen Unternehmen positiv abzuheben. Je nach Betrachtungsweise ergeben sich unterschiedliche Hypothesen über den Zusammenhang zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Intensität eines Nachhaltigkeitsreportings. Theoretisch basierend auf der Konfliktbetonung und der Legitimitätstheorie ergibt sich ein negativer Zusammenhang zwischen wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit und Intensität desNachhaltigkeitsreportings, wird doch der Zwang zur Nachhaltigkeit und der damit nicht primär verbundenen Effizienzrationalität als Grund für einen wirtschaftlich geringeren Erfolg angesehen. Basierend auf der Kompatibilitätsbetonung und der Theorie der freiwilligen Berichterstattung würde sich ein positiver Zusammenhang zwischen wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit und Intensität des Nachhaltigkeitsreportings ergeben. In diesem Fall würde die Intensität der Nachhaltigkeitsreportings anzeigen, dass es dem Unternehmen gelungen ist, Nachhaltigkeitsrationalität in mikroökonomischer Effizienzrationalität wirtschaftlich erfolgreich zu integrieren.

Die Thematik eines Nachhaltigkeitsreportings und die damit verbundenen Inhalte finden auf internationaler Ebene gesellschaftlich/politische Verankerung durch das United Nations Environment Programme (UNEP) bei den Vereinten ← 25 | 26 → Nationen und dessen Partner der Global Reporting Initiative (GRI). Die GRI hat in Partnerschaft mit dem UNEP 79 Indikatoren erarbeitet, die zur Messung der Nachhaltigkeitsorientierung von Unternehmen entlang von sechs Dimensionen dienen sollen. Basis für die Erarbeitung der Indikatoren ist die Überzeugung, dass am Beginn von nachhaltigen Entscheidungen und nachhaltiger Entwicklung Transparenz über den Nachhaltigkeitsbeitrag oder Nichtbeitrag eines Unternehmens stehen muss.79

  • – Dimension ökonomischer Leistungsindikatoren:

    Neben der klassischen wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit werden hinsichtlich der wirtschaftlichen Leistung auch die finanziellen Folgen des Klimawandels, der Umfang an sozialen betrieblichen Zuwendungen und Zuwendungen an die öffentliche Hand berücksichtigt. Im Rahmen der Marktpräsenz wird die Spanne der Standardeintrittsgehälter zum lokalen Mindestlohn gemessen. Die Geschäftspolitik, -praktiken, -ausgaben für Zulieferer und die Einstellung von Arbeitskräften werden hinsichtlich ihrer lokalen Auswirkungen bewertet. Des Weiteren werden mittelbare Auswirkungen von Investitionen auf das öffentliche Interesse bewertet.
  • – Dimension ökologischer Leistungsindikatoren

    Den ökologischen Leistungsindikatoren für die Messung von Nachhaltigkeitsorientierung, bei denen die gesamte Wertschöpfungskette hinsichtlich der ökologischen Auswirkungen bewertet wird, weist die größte Bedeutung aus. Abgebildet werden z. B. das Gewicht und das Volumen der eingesetzten Materialien und Rohstoffe, der Anteil von Recyclingmaterial am Gesamtmaterialeinsatz, die detaillierte Aufschlüsselung des Energieverbrauchs und der genutzten Energiequellen, die Nutzung von Wasser, Biodiversität und der Schutz von Lebensräumen oder die Bewertung von Treibhausgas-, Abwasser- und Abfallemission.
  • – Dimension der Arbeitspraktiken und menschenwürdigen Beschäftigung

    Um die Nachhaltigkeit in Bezug auf Arbeitspraktiken und menschenwürdige Beschäftigung zu bewerten, wird die Beschäftigung hinsichtlich ihrer Stabilität gemessen, das Verhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber wird auf seine Machtbalance bewertet und die Einhaltung des Arbeitsschutzes geprüft. Die Investitionen in Aus- und Weiterbildung werden ebenso wie die Motivations- und Fördermechanismen zur Fortbildung erfasst. Ein weiterer Indikator bezieht sich auf die Chancengleichheit von Frau und Mann, ← 26 | 27 → insbesondere in Bezug auf den Anteil der Geschlechter in Führungsgremien und das Verhältnis der Grundgehälter von Frau und Mann.
  • – Dimension der Menschenrechte

    Die Einhaltung der Menschenrechte wird hinsichtlich der Einhaltung von Menschenrechtsstandards bei Investition und Beschaffung, hinsichtlich der Gleichbehandlung und Verhinderung von Diskriminierung, in Bezug auf Kinderarbeit und auf die Einhaltung von Sicherheitsvorschriften sowie auf die Wahrung von Rechten von Ureinwohnern erfasst.
  • – Gesellschaftliche Dimension

    Im Mittelpunkt der gesellschaftlichen Nachhaltigkeitsindikatoren steht die Abbildung des Beitrags zum Gemeinwesen, die Bekämpfung von Korruption, der Grad der Einflussnahme auf Politiker, etwa durch Spenden bzw. Lobbyarbeit, wettbewerbswidriges Verhalten des Unternehmens sowie die Einhaltung von allgemeinen Gesetzen und Normen.
  • – Dimension der Produktverantwortung

    Ein nachhaltiger Umgang mit den Produkten und Dienstleitungen drückt sich schließlich durch die Beachtung von Gesundheit und Leben der Kunden, die Intensität der Information über die Produkte, die Art Werbung zu betreiben, den Schutz von Kundendaten und die Einhaltung von Gesetzesvorschriften im Bereich der Produktverantwortung aus.

In Deutschland ist das Thema Nachhaltigkeit u. a. in Form des Rates für Nachhaltige Entwicklung bei der Bundesregierung institutionalisiert. Die hohe Relevanz des Themas drückt sich auch in der regelmäßigen Teilnahme des Bundeskanzlers bzw. der Bundeskanzlerin an den Jahreskonferenzen des Rates für Nachhaltige Entwicklung aus.80

Unternehmensbezogen zeigt sich die Bedeutung von Nachhaltigkeit in der Bereitschaft von Unternehmen, ein Nachhaltigkeitsreporting zu veröffentlichen. So stellen im Jahr 2007 erstellten 47% der 100 deutschlandweit größten Unternehmen81 und sogar 80% der DAX-Unternehmen ein Nachhaltigkeitsreporting bereit.82 Als Orientierung für das Nachhaltigkeitsreporting dient in der Mehrheit der DAX-Unternehmen der dargestellte GRI-Leitfaden sowie zusätzlich die ← 27 | 28 → jeweilige Nachhaltigkeitsstrategie. Circa ein Drittel der deutschlandweit ein Nachhaltigkeitsreporting erstellenden 100 größten Unternehmen berichtet alle GRI-Indikatoren, 50% der berichtenden Unternehmen veröffentlichen mindestens 20 Indikatoren, die verbleibenden Unternehmen zumindest zehn Indikatoren. Als Motivation zur Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten gaben die Unternehmen vor allem wirtschaftliche Motive und sowie Markenreputation an.83

Betrachtet man die DAX-Unternehmen, die ein Nachhaltigkeitsreporting veröffentlichen, dann bilden dort Ökologie, Mitarbeiter, gesellschaftliches Engagement und die Verantwortung über die Lieferkette die Schwerpunkte der Berichterstattung; Ein Drittel der Unternehmen bezeichnet in diesem Zusammenhang auch die Themen Ökologie, Mitarbeiter und gesellschaftliches Engagement als Bestandteil ihrer jeweiligen Nachhaltigkeitsstrategie.84

Auf Basis des von der Universität Münster jährlich veranstalteten Wettbewerbs zum besten Geschäftsbericht wurde in 2007 ein expliziter Fokus auf das Nachhaltigkeitsreporting gelegt. Für die als Best Practice auserwählten Unternehmen BMW sowie Hamburger Hafen und Logistik AG (HHLA) stellt der Geschäftsbericht die Verbindung von Nachhaltigkeitsindikatoren und konkreten Strategien über Initiativen zur Verbesserung der Nachhaltigkeitsindikatoren her. Die bedeutsamsten Schlüsselindikatoren kamen dabei jeweils aus dem Bereich Ökologie.85

Empirische Studien versuchen, einen möglichen Zusammenhang von Nachhaltigkeitsorientierung und Unternehmenserfolg zu prüfen. So lässt sich beispielsweise zeigen, dass die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien im Rahmen der Risikoeinschätzung bei der Kreditvergabe die Prognosequalität von ‚schlechten‘ Krediten um 10% erhöht. Ein Effekt für ‚gute‘ Kredite konnte jedoch nicht nachgewiesen werden.86 Andere Studien zeigen ebenfalls ein ambivalentes Bild. So können auf der einen Seite empirisch positive Zusammenhänge zwischen Intensität der Corporate-Social-Responsibility-Berichterstattung (CSR), insbesondere in Bezug auf die Umweltberichterstattung und der Profitabilität für deutsche Unternehmen87, sowie der Möglichkeit, durch eine Initiierung von CSR-Berichterstattung die Eigenkapitalkosten für US-Unternehmen zu senken88, nachgewiesen werden. Auf der anderen Seite zeigt sich ein negativer empirischer ← 28 | 29 → Zusammenhang zwischen der Nachhaltigkeitsorientierung im Sinne einer Notierung des Unternehmens im Dow Jones Sustainability Index (DJSI) und dem Börsenwert des Unternehmens.89 Im Widerspruch dazu befindet sich allerdings eine weitere Studie, nach der die Renditen von Nachhaltigkeitsaktien höher als die von weniger nachhaltigen Aktien seien.90 In einer umfangreichen Metastudie zur Untersuchung des empirischen Zusammenhangs zwischen wirtschaftlichem Erfolg und der Umweltperformance von Unternehmen auf Basis von unterschiedlichsten empirischen Ansätzen ergibt sich eine positive Tendenz in der Beziehung von wirtschaftlichem Erfolg und der Umweltperformance von Unternehmen, allerdings in beide Richtungen, so dass eine Kausalaussage nicht möglich ist. Des Weiteren ist der Effekt von Intensität der Umweltberichterstattung nicht signifikant.91

2.2.2 Weitere Ansätze

Robuste Organisationen

Die Erhöhung der Robustheit, engl. resilience, einer Organisation stellt eine weitere Möglichkeit dar, das Thema Nachhaltigkeit in ein Unternehmen zu integrieren.92 Robustheit beschreibt dabei die Fähigkeit eines Unternehmens, Vorfälle, die unter Umständen im Sinne der Nachhaltigkeitsrationalität erhebliche Auswirkungen auf die unternehmensexterne Umwelt haben können, erfolgreich zu beherrschen.93 Als Beispiel sei die Fähigkeit der Organisation eines Atomkraftwerkes benannt, atomare Störfälle zu verhindern.

Auf Basis der Analyse von Unternehmen, die auch unter extremen Bedingungen absolut zuverlässig arbeiten müssen, werden Prinzipien zur Beherrschung von Extremsituation abgeleitet. Dabei wird in antizipative Prinzipien und Prinzipien der Eindämmung unterschieden. Die Konzentration auf mögliche Fehler, die Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen und die Sensibilität für betriebliche Abläufe stellen antizipative Prinzipien dar. Streben nach Flexibilität und Respekt vor dem fachlichen Wissen und Können stellen Prinzipien der Eindämmung dar.94 ← 29 | 30 →

Stakeholder-Management

Stakeholder-Management erweitert die Perspektive des Unternehmens um weitere Gruppen außerhalb eines Unternehmens, die unter Verwendung der Nachhaltigkeitsrationalität von den Aktivitäten eines Unternehmens betroffen sind und deren Interessen demnach im Rahmen der Entscheidungsfindung im Unternehmen Berücksichtigung finden sollten.95

Corporate Shared Values stellt einen spezifischen Ansatz des Stakeholder-Managements dar, um unternehmensexterne Interessengruppen in die Entscheidungswelt eines Unternehmens zu integrieren.96

Risikomanagement

Das Zusammenspiel von Nachhaltigkeit und Risikomanagement ist bisher noch wenig diskutiert und erforscht worden. Im Rahmen des Risikomanagements wird das Thema Nachhaltigkeit als das Risiko, Ressourcen zu nutzen, ohne sie irreversibel zu verbrauchen, angesehen.97 ← 30 | 31 →

                                                   

  3 Vgl. Varian (2007).

  4 Vgl. Narayanan (1985).

  5 Vgl. Shleifer/Vishny (1989).

  6 Vgl. Shleifer/Vishny (1990).

  7 Ein Nash-Gleichgewicht nach John F. Nash beschreibt im Rahmen der Spieltheorie einen Zustand, in dem es für einen Spieler optimal ist, sich für eine Strategie/Option zu entschieden und nicht davon abzuweichen, unter der Annahme, dass ein weiterer Spieler eine bestimmte Strategie/Option gewählt hat. Es besteht dabei keine Transparenz über die tatsächlich durch den zweiten Spieler gewählte Strategie/Option. Ein Nash-Gleichgewicht ist dabei nicht notwendigerweise pareto-optimal, vgl. Varian (2007).

  8 Das Gefangenendilemma beschreibt im Rahmen der Spieltheorie eine Spielsituation, in der das Nash-Gleichgewicht nicht pareto-optimal ist, vgl. Varian (2007).

  9 Vgl. Stein (1986).

 10 Vgl. Stein (1988) und Meulbroek (1990).

 11 Vgl. Bebchuk/Stole (1993).

 12 50 US$ = 0,5 . 200 US$ + 0,5 . (-100)US$.

 13 Vgl. Samuelson (1963), Kahneman/Tversky (1979), Benartzi/Thaler (1995) und Benartzi (1999).

 14 Vgl. Thaler (1997).

 15 Vgl. Bhojraj/Libby (2005).

 16 Vgl. Mannix/Loewenstein (1993).

 17 Vgl. Mannix/Loewenstein (1994).

 18 Vgl. Cottle (1968) und Das (1987).

 19 Vgl. Hofstede/Hofstede (2009).

 20 Vgl. Bushee (1998).

 21 Vgl. Aaker (1993).

 22 Vgl. Dechow/Sloan/Sweeney (1995).

 23 Vgl. Di Meo (2010).

 24 Vgl. Healy (1999).

 25 Vgl. Burgstahler/Dichev (1997).

 26 Vgl. Degeorge/Patel/Zeckhauser (1999).

 27 Vgl. Healy (1985).

 28 Vgl. Cheng/Warfield (2005).

 29 Vgl. Bergstresser/Philippon (2006).

 30 Vgl. Gassen (2009).

 31 Vgl. Phillips/Pincu/Rego (2003).

 32 Vgl. Siew/Welch/Wong (1998).

 33 Vgl. Dechow/Sloan (1991).

 34 Vgl. Bange/De Bondt/Werner (1998).

 35 Vgl. Bushee (2001).

 36 Vgl. Roychowdhury (2006).

 37 Vgl. Mizik (2007).

 38 Vgl. Mizik (2010).

 39 Vgl. Hartmann (2010).

 40 Vgl. Van der Stede (2000).

 41 Vgl. Gediehn (2010).

 42 Vgl. Merchant (2006).

 43 Vgl. Ittner/Larcker (1998).

 44 Vgl. Levitt (1960).

 45 Vgl. Kaplan/Norton (1992).

 46 Vgl. Norreklit (2000) und Norreklit (2003).

 47 Vgl. Ittner/Larcker/Randall (2003).

 48 Vgl. Dikolli (2001) und Ittner/Larcker (2003).

 49 Vgl. van Risum (2010).

 50 Vgl. Chakhovich/Ikäheimo/Seppälä (2010).

 51 Exemplarisch seien einige Artikel aus führenden deutschen Wirtschaftszeitungen wie der Frankfurter Allgemeinen Zeitung bzw. dem Handelsblatt genannt, Vgl. o.V. (2009a), (2009b), (2009c), (2010).

 52 Vgl. FSB (2009a).

 53 Vgl. FSB (2009b).

 54 Vgl. Austrup/Fernandez-Aráoz (2009).

 55 Vgl. Siegers (2012).

 56 Vgl. Hartmann (2010).

 57 Vgl. Merchant/Bruns (1986) und Banker/Potter/Srinivasan (2003).

 58 Vgl. Larcker (1983).

 59 Vgl. Gaver/Gaver (1993).

 60 Vgl. Cheng (2004).

 61 Vgl. Reichelstein (1997), Rogerson (1997), Baldenius/Fuhrmann/Reichelstein (1999), Wagenhofer/Riegler (1999), Reichelstein (2000) und Weißenberger (2003).

 62 Vgl. Anctil (1996), Dutta/Reichelstein (1999), Gillenkirch/Schabel (2001).

 63 Vgl. Casey/Bartczak/Normann (1984).

 64 Vgl. Chakhovich/Ikäheimo/Seppälä (2010).

 65 Vgl. Hope/Fraser (2003).

 66 Vgl. Loll (2010).

 67 Vgl. Hülsmann/Müller-Christ/Haasis (2004).

 68 Vgl. Haller (2013).

 69 Vgl. Hülsmann/Müller-Christ/Haasis, (2004).

 70 Vgl. Balderjahn (2013).

 71 Vgl. hierzu und im Folgenden den Vortrag von Balderjahn (2013).

 72 Vgl. hierzu und im Folgenden den Vortrag von Balderjahn (2013).

 73 Vgl. Schaltegger (2013).

 74 Vgl. Schaltegger (2013).

 75 Vgl. Hummel (2008).

 76 Vgl. Hummel (2008).

 77 Vgl. Hülsmann (2003).

 78 Vgl. KPMG (2009).

 79 Vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich GRI (2006).

 80 Vgl. Agenden der Jahrestagungen des Rates für Nachhaltige Entwicklung bei der Bundesregierung in den Jahren 2001 bis 2014 auf http://www.nachhaltigkeitsrat.de/.

 81 Basis ist der Jahreskonzernumsatz; im Vergleich: 52% der weltweit 100 größten Unternehmen veröffentlichen ein Nachhaltigkeitsreporting.

 82 Vgl. und KPMG (2009) und Smith/Haniffa/Fairbrass (2010).

 83 Vgl. KPMG (2009) und Smith/Haniffa/Fairbrass (2010).

 84 Vgl. Weber/Georg/Janke (2010).

 85 Vgl. Baetge/Hippel (2009).

 86 Vgl. Schäfer (2004).

 87 Vgl. Gamerschlag/Möller/Verbeeten (2011).

 88 Vgl. Dhaliwal/Zhen Li/Tsang/Yang (2011).

 89 Vgl. v. Hiller (2012).

 90 Vgl. Oberndorfer/Wagner/Ziegler (2011).

 91 Vgl. Günther/Hoppe/Endrikat (2011).

 92 Vgl. Weick/Sutcliffe (2010).

 93 Dabei werden die Auswirkungen auf die unternehmensexterne Umwelt wie bereits im Rahmen der Definition des Nachhaltigkeitsbegriffes als Reduktion der Möglichkeiten zukünftiger Generationen verstanden.

 94 Vgl. Weick/Sutcliffe (2010).

 95 Vgl. Hummel (2008).

 96 Vgl. Hai (2011).

 97 Vgl. Renn (2009).