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Myopische Steuerungsperspektive versus Nachhaltigkeitsorientierung: Einfluss auf den langfristigen Markterfolg

Eine empirische Analyse deutscher Unternehmen

Series:

Frank Tiefenbeck

Einen wohl nicht ganz unwesentlichen Beitrag zur Finanzkrise von 2008 und deren Folgen leisteten kurzfristige Anreize für Manager, Gewinne zu realisieren, die die langfristigen Entwicklungen von Unternehmen beeinträchtigen. Ziel des Autors ist es, Impulse zur Gestaltung, ggf. auch verpflichtenden Gestaltung, von Unternehmensplanung und -controlling zu geben, um eine kontinuierliche nachhaltige Unternehmensentwicklung zu fördern. Dabei gilt es insbesondere zu prüfen, ob bestimmte Designs von Planung, Controlling und Nachhaltigkeitsorientierung, die eine übermäßige Kurzfristorientierung von Managern fördern oder verhindern, negativ bzw. positiv auf den langfristigen Markterfolg von Unternehmen wirken. Daraus wird ein Leitbild zur nachhaltigen Unternehmensplanung abgeleitet.
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E. Analyse des Modells

E. Analyse des Modells

1. Evaluation des Strukturmodells

1.1 Evaluation der Hypothesen

Das Strukturmodell setzt die Konstrukte Kurzfristorientierung der Planung, Ergebnisdruck, Nachhaltigkeitsorientierung, Strategische Konsistenz, Anpassungsfähigkeit und Langfristiger Markterfolg in Bezug. Der Auswertung vorangestellt seien an dieser Stelle noch einmal die hypothetischen Wirkungen der Konstrukte. Grundsätzlich unterstellt das Strukturmodell eine hypothetisch negative Wirkung der Konstrukte der Myopischen Steuerungsperspektive direkt oder indirekt über die Konstrukte der Nachhaltigkeitsorientierung auf den Langfristigen Markterfolg eines Unternehmens. Die Wirkung der Konstrukte der Nachhaltigkeitsorientierung auf den Langfristigen Markterfolg ist hypothetisch positiv. Nachhaltigkeitsorientierung sollte sich direkt und indirekt über Strategische Konsistenz und Anpassungsfähigkeit positiv auf den Langfristigen Markterfolg auswirken. Diese Hypothesen implizieren eine negative Wirkung von Kurzfristorientierung der Planung und Ergebnisdruck auf die Konstrukte Nachhaltigkeitsorientierung und Strategische Konsistenz.

Abbildung 9: Strukturmodell und Hypothesen

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Im Modell sind hochsignifikante starke oder moderate, signifikante moderate sowie schwach signifikante geringe Wirkungen zu erkennen. Als ← 79 | 80 → hochsignifikant gelten Wirkungen, deren statistische Irrtumswahrscheinlichkeit kleiner 1% ist. Als signifikant gelten Wirkungen, deren statistische Irrtumswahrscheinlichkeit unter 5% liegt, als schwach signifikant gelten Wirkungen, deren statistische Irrtumswahrscheinlichkeit unter 10% liegt. Abbildung 10 zeigt die Ergebnisse für die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführte empirische Erhebung.

Abbildung 10: Ergebnisse des Strukturmodells

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Kurzfristorientierung der Planung wirkt hochsignifikant stark negativ auf die Nachhaltigkeitsorientierung (−0,566***, t = 9,333) und die Strategische Konsistenz (−0,686***, t = 15,251). Strategische Konsistenz wirkt hochsignifikant moderat positiv auf die Anpassungsfähigkeit (0,322***, t = 4,416) und die Anpassungsfähigkeit wirkt hochsignifikant moderat positiv auf den Langfristigen Markterfolg (0,281***, t = 3,155). Die Nachhaltigkeitsorientierung wirkt hoch signifikant moderat positiv auf die Strategische Konsistenz (0,152***, t = 2,626).

Kurzfristorientierung der Planung hat einen signifikanten moderat negativen direkten Einfluss auf den Langfristigen Markterfolg (−0,192**, t = 2,446). Ergebnisdruck wirkt signifikant moderat negativ auf die Nachhaltigkeitsorientierung (−0,155**, t = 2,365).

Ergebnisdruck beeinflusst den Langfristigen Markterfolg schwach signifikant moderat positiv (0,119*, t = 1,676).

Die Wirkungen von Ergebnisdruck auf die Strategische Konsistenz (t = 0,483) und von Nachhaltigkeitsorientierung (t = 0,281) auf den Langfristigen Markterfolg sind nicht signifikant. ← 80 | 81 →

Die Gesamtwirkung der exogenen Konstrukte auf endogene Konstrukte kann anhand der Gesamteffekte als Summe aller direkten und indirekten Effekte bestimmt werden. Kurzfristorientierung der Planung weist einen sehr hohen negativen Effekt auf die beiden Konstrukte Nachhaltigkeitsorientierung und die Strategische Konsistenz auf. Der Gesamteffekt von Kurzfristorientierung der Planung auf den Langfristigen Markterfolg ist moderat negativ.

Ergebnisdruck hat einen moderat negativen Gesamteffekt auf die Nachhaltigkeitsorientierung und geringe negative Effekte auf die Strategische Konsistenz. Grund für den geringen Effekt auf die Strategische Konsistenz ist insbesondere die fehlende Signifikanz einer direkten Wirkung. Somit kann der Effekt von Ergebnisdruck auf die Konstrukte Nachhaltigkeitsorientierung und Strategische Konsistenz als schwach bis moderat negativ beschrieben werden. Der Effekt von Ergebnisdruck auf den Langfristigen Markterfolg beschränkt sich auf die direkte Wirkung und ist moderat positiv. Die indirekten Effekte sind nicht vorhanden (null).

Der Effekt von Nachhaltigkeitsorientierung auf Strategische Konsistenz ist moderat positiv. Der Effekt von Nachhaltigkeitsorientierung auf die Anpassungsfähigkeit und den Langfristigen Markterfolg ist sehr schwach. Strategische Konsistenz hat einen starken positiven Effekt auf die Anpassungsfähigkeit. Der Effekt der Strategischen Konsistenz auf den Langfristigen Markterfolg ist eher schwach. Somit ist der Einfluss von Nachhaltigkeitsorientierung auf den Langfristigen Markterfolg tendenziell mit eher schwachen Effekten verbunden, die ausschließlich auf der indirekten Wirkung von Nachhaltigkeitsorientierung über Strategische Konsistenz und Anpassungsfähigkeit basieren.

Tabelle 22: Strukturmodell, Gesamteffekte

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Zusätzlich zu den direkten Effekten von (1) Kurzfristorientierung der Planung auf die Strategische Konsistenz und den Langfristigen Markterfolg und von (2) Ergebnisdruck auf den Langfristigen Markterfolg wirken indirekte Effekte. Die indirekten Effekte von Kurzfristorientierung der Planung tragen dabei in moderatem Maße (auf Strategische Konsistenz mit 11,0% bzw. auf Langfristigen Markterfolg ← 81 | 82 → mit 24,6%) zum Gesamteffekt bei. Der indirekte Effekt von Ergebnisdruck auf den Langfristigen Markterfolg ist negativ, dem direkten Effekt entgegengesetzt. Relativ mindert der indirekte Effekt den positiven direkten Effekt jedoch nur um 1,7% und ist somit relativ zum Gesamteffekt vernachlässigbar.

Tabelle 23: Strukturmodell, direkte und indirekte Effekte

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Die Hypothesen in Bezug auf die Kurzfristorientierung der Planung konnten durch die Effekte, wenn auch auf unterschiedlichen Signifikanzniveaus, bestätigt werden. Die hypothetisch unterstellten negativen Wirkungen bzw. der negative Gesamteffekt der Kurzfristorientierung der Planung auf den Langfristigen Markterfolg entspricht den im Modell beobachteten Effekten. Alle hypothetisch unterstellten direkten und indirekten Wirkungen bzw. Effekte über die Nachhaltigkeitsorientierung, die Strategische Konsistenz und Anpassungsfähigkeit sind signifikant nachweisbar.

Die unterstellte Hypothese negativer Wirkung und eines negativen Gesamteffekts von Ergebnisdruck auf den Langfristigen Markterfolg wurde nicht bestätigt. Die Wirkung bzw. der Gesamteffekt ist der Hypothese entgegensetzt, schwach signifikant und moderat positiv. Ein negativer Effekt von Ergebnisdruck auf Langfristigen Markterfolg konnte nur über die indirekte Wirkung über die Nachhaltigkeitsorientierung und Strategische Konsistenz in sehr geringem Ausmaß nachgewiesen werden. Im Vergleich zum Gesamteffekt ist dieser jedoch vernachlässigbar. ← 82 | 83 →

Die mit den Effekten verbundene Hypothese ausgehend vom Konstrukt der Nachhaltigkeitsorientierung konnte zum Teil nachgewiesen werden. Die unterstellte positive Wirkung der Nachhaltigkeitsorientierung auf den Langfristigen Markterfolg konnte nur in sehr geringem Maße auf Basis der indirekten Wirkung über die Strategische Konsistenz und die Anpassungsfähigkeit nachgewiesen werden. Die direkte Wirkung von Nachhaltigkeitsorientierung auf den Langfristigen Markterfolg ist insignifikant.

Die Hypothesen der negativen Wirkung der Kurzfristorientierung der Planung auf die Nachhaltigkeitsorientierung und die Strategische Konsistenz konnten verbunden mit starken Effekten als hochsignifikant identifiziert werden. Die Hypothese der negativen Wirkung von Ergebnisdruck auf die Nachhaltigkeitsorientierung konnte mit moderater Signifikanz und moderaten Effekten identifiziert werden. Die Hypothese der negativen Wirkung von Ergebnisdruck auf die Strategische Konsistenz konnte auf Grund von nichtsignifikanten Effekten nicht bestätigt werden.

In der folgenden Abbildung ist die Bestätigung bzw. die Ablehnung der Hypothesen im Strukturmodell dargestellt.

Abbildung 11: Strukturmodell und Hypothesenprüfung

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← 83 | 84 →

Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung sind in der folgenden Tabelle noch einmal zusammengefasst.

Tabelle 24: Ergebnis der Hypothesenprüfung

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← 84 | 85 →

1.2 Evaluation der Modellgüte

Um den Erklärungsbeitrag der exogenen latenten Variablen auf die endogenen latenten Variablen des Modells im Falle signifikanter Wirkungen zu bewerten, wird ein weiteres Gütekriterium für das Strukturmodell, nämlich das Bestimmtheitsmaß R2 der endogenen latenten Variablen, betrachtet. Das Bestimmtheitsmaß beschreibt den Anteil der Varianz des endogenen Konstrukts, der durch die auf das endogene Konstrukt wirkenden exogenen Konstrukte erklärt wird.

Tabelle 25: Strukturmodell, Bestimmtheitsmaß

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Die Konstrukte Ergebnisdruck, Kurzfristorientierung der Planung und Nachhaltigkeitsorientierung leisten zur Erklärung der Varianz des Konstrukts Strategische Konsistenz mit einem hohen Bestimmtheitsmaß einen starken Beitrag. Das Bestimmtheitsmaß für die Nachhaltigkeitsorientierung steht für einen moderaten Beitrag der exogenen latenten Variablen Ergebnisdruck und Kurzfristorientierung der Planung. Die Konstrukte Kurzfristorientierung der Planung, Ergebnisdruck, Nachhaltigkeitsorientierung und Anpassungsfähigkeit leisten zur Erklärung der Varianz des Konstrukts Langfristiger Markterfolg einen geringen bis leicht moderaten Beitrag. Das Konstrukt Strategische Konsistenz leistet zur Erklärung der Varianz der Anpassungsfähigkeit einen geringen Beitrag.

Um in der weiteren differenzierten Betrachtung des Erklärungsbeitrags der exogenen Variablen hinsichtlich des Einflusses einzelner exogener latenter Variablen auf den Anteil der erklärten Varianz der endogenen Variablen relativ zu allen anderen Variablen im Modell zu prüfen, bietet sich die Effektstärke als Kriterium an. Die Betrachtung der Effektstärken bietet ein differenziertes Bild. ← 85 | 86 →

Tabelle 26: Strukturmodell, Effektstärke

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Hohe Effektstärken liegen für den Einfluss der Kurzfristorientierung der Planung auf die Nachhaltigkeitsorientierung und die Strategische Konsistenz vor. Somit ist der relative Einfluss der Kurzfristorientierung der Planung relativ zu allen anderen latenten Variablen sehr stark. Eine moderate Effektstärke wird für den Einfluss von Strategischer Konsistenz auf die Anpassungsfähigkeit ausgewiesen. Die Strategische Konsistenz stellt allerdings auch die einzige exogene latente Variable mit Wirkung auf die Anpassungsfähigkeit dar, so dass die Effektstärke dem Bestimmtheitsmaß der endogenen latenten Variablen entspricht. Geringe Effektstärken liegen für die Einflüsse (1) der Kurzfristorientierung der Planung auf den Langfristigen Markterfolg, (2) des Ergebnisdrucks auf die Nachhaltigkeitsorientierung, (3) der Nachhaltigkeitsorientierung auf die Strategische Konsistenz und (4) der Anpassungsfähigkeit auf den Langfristigen Markterfolg vor. Der relativ im Modell isolierte Einfluss der jeweiligen exogenen Variablen auf die jeweilige endogene Variable ist somit eher gering, aber deutlich existent. Sehr geringe Effektstärken bzw. Effektstärken von Null liegen für die relativen, im Modell isolierten Effekte von (1) Kurzfristorientierung der Planung auf die Anpassungsfähigkeit, (2) Ergebnisdruck auf die Strategische Konsistenz, die Anpassungsfähigkeit und den Langfristigen Markterfolg, (3) Nachhaltigkeitsorientierung auf die Anpassungsfähigkeit und den Langfristigen Markterfolg und (4) von Strategischer Konsistenz auf den Langfristigen Markterfolg vor.

Als weiteres Kriterium zur Bewertung des Strukturmodells wird das Redundanz-basierte Stone-Geisser-Kriterium als Kriterium für die Prognosegüte für die endogenen latenten Variablen verwendet. Das Stone-Geisser-Kriterium ist für alle endogenen Variablen deutlich größer als null. Das Modell weist somit Prognoserelevanz auf. In Hinblick auf die einzelnen endogenen Konstrukte ist zwischen starker und moderater Prognoserelevanz zu unterscheiden. ← 86 | 87 →

Tabelle 27: Stone-Geisser-Kriterium

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Die Prognoserelevanz des Modells hinsichtlich der Strategischen Konsistenz ist sehr groß. Die Prognoserelevanz für die Nachhaltigkeitsorientierung ist moderat mit einer Tendenz zu hoher Prognoserelevanz. Die Konstrukte Anpassungsfähigkeit und Langfristiger Markterfolg weisen eine moderate bis geringe Prognoserelevanz auf.

Im Ergebnis der Betrachtung der Bewertung der Signifikanz der Wirkungen und Effekte im Strukturmodell, der Bestimmtheitsmaße, der Effektstärken und der Prognosegüte können hinsichtlich der Wirkung auf den Langfristigen Markterfolg folgende Hauptaussagen abgeleitet werden:

  • Die direkten Wirkungen von Kurzfristorientierung der Planung und Ergebnisdruck auf den Langfristigen Markterfolg dominieren die indirekten Wirkungen über die Konstrukte Nachhaltigkeitsorientierung, Strategische Konsistenz und Anpassungsfähigkeit deutlich. Wesentlicher Grund für die deutlich geringeren indirekten Wirkungen ist die nichtexistente positive Wirkung von Nachhaltigkeitsorientierung auf den Langfristigen Markterfolg.
  • Kurzfristorientierung der Planung wirkt dabei wie hypothetisch unterstellt signifikant (moderat) negativ auf den Langfristigen Markterfolg. Ergebnisdruck wirkt entgegen der Hypothese schwach signifikant (moderat) positiv auf den Langfristigen Markterfolg.
  • Der Beitrag zur Erklärung der Varianz des Konstrukts Langfristiger Markterfolg ist im Hinblick auf die geringen Effektstärken jedoch eher gering.

Bezüglich der Wirkung von Nachhaltigkeitsorientierung ergeben sich die Hauptaussagen: ← 87 | 88 →

  • Nachhaltigkeitsorientierung wirkt sich nur indirekt über die Strategische Konsistenz und die Anpassungsfähigkeit auf den Langfristigen Markterfolg entsprechend der Hypothese in nur geringem Maße positiv, allerdings hoch signifikant, aus.
  • Eine hypothetisch direkte positive Wirkung von Nachhaltigkeitsorientierung auf den Langfristigen Markterfolg kann nicht signifikant nachgewiesen werden.
  • Ein Beitrag von Nachhaltigkeitsorientierung zur Erklärung der Varianz des Konstrukts Langfristiger Markterfolg ist im Hinblick auf die Effektstärke nicht vorhanden.

Hinsichtlich der Hypothesen der Wirkung von Kurzfristorientierung der Planung und von Ergebnisdruck auf Nachhaltigkeitsorientierung und Strategische Konsistenz können folgende weitere Hauptaussagen formuliert werden:

  • Die Wirkungen der Kurzfristorientierung der Planung auf die Nachhaltigkeitsorientierung und die Strategische Konsistenz sind hoch signifikant und stark negativ.
  • Die Kurzfristorientierung der Planung liefert zur Erklärung der Varianz der Konstrukte Nachhaltigkeitsorientierung und Strategische Konsistenz einen sehr hohen Beitrag.
  • Ergebnisdruck wirkt signifikant moderat negativ auf die Nachhaltigkeitsorientierung. Eine Wirkung auf die Strategische Konsistenz besteht nicht.
  • Der Beitrag des Ergebnisdrucks zur Erklärung der Varianz der beiden Konstrukte ist eher gering.

2. Robustheit des Strukturmodells

2.1 Grundsätzliches Vorgehen

Vor dem Hintergrund der geringen Signifikanz der Wirkung von Ergebnisdruck auf den Langfristigen Markterfolg und des eher geringen Erklärungsbeitrags der Kurzfristorientierung der Planung und des Ergebnisdrucks in Bezug auf die Varianz des Langfristigen Markterfolgs sowie der Effektstärke von Nachhaltigkeitsorientierung auf den Langfristigen Markterfolg von Null gilt es, die Robustheit der Ergebnisse zu prüfen.

Um das Strukturmodell in seiner Gesamtheit zu prüfen, werden dazu alle signifikanten Wirkungen des Strukturmodells auf mögliche Moderationen getestet:

  • Kurzfristorientierung der Planung auf die Nachhaltigkeitsorientierung (M1),
  • Kurzfristorientierung der Planung auf die Strategische Konsistenz (M2), ← 88 | 89 →
  • Kurzfristorientierung der Planung auf den Langfristigen Markterfolg (M3),
  • Ergebnisdruck auf die Nachhaltigkeitsorientierung (M4),
  • Ergebnisdruck auf den Langfristigen Markterfolg (M5),
  • Nachhaltigkeitsorientierung auf die Strategische Konsistenz (M6),
  • Strategische Konsistenz auf Anpassungsfähigkeit (M7) und
  • Anpassungsfähigkeit auf den Langfristigen Markterfolg (M8).

Das Modell zur Untersuchung der Robustheit der signifikanten Wirkung ist in der folgenden Abbildung 12 visualisiert.

Abbildung 12: Modell zur Prüfung der Robustheit der Ergebnisse des Strukturmodells

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Als potenziell moderierende Einflüsse werden Parameter getestet, die die Dynamik von Märkten und Unternehmen beschreiben. Des Weiteren wird getestet, ob die Verwendung unterschiedlicher Rechnungslegungsstandards, insbesondere die Nutzung von marktwertbezogener Rechnungslegung und damit einhergehender größerer Volatilität von Standards und Bewertungsgrundlagen, Einfluss auf die Ergebnisse haben. Die Parameter dienen somit einer differenzierteren Betrachtung der Varianz im Modell. Im Falle robuster Wirkungen im Strukturmodell sollten die Parameter keinen moderierenden Einfluss besitzen. Kann dies bestätigt werden, sind die Erklärungsbeiträge der Kurzfristorientierung der Planung und von Ergebnisdruck an der Varianz des Langfristigen Markterfolgs zwar eher gering, aber doch in Bezug auf unterschiedliche dynamische Gegebenheiten robust und somit als relevant anzusehen. ← 89 | 90 →

Grundsätzlich stehen zum Test von moderierenden Einflüssen a) die Modellierung als Produktterm oder b) der Gruppenvergleich zur Verfügung. Im Rahmen der Abbildung der Moderation über einen Produktterm wird zusätzlich zur Wirkung einer exogenen latenten Variable auf eine endogene latente Variable die Wirkung des Produkts der latenten exogenen Variable und der Moderatorenvariable (Produktterm) auf die endogenen latente Variable im Rahmen des Strukturmodells berechnet. Eine Moderation liegt vor, wenn die multiplikative Wirkung von exogener latenter Variable und Moderatorenvariable auf die endogene latente Variable signifikant ist. Im Rahmen des Gruppenvergleichs wird die Wirkung der endogenen latenten Variable auf die exogene latente Variable in getrennten Samples separat berechnet. Eine Teilung des Datensatzes erfolgt auf Basis der Ausprägung eines Merkmals des Datensatzes unter Verwendung des Median oder des Mittelwerts. Ein signifikanter Unterschied der Wirkungen in den jeweiligen Samples stellt den moderierenden Effekt dar.

Im Rahmen der folgenden Untersuchung wird zunächst die Modellierung der Moderation als Produktterm genutzt. Dazu wird die jeweilige Moderatorvariable als Kategorisierte Variablen (Dummy-Variablen) mit den Ausprägungen Null und Eins (geringe Dynamik und hohe Dynamik) modelliert. Im Falle einer signifikanten Moderation durch die Dummy-Variable wird in einem zweiten Schritt der Datensatz auf Basis der Ausprägung der Dummy-Variable in zwei separate Datensätze getrennt. Für diese zwei getrennten Datensätze werden die Strukturmodelle im Sinne der Modellierung von Moderation als Gruppenvergleich für beide Datensätze zusätzlich getrennt berechnet. Anschließend wird die Wirkung der endogenen latenten Variable auf die exogene latente Variable für die getrennt berechneten Strukturmodelle auf Signifikanz getestet. Im Falle von signifikant unterschiedlich Wirkungen bzw. signifikant entgegengesetzten Wirkungen in den für die zwei Datensätze getrennt berechneten Strukturmodellen gilt der Einfluss der Dummy-Variable als moderierend.160

2.2 Unternehmensexterne Dynamik: Marktdynamik

2.2.1 Ansatz

Um die Robustheit der Ergebnisse in Bezug auf die unternehmensexterne Marktdynamik zu testen, wurden die Teilnehmer der Studie aufgefordert, die Häufigkeit von Veränderungen hinsichtlich der folgenden Marktcharakteristika auf einer Sechserskala (sehr selten = 1, selten = 2, eher selten = 3, eher häufiger = 4, ← 90 | 91 → häufig = 5, sehr häufig = 6) einzuschätzen. Die Bewertung der Häufigkeit von Veränderungen erfolgte in Bezug auf folgende, die unternehmensexterne Marktdynamik repräsentierenden, Kategorien/Items:

  • A) Kundenanforderungen hinsichtlich des Preis-Leistungsverhältnisses,
  • B) Wettbewerber,
  • C) Bedrohung der eigenen Produkte oder Services durch Substitute,
  • D) Preise der bezogenen Rohstoffe oder Vorprodukte,
  • E) Technologie zur Herstellung der eigenen Produkte bzw. Services und
  • F) Politische und rechtliche Rahmenbedingungen des Marktes.

Theoretisch orientieren sich die Kriterien A) bis D) an der Five-Forces-Analyse von Porter.161 Dazu wurden die fünf Kräfte der Branchenstrukturanalyse abgebildet. Die beiden Kräfte der aktuellen und der potenziellen Wettbewerber wurden auf Grund der Zielstellung, Dynamik zu beschreiben, in einem Item zur Bewertung der Veränderung der Wettbewerber zusammengefasst. Zusätzlich zu Porter werden zwei Items zum technologischen und politischen/rechtlichen Rahmen des Marktes in Anlehnung an die PEST-Analyse betrachtet.162

Hinsichtlich der Bewertung der Kategorien/Items wird unterstellt: Je häufiger diese von Veränderungen betroffen sind, desto volatiler ist der Markt, desto dynamischer ist der Markt. Es gilt demnach zu prüfen, inwieweit die im Strukturmodell signifikanten Wirkungen auch im Falle von höherer Volatilität weiterhin gelten.

Für die konkrete Umsetzung der Prüfung wurden die 172 Datensätze in zwei Gruppen geteilt. Um die Teilung vorzunehmen, wurde pro Kriterium der Mittelwert für die Beurteilung der Häufigkeit von Veränderungen hinsichtlich des jeweiligen Kriteriums gebildet. Alle Bewertungen oberhalb des Mittelwerts wurden mit Eins bewertet. Alle Bewertungen unterhalb des Mittelwerts wurden mit Null bewertet. Die so entstandenen Gruppen wurden jeweils als exogene latente (Dummy-) Variable modelliert. Mit Hilfe eines t-Tests wird geprüft, ob der moderierende Einfluss der jeweiligen latenten Variablen auf die Wirkungen im Modell (M1 bis M8, siehe auch Abbildung 13) signifikant ist. Der Split auf Basis des Mittelwerts wurde einem Mediansplit vorgezogen, da dieser im Rahmen der Berücksichtigung der diskreten Verteilung im Falle des Mediansplits zu einer deutlich ausgeglicheneren Gruppenverteilung für die Items A) Kundenanforderungen hinsichtlich des Preis-Leistungsverhältnisses und E) Technologie zur Herstellung der eigenen Produkte bzw. Services führt. Für die Items B) Wettbewerber und C) Bedrohung der eigenen Produkte oder Services durch Substitute ← 91 | 92 → führen Mittelwert und Median zu einer exakt gleichen Aufteilung der Gruppen. Im Falle der Items D) Preise der bezogenen Rohstoffe oder Vorprodukte und F) Politische und rechtliche Rahmenbedingungen des Marktes führt die Verwendung des Mittelwerts im Vergleich zum Median allerdings zu einer geringfügig größeren Ungleichheit der Gruppen. Aus Konsistenzgründen wurde aufgrund der deutlich höheren Gleichheit der Gruppen bei Verwendung des Mittelwerts für die Items A) und E) sowie der nur geringfügigen größeren Ungleichheit bei der Gruppenbildung für die Items D) und F) durchgängig der Mittelwert als Kriterium zu Gruppenbildung verwendet.

Tabelle 28: Gruppenbildung: Median vs. Mittelwert

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2.2.2 Statistische Evaluation

Ein signifikanter Einfluss konnte für nur vier von insgesamt 48 potenziellen Moderationen nachgewiesen werden (M4, M5 und M8). Alle weiteren Kriterien besitzen für keine der signifikanten Wirkungen im Strukturmodell einen moderierenden Einfluss.

Bei diesen vier signifikanten Moderationen liegen in drei Fällen Moderationen vor (Signifikanz mindestens 10 Prozent), bei denen die Wirkung in einer der Gruppen nicht existent ist: ← 92 | 93 →

  • (1) M4: Wirkung von Ergebnisdruck auf die Nachhaltigkeitsorientierung durch die Preise der bezogenen Rohstoffe oder Vorprodukte,
  • (2) M5: Wirkung von Ergebnisdruck auf den Langfristigen Markterfolg durch die Technologie zur Herstellung der eigenen Produkte bzw. Services und
  • (3) M8: Wirkung von Anpassungsfähigkeit auf den Langfristigen Markterfolg durch Politische und rechtliche Rahmenbedingungen des Marktes

Für diese drei Moderationen wurde das Strukturmodell zusätzlich jeweils gruppenweise berechnet. Dazu wurde der Gesamtdatensatz (172 Datensätze) für die Moderation durch (1) die Preise der bezogenen Rohstoffe oder Vorprodukte, (2) die Technologie zur Herstellung der eigenen Produkte bzw. Services und (3) Politische und rechtliche Rahmenbedingungen des Marktes wieder jeweils in je zwei Datensätze geteilt. Dabei enthält der eine Datensatz alle Datensätze, die kleiner als der Mittelwert, der andere Datensatz die Datensätze, die größer als der Mittelwert der jeweiligen Moderationsvariablen sind. Die Berechnungen zeigen, dass die jeweilige Wirkung in einer Gruppe deutlich insignifikant und in der anderen Gruppe ganz deutlich signifikant ist.

Dabei ist die signifikante Wirkung in die gleiche Richtung gerichtet wie im Modell ohne Moderation unter Verwendung des gesamten Datensatzes. Die Ladungen sind dabei jeweils höher als im Modell ohne Moderation und unter Verwendung des gesamten Datensatzes. Die t-Werte der signifikanten Wirkungen sind höher als die t-Werte im Modell ohne Moderation unter Verwendung des gesamten Datensatzes. In den Modellen mit Moderation setzt sich die hochsignifikante Wirkung mit hoher Ladung durch und die direkte Wirkung wird insignifikant. ← 93 | 94 →

Tabelle 29: Robustheitstest des Modells bezüglich der Marktdynamik

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Tabelle 30: Robustheitstest bezüglich der Marktdynamik – Pfadkoeffizienten

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2.2.3 Ergebnis und Interpretation

Insgesamt werden nur drei Wirkungen des Strukturmodells durch Items im Bereich Marktdynamik moderiert, so dass die Wirkung in einer Gruppe insignifikant ist.

(M4) Im Falle von häufigen Veränderungen der Preise von bezogenen Rohstoffen oder Vorprodukten wirkt sich Ergebnisdruck negativ auf die Nachhaltigkeitsorientierung aus, während im Fall eher stabiler Preise der bezogenen Rohstoffe oder Vorprodukte eine negative Wirkung nicht nachgewiesen werden kann. Kosten für Rohstoffe und Vorprodukte können einen erheblichen Teil der Gesamtkosten eines Produkts oder des Services ausmachen. Sind die Preise sehr volatil, ist somit unter Umständen ein erheblicher Teil der Gesamtkosten volatil. In Erwartung steigender Gesamtkosten erscheint es als schwierig und unwahrscheinlich, in einem Wettbewerbsmarkt gestiegene Gesamtkosten an den Kunden in Form von Preisaufschlägen zeitnah weiterzugeben. Es kann also ein ganz erheblicher Druck auf Unternehmen lasten, volatile Preise für Rohstoffe ← 94 | 95 → und Vorprodukte auszugleichen oder noch besser Rohstoffe und Vorprodukte dann einzukaufen, wenn diese billig sind. In einem solchen Umfeld scheint es möglich, dass insbesondere, wenn die variable Vergütung des Managements mit einer Gewinngröße gekoppelt ist, eine Generierung von Vorteilen im Einkauf von Rohstoffen und Vorprodukten zu einer Vernachlässigung von Nachhaltigkeitsorientierung führen kann.

(M5) Ein häufiger Wechsel von Technologien zur Herstellung der eigenen Produkte bzw. Services führt dazu, dass sich Ergebnisdruck deutlich positiv auf den Langfristigen Markterfolg auswirkt, während im Falle von stabilen Technologien zur Herstellung der eigenen Produkte bzw. Services keine signifikante Wirkung auf den Langfristigen Markterfolg nachgewiesen werden kann. Ein wesentlicher Grund von häufigen Technologiewechsel ist Innovation. Je höher die Innovationgeschwindigkeit ist, desto häufiger wechseln Technologien. In solch einem Kontext könnte Ergebnisdruck dazu führen, Innovationen in einem Unternehmen zu fördern, um mit der Innovationsgeschwindigkeit eines Marktes mitzuhalten oder diese sogar zu übertreffen. Dies wäre somit eine Basis für eine dauerhaft gute Positionierung am Markt, durch innovationsbedingtes, innerhalb der Branche relativ höheres Wachstum und für damit verbundenen Langfristigen Markterfolg.

Interessanterweise kann eine Moderation für die Wirkung von Anpassungsfähigkeit auf den Langfristigen Markterfolg nicht nachgewiesen werden. Insofern scheinen die Teilnehmer der Studie eine hohe Innovationsgeschwindigkeit nicht als Bestandteil der Anpassungsfähigkeit betrachtet zu haben. Anpassungsfähigkeit beschreibt somit wohl eher die Möglichkeit der Gestaltung flexibler Ressourceneinsätze auf Basis bestehender Technologien.

(M8) Ein häufiger Wechsel der politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen des Marktes führt dazu, dass sich Anpassungsfähigkeit nicht signifikant auf den Langfristigen Markterfolg auswirkt, während im Falle eher stabiler politischer und rechtlicher Rahmenbedingungen Anpassungsfähigkeit eine stark positive Wirkung auf den Langfristigen Markterfolg aufweist. Wie bereits beschrieben, scheinen die Teilnehmer der Studie Anpassungsfähigkeit im Sinne der flexiblen Gestaltung des Ressourceneinsatzes interpretiert zu haben. Wechseln politische und rechtliche Rahmenbedingungen eines Marktes, so wechseln grundlegende Charakteristika eines Marktes und somit auch die Bedingungen, unter denen ein Langfristiger Markterfolg möglich ist. Eine flexible Gestaltung des Ressourceneinsatzes im Sinne des Items scheint eine solche grundlegende Änderung des Marktes nicht auffangen zu können, eher scheinen dazu grundlegendere strategische Veränderungen etwa in Bezug auf die Positionierung des Unternehmens im Markt notwendig zu sein, die im Item nicht abgebildet sind. ← 95 | 96 →

Neben den gerade betrachteten drei signifikanten Moderationen sind von den verbleibenden 45 möglichen Moderationen 44 Moderationen insignifikant, eine Moderation ist signifikant (im Bereich von M8), die Wirkung ist allerdings in beiden Gruppen vorhanden. Dies deutet auf insgesamt robuste Wirkbeziehungen im Rahmen des Strukturmodells, weitgehend unabhängig von der Marktdynamik, hin. Die Ergebnisse des Strukturmodells sind somit im Wesentlichen auch im Falle unterschiedlicher unternehmensexterner Marktdynamiken stabil.

2.3 Unternehmensinterne Dynamik: Produktlebenszyklus

2.3.1 Ansatz

Um die Robustheit der Ergebnisse in Bezug auf die unternehmensinterne Dynamik zu testen, wurden die Teilnehmer der Studie weiterhin aufgefordert, für die von ihrem Unternehmen angebotenen Produkte bzw. Services die Dauer von verschiedenen Stadien entlang des Produktlebenszyklus163 einzuschätzen. Sie erhielten dazu eine Sechserskala (1 = bis sechs Monate, 2 = bis zu einem Jahr, 3 = bis zu drei Jahren, 4 = bis zu fünf Jahren, 5 = bis zu 10 Jahren und 6 = mehr als 10 Jahre) hinsichtlich der folgenden Kategorien/Items:

  • A) Dauer der Entwicklung von wesentlichen Produkten bzw. Services,
  • B) Dauer des Aufbaus der Delivery-Fähigkeit (Lieferfähigkeit),
  • C) Dauer der Markteinführung und
  • D) Länge des Zeitraums der Nachfrage von Produkten bzw. Services.

Die Kriterien folgen dabei der Idee des Produktlebenszyklus und seiner Funktion als Indikator für die Input-Output-Verzögerung: Je kürzer die Phasen des Produktlebenszyklus und somit der Zeitraum, für den ein Produkt bzw. Service eines Unternehmens nachgefragt werden, desto häufiger wechseln die Produkte bzw. Services in einem Unternehmen, desto dynamischer agiert ein Unternehmen.

Für die Auswertung wurden die 172 Datensätze auf Basis der Mittelwerte pro Item wiederum in zwei Gruppen geteilt. Alle Bewertungen oberhalb des Mittelwerts wurden mit Eins bewertet. Alle Bewertungen unterhalb des Mittelwerts wurden mit Null bewertet. Die so entstandenen Gruppen wurden jeweils als exogene latente (Dummy-)Variable modelliert. Mit Hilfe eines t-Tests wird geprüft, ob der moderierende Einfluss der jeweiligen latenten Variablen auf die Wirkungen im Modell (M1 bis M8, siehe auch Abbildung 13) signifikant ist. Der ← 96 | 97 → Split auf Basis des Mittelwerts wurde auch hier wiederum einem Mediansplit vorgezogen, da dieser im Rahmen der Berücksichtigung der diskreten Verteilung im Falle des Mediansplits zu einer deutlich ausgeglicheneren Gruppenverteilung für das Item D) Länge des Zeitraums der Nachfrage von Produkten bzw. Services führt. Für die Items A) bis C) ist die Gruppenverteilung durch Verwendung des Mittelwerts in sehr geringem Maße ungleicher als im Vergleich zur Verwendung des Median.164 Aus Konsistenzgründen wurde in allen Fällen der Mittelwert-Split gewählt.

Tabelle 31: Gruppenbildung Moderation durch PLZ – Median vs. Mittelwert

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2.3.2 Statistische Evaluation

Ein signifikanter Einfluss konnte für nur fünf von insgesamt 32 potenziellen Moderationen nachgewiesen werden (M2 und M8). Alle weiteren Kriterien besitzen für keine der signifikanten Wirkungen im Strukturmodell einen signifikant moderierenden Einfluss. ← 97 | 98 →

Von fünf signifikanten Moderationen liegen zwei Moderationen (Signifikanz mindestens 10 Prozent) vor, bei denen die Wirkung in einer der Gruppen nicht existent ist:

  • (1) M8: Wirkung von Anpassungsfähigkeit auf den Langfristigen Markterfolg durch die Dauer der Entwicklung von wesentlichen Produkten bzw. Services und
  • (2) M8: Wirkung von Anpassungsfähigkeit auf den Langfristigen Markterfolg durch die Dauer des Aufbaus der Delivery-Fähigkeiten

Für diese zwei Moderationen wurde das Modell gruppenweise berechnet. Dazu wurde der Gesamtdatensatz (172 Datensätze) für die Moderation durch (1) Dauer der Entwicklung von wesentlichen Produkten bzw. Services und durch (2) Dauer des Aufbaus der Delivery-Fähigkeit in jeweils zwei Datensätze geteilt. Dabei enthält der eine Datensatz alle Datensätze, die kleiner als der Mittelwert, der andere Datensatz die Datensätze, die größer als der Mittelwert der jeweiligen Moderatoren sind. Die Berechnungen zeigen, dass die jeweiligen Wirkungen in einer Gruppe deutlich insignifikant, in der anderen Gruppe ganz deutlich signifikant sind. Dabei ist die signifikante Wirkung in die gleiche Richtung gerichtet wie im Modell ohne Moderation unter Verwendung des gesamten Datensatzes. Die Ladungen sind dabei jeweils höher als im Modell ohne Moderation unter Verwendung des gesamten Datensatzes. Die t-Werte der signifikanten Wirkung sind höher als die t-Werte im Modell ohne Moderation unter Verwendung des gesamten Datensatzes. In den Modellen mit Moderation setzt sich die hochsignifikante Wirkung mit hoher Ladung durch und die direkte Wirkung wird insignifikant.

Tabelle 32: Robustheit Produktlebenszyklus

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← 98 | 99 →

Tabelle 33: Robustheitstest bezüglich der PLZ – Pfadkoeffizienten

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2.3.3 Ergebnis und Interpretation

Insgesamt wird nur eine Wirkung des Strukturmodells (M8) durch zwei Items im Bereich der unternehmensinternen Dynamik, repräsentiert durch den Produktlebenszyklus, moderiert, so dass die Wirkung in einer Gruppe insignifikant ist.

Für Unternehmen mit einer langen Dauer der Produkt- bzw. Serviceentwicklung und/oder langer Dauer des Aufbaus der Delivery-Fähigkeit für Produkte bzw. Services hat Anpassungsfähigkeit einen deutlich positiven Einfluss auf den Langfristigen Markterfolg, während dieser Einfluss für Unternehmen, die eine vergleichsweise geringere Dauer der Produkt- bzw. Serviceentwicklung sowie des Aufbaus der Delivery-Fähigkeit für Produkte bzw. Services aufweisen, nicht nachgewiesen werden kann. Die Produkt- bzw. Serviceentwicklung und der Aufbau der Delivery-Fähigkeit stellen einen mitunter großen Anteil der Fixkosten/Strukturkosten eines Unternehmens dar. Je länger die Produkt- bzw. Serviceentwicklung und/oder der Aufbau der Delivery-Fähigkeit dauern, desto höher sind die Fixkosten bzw. Strukturkosten. Wie bereits beschrieben, wurde Anpassungsfähigkeit von den Teilnehmern der Umfrage im Sinne der Anpassung von Ressourceneinsätzen interpretiert. Die Fähigkeit zum Einsatz variabler Ressourcen im Sinne variabler Kosten ist per Definition gegeben. So scheint insbesondere die Anpassung der Fixkosten bzw. Strukturkosten an veränderte Nachfragegegebenheiten des Marktes als Herausforderung bestehen zu bleiben. Fixkosten bzw. Strukturkosten sind jedoch im Falle einer eher längeren Dauer der Produkt- bzw. Serviceentwicklung und/oder der Dauer des Aufbaus der Delivery-Fähigkeit vergleichsweise hoch, so dass die Anpassungsfähigkeit in Bezug auf die durch die Produkt- bzw. Serviceentwicklung bzw. den Aufbau der Delivery-Fähigkeit verursachten Fixkosten/Strukturkosten besonders wichtig ist. Je eher die mit ← 99 | 100 → der Kapazität zur Produkt- bzw. Serviceentwicklung und/oder zum Aufbau der Delivery-Fähigkeit verbundenen Fixkosten bzw. Strukturkosten im Falle eines Nachfragerückgangs reduziert bzw. im Falle eines Nachfrageschubes angepasst werden können, desto geringer sind Kostenremanenzen bzw. können Marktpotenziale schneller erschlossen werden. Dies trägt somit zum langfristigen Markterfolg eines Unternehmens bei. Insofern kann die Anpassungsfähigkeit im Rahmen dieser Umfrage wohl insbesondere als Anpassungsfähigkeit von Ressourceneinsätzen im Bereich der Fixkosten bzw. Strukturkosten gedeutet werden. Somit scheint insbesondere die Anpassungsfähigkeit von Fixkosten bzw. Strukturkosten einen wesentlichen Einfluss auf den Langfristigen Markterfolg zu besitzen.

Von den verbleibenden 30 möglichen Moderationen sind 27 Moderationen insignifikant, drei weitere Moderationen (im Bereich von M2 und M8) sind signifikant, die Wirkungen sind allerdings in jeweils beiden Gruppen vorhanden. Dies deutet auf insgesamt robuste Wirkbeziehungen im Rahmen des Strukturmodells weitgehend unabhängig von der Länge des Produktlebenszyklus hin. Die Ergebnisse des Strukturmodells sind somit im Wesentlichen auch im Falle unternehmensinterner Dynamik im Sinne unterschiedlich langer Produktlebenszyklen stabil.

2.4 Unterschiedliche Dynamik von Rechnungslegungsstandards

2.4.1 Ansatz

Abschließend wird eine Moderation der Ergebnisse des Strukturmodells durch die Art des primär genutzten Rechnungslegungsstandards geprüft. Dabei wird unterstellt, dass die Marktwertorientierung und die tendenziell damit verbundenen Schwankungen der Bewertungsgrundlagen sowie durchaus vorhandene Ermessenspielräume165 auch aufgrund überarbeiteter oder neuer Standards zu einer stärkeren Volatilität bzw. Dynamik im Rechnungslegungswerk eines Unternehmens führen als im Umfeld der Rechnungslegung nach dem eher bestandswertorientiertem HGB.166

Um zu prüfen, ob der primär durch das Unternehmen genutzte Rechnungslegungsstandard und die damit verbundene Dynamik moderierende Einflüsse besitzen, wurden die Teilnehmer gebeten, den primär durch das Unternehmen genutzten Rechnungslegungsstandard anzugeben. Zur Auswahl standen dazu ← 100 | 101 → HGB (wurde für 56 Unternehmen benannt), IFRS (wurde für 109 Unternehmen benannt) oder US-GAAP (wurde für sieben Unternehmen benannt). Um die Daten quantitativ auswerten zu können, erfolgte eine Gruppenbildung. Unternehmen, die einen der beiden marktwertorientierten Rechnungslegungsstandards IFRS und US-GAAP verwendeten, wurden als gemeinsame Gruppe betrachtet und mit eins kodiert. Unternehmen, die als Rechnungslegungsstandard das bestandswertorientierte HGB angaben, wurden mit null kodiert.

2.4.2 Statistische Evaluation

Auf den Daten der Umfrage basierend konnte keine signifikante Moderation durch die Nutzung unterschiedlicher Standards im Rahmen der primären Rechnungslegung und durch die damit verbundene unterschiedliche Dynamik festgestellt werden.

Tabelle 34: Robustheit Rechnungslegungsstandard

fig38.jpg

2.4.3 Ergebnis und Interpretation

Die Art des primär genutzten Rechnungslegungsstandards (auf der einen Seite die mit einer höheren Dynamik verbundenen marktwertorientierten Rechnungslegungsstandards nach IFRS und US-GAAP und auf der anderen Seite der mit einer geringeren Dynamik verbundene bestandswertorientierte Rechnungslegungsstandard HGB) hat keinen Einfluss auf die Ergebnisse des Strukturmodells. Die Ergebnisse sind vom primär genutzten Rechnungslegungsstandard und der damit verbundenen unterschiedlichen Dynamik unabhängig. Die Ergebnisse des Strukturmodells sind somit hinsichtlich der unterschiedlichen Dynamik von Rechnungslegungsstandards stabil.

2.5 Zusammenfassende Betrachtung der Relevanz und Robustheit der Ergebnisse

Ausgehend von geringen Bestimmtheitsmaßen und Effektstärken wurden die signifikanten Wirkungen im Strukturmodell hinsichtlich ihrer Stabilität in Bezug auf unterschiedliche Dynamiken geprüft.

Die Ergebnisse des Strukturmodells sind für die Kurzfristorientierung der Planung und Nachhaltigkeitsorientierung (direkt Wirkung und indirekte Wirkung) ← 101 | 102 → unabhängig, für Ergebnisdruck in ganz wesentlichem Maße unabhängig, von (1) unternehmensexterner Dynamik, (2) Produktlebenszyklus-basierter unternehmensinterner Dynamik sowie (3) der unterschiedlichen Dynamik im Zusammenhang mit den durch die Unternehmen genutzten marktwertorientierten oder bestandswertorientierten Rechnungslegungsstandards. Die Ergebnisse der Evaluation des Strukturmodells können somit auch unter Berücksichtigung der zum Teil geringen Bestimmtheitsmaße und Effektstärken als stabil angesehen werden.

3. Zusammenfassende Betrachtung der Ergebnisse

3.1 Hypothesen

3.1.1 Gesamtsicht

Zunächst ist festzuhalten, dass die direkte Wirkung der Konstrukte Kurzfristorientierung der Planung und Ergebnisdruck auf den Langfristigen Markterfolg deutlich stärker ist als die indirekten Wirkungen dieser Konstrukte über die Konstrukte Nachhaltigkeitsorientierung, Strategische Konsistenz und Anpassungsfähigkeit. Ursache für die geringen indirekten Wirkungen sind dabei insbesondere die indirekte Wirkungen von Nachhaltigkeitsorientierung über die zwei hintereinanderliegenden Konstrukte Strategische Konsistenz und Anpassungsfähigkeit auf den Langfristigen Markterfolg sowie die nicht-signifikante direkte Wirkung von Nachhaltigkeitsorientierung auf den Langfristigen Markterfolg.

3.1.2 Direkte Wirkungen von Kurzfristorientierung der Planung und Ergebnisdruck

Der Hypothese entsprechend wirkt sich die Kurzfristorientierung der Planung deutlich negativ auf den Langfristigen Markterfolg aus, während Ergebnisdruck entgegen der Hypothese positiv schwach signifikant auf den Langfristigen Markterfolg wirkt. So stellt die Fähigkeit zur Langfristorientierung der Planung und somit zur Vermeidung einer Myopischen Steuerungsperspektive einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Ergebnisdruck in Sinne von wesentlicher variabler Vergütung von Entscheidern eines Unternehmens wirkt hingegen nicht myopisch, sondern scheint den Langfristigen Markterfolg im Rahmen dieses Modells zu fördern. Betrachtet man beide Fakten zusammen, so scheint die Berücksichtigung von im Rahmen einer Langfristorientierung der Planung definierten langfristigen Zielen bei der Bewertung der Führungskräfte in Verbindung mit variablen Vergütungsanteilen den Langfristigen Markterfolg zu fördern. So scheint die Vermeidung von Kurzfristorientierung der Planung durch Langfristorientierung und Integration der Planungsprozesse für die Vorgabe eines langfristigen Rahmens zu sorgen. ← 102 | 103 → Ergebnisdruck sorgt hingegen dafür, dass die innerhalb des Rahmens definierten Schritte und Ziele auch gegangen und erreicht werden. Der nahezu doppelt so hohe negative Einfluss von Kurzfristorientierung der Planung im Vergleich zu Ergebnisdruck lässt jedoch erkennen, dass es ohne einen langfristigen quantifizierten Rahmen auf Basis integrierter Unternehmenspläne nicht möglich ist, den Langfristigen Markterfolg allein durch Ergebnisdruck zu sichern. Kurz gesagt: Ist die langfristige Richtung im Unternehmen nicht gesetzt, quantifiziert und für operative Einheiten heruntergebrochen dargestellt, so kann hoher Ergebnisdruck diesen Mangel nicht überkompensieren.

Trotzdem muss festgestellt werden, dass der insbesondere seit der Finanzkrise von 2008 diskutierte negative Einfluss von variabler Vergütung auf den langfristigen Markterfolg im Rahmen dieser Untersuchung nicht bestätigt werden kann. Ein möglicher Grund für die nicht negativen Auswirkungen könnte die Unterrepräsentanz von Unternehmen des Finanzsektors in der Stichprobe sein, wurden doch die negativen Auswirkungen von variabler Vergütung insbesondere vor dem Hintergrund der Finanzkrise von 2008 und den Folgejahren diskutiert. Ein weiterer Grund könnte die im Konstrukt Ergebnisdruck nicht explizit enthaltene Kontrolle für den Zeitbezug oder Zeithorizont der variablen Vergütung sein. Im Konstrukt wurde der Zeitbezug nur implizit über einen Bezug der variablen Vergütung zu finanziellen Größen abgefragt.

Betrachtet man die indirekten Wirkungen, so ist die Wirkung von Ergebnisdruck auf den Langfristigen Markterfolg vernachlässigbar (-1,7% des Gesamteffekts). Die indirekten Wirkungen von Kurzfristorientierung der Planung auf den Langfristigen Markterfolg über die Konstrukte Nachhaltigkeitsorientierung, Strategische Konsistenz und Anpassungsfähigkeit tragen mit 26,4% zum Gesamteffekt bei. Dies resultiert insbesondere aus den sehr starken hochsignifikanten, mit sehr hohen Effektstärken behafteten Wirkungen der Kurzfristorientierung der Planung auf Nachhaltigkeitsorientierung und Strategische Konsistenz. Die Kurzfristorientierung der Planung hat somit im Rahmen der bestätigten Hypothesen einen ganz wesentlichen negativen Einfluss auf die Nachhaltigkeitsorientierung und die Strategische Konsistenz.

3.1.3 Wirkung von Nachhaltigkeitsorientierung

Eine direkte Wirkung von Nachhaltigkeitsorientierung auf den Langfristigen Markterfolg kann im untersuchten Modell nicht nachgewiesen werden. Es besteht nur eine sehr geringe positive indirekte Wirkung über die Strategische Konsistenz und die Anpassungsfähigkeit. Die Ergebnisse der Untersuchung bestätigen somit das ambivalente Bild, dass die empirische Forschung für den Einfluss ← 103 | 104 → von Nachhaltigkeitsorientierung auf den unternehmerischen Erfolg wirft. Wie bereits im Literaturteil beschrieben, haben Studien, veröffentlicht im Jahr der Durchführung dieser Umfrage bzw. später, dieses uneinheitliche Bild bestätigt.167 Aus theoretischer Sicht scheinen sich die hypothetisch negative Wirkung, ausgehend von der Konfliktbetonung und der Legitimitätstheorie sowie die hypothetisch positive Wirkung ausgehend von der Kompatibilitätsbetonung und der Theorie der freiwilligen Berichterstattung auf den Langfristigen Markterfolg ohne eine Moderation durch Strategische Konsistenz und Anpassungsfähigkeit gegenseitig aufzuheben. Somit scheint dem Verhältnis von Nachhaltigkeitsorientierung und Strategischen Konsistenz eine gewisse Bedeutung zuzukommen. So führt Nachhaltigkeitsorientierung weniger über die Existenz eines Nachhaltigkeitsberichtwesens und die Diskussion im Rahmen der Strategie direkt zu einem Langfristigen Markterfolg, sondern vielmehr dazu, dass die Richtung des Unternehmens in Form der Strategie, der Unternehmenskultur und der Führungsleitlinien klar und für Mitarbeiter umsetzbar definiert sind, sowie dazu, dass sich die Entscheidungen des Managements dazu konsistent verhalten. Durch den weiteren Weg der Wirkung über die Anpassungsfähigkeit verringert sich der indirekte Effekt von Nachhaltigkeitsorientierung deutlich. Wie ausgeführt, wurde Anpassungsfähigkeit von den Teilnehmern der Umfrage eher im engen Sinne der Anpassungsfähigkeit von ressourcenbasierten Fixkosten bzw. Strukturkosten gesehen und wahrscheinlich weniger im Sinne der Fähigkeit zu innovationsbasierter Anpassung. Davon ausgehend gilt es, in möglichen weiteren Untersuchungen die Konstrukte Strategische Konsistenz und Anpassungsfähigkeit im Sinne einer Dynamisch-Strategischen Konsistenz unter Berücksichtigung der Fähigkeit zur Innovation zusammenzuführen und zu prüfen, inwieweit sich die Wirkung von Nachhaltigkeitsorientierung auf den Langfristigen Markterfolg in einem solchen Modell mit Führung der indirekten Wirkung von Nachhaltigkeitsorientierung über ein Konstrukt anstatt über zwei Konstrukte verstärkt.

Ein alternativer Grund für die Nichtsignifikanz der direkten Wirkung von Nachhaltigkeitsorientierung auf den Langfristigen Markterfolg könnte in der zeitlichen Verzögerung liegen. Da insbesondere die Nachhaltigkeitsorientierung in Form eines Nachhaltigkeitsberichtswesens und der Verankerung des Themas in der Strategie sowie im operativen Geschäft recht neu sind, gilt es, diesen Zeitbezug in zukünftigen Untersuchungen zu berücksichtigen. Die Dauer der Existenz von Nachhaltigkeitsorientierung in Unternehmen sollte den Effekt der ← 104 | 105 → Nachhaltigkeitsorientierung auf den Langfristigen Markterfolg positiv moderieren. Je länger der Zeitraum ist, in dem ein Unternehmen sich nachhaltig orientiert – im Sinne der Existenz eines Nachhaltigkeitsberichtswesens und Berücksichtigung des Themas im Rahmen der Strategie – verhält, desto eher sollte ein positiver Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeitsorientierung und Langfristigem Unternehmenserfolg bestehen. Es gilt also, in zukünftigen Studien neben dem Grad der Nachhaltigkeitsorientierung auch zu erheben, seit wann ein Unternehmen den in der Studie gemessenen Grad an Nachhaltigkeitsorientierung aufweist.

Neben dem zeitlichen Aspekt bei der Prüfung der empirischen Effekte von Nachhaltigkeitsorientierung auf den Langfristigen Markterfolg gilt es, zu den bereits im Modell abgebildeten indirekten Wirkmechanismen weitere Wirkmechanismen von Nachhaltigkeitsorientierung auf den Langfristigen Markterfolg besser zu verstehen und darauf aufbauend weitere potenzielle mediierende oder moderierende Effekte zu identifizieren. Dabei ist der Blick insbesondere darauf zu richten, wie Nachhaltigkeitsorientierung den Langfristigen Markterfolg unterstützen kann, und in welchen spezifischen Bereichen des Unternehmens Nachhaltigkeitsorientierung einen positiven Einfluss auf den Langfristigen Markterfolg schaffen kann. Faktoren, die das ‚Wie‘ beeinflussen, können dabei als Treiber/Katalysatoren des Wertbeitrags von Nachhaltigkeitsorientierung angesehen werden. Als mögliche Treiber seien beispielhaft die Beherrschung von Umwelt- bzw. sozial orientiertem Risikomanagement und Reputation am Markt auf Grund der Wahrnehmung des Unternehmens als nachhaltigkeitsorientiert genannt.168 Solche Faktoren, die das ‚Wie‘ beschreiben, könnten als mediierende Faktoren angesehen werden; unterschiedliche Bereiche oder Funktionsbereiche eines Unternehmens könnten durch moderierende Faktoren beschrieben werden und somit in statistischen Untersuchungen und Modellen berücksichtigt werden.

3.2 Kritische und unterstützende Erfolgsfaktoren im Sinne des Modells

3.2.1 Kritischer versus unterstützender Erfolgsfaktor

In der Gesamtschau der direkten und indirekten Wirkungen auf den Langfristigen Markterfolg kommt der Vermeidung von Kurzfristorientierung der Planung eine hohe Bedeutung im Sinne eines kritischen Erfolgsfaktors für den Langfristigen Markterfolg eines Unternehmens zu. Für diesen kritischen Erfolgsfaktor gilt es, Möglichkeiten aufzuzeigen, diesen möglichst optimal zu gestalten. ← 105 | 106 →

Die Faktoren Ergebnisdruck, Nachhaltigkeitsorientierung, Strategische Konsistenz und Anpassungsfähigkeit stellen im Rahmen der Betrachtung der Gesamteffekte im Modell unterstützende Erfolgsfaktoren für den Langfristigen Markterfolg von Unternehmen dar.

3.2.2 Kritischer Erfolgsfaktor: Kurzfristorientierung der Planung

Kurzfristorientierung der Planung hat mit seinen beiden Konstruktbestandteilen Kurzfristorientierung und Mangelnde Integration der Planung eine deutlich negative Wirkung auf den Langfristigen Markterfolg von Unternehmen. Es gilt also, Kurzfristorientierung und Mangelnde Integration von Planungsprozessen zu verhindern.

Kurzfristorientierung drückt sich über die mangelnde Balance zwischen kurz- und langfristigen Zielen, über eine geringe Bedeutung des langfristigen Erfolgs, eine mangelnde Diskussion des Fortschritts bei der Erreichung der strategischen Ziele und über eine Geringschätzung des Engagements von Entscheidungsträgern in langfristigen Themen aus. Um Kurzfristorientierung entgegenzuwirken, gilt es also, eine Organisation zu schaffen, in der (1) eine Balance zwischen kurz- und langfristigen Zielen, (2) eine regelmäßige Diskussion des Fortschritts in der Erreichung der strategischen Ziele nicht nur aus finanzieller Sicht und (3) eine Würdigung des Engagements von Entscheidungsträgern in langfristige Themen, wahrgenommen wird. Es ist also, bei der Steuerung des Unternehmens auf eine stetige Ausgeglichenheit von kurz- und langfristigen Zielen zu achten. Für Performance Measurement Systeme bedeutet das, langfristige Ziele in die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern genauso wie kurzfristige Ziele einzubeziehen. Dazu stehen im Wesentlichen drei Wege zur Verfügung:

  • eine Verlängerung des Horizonts der Zielvereinbarungen,
  • die parallele Vereinbarung von kurz- und langfristigen Zielen sowie
  • die inhaltliche kausale Ableitung von kurzfristigen Zielen auf Basis langfristiger Zielstellungen und Rahmenbedingungen.

Eine Verlängerung des Horizonts für die Zielvereinbarungen bedeutet, den oftmals im Rahmen der Budgetierung vorgegebenen Jahreshorizont169 entlang der Zeitdimension auf mehrere Jahre auszudehnen. Eine ausschließliche Verlängerung des Zeithorizonts für die Erreichung einer Zielsetzung führt zur Gefahr der Nichtexistenz von Frühindikatoren, die anzeigen, ob ein Unternehmen hinsichtlich der langfristig definierten Ziele auf dem richtigen Weg ist oder eben nicht. Unter Umständen werden Fehlentwicklungen so erst spät transparent. ← 106 | 107 → Somit kann auf die Definition von Kurzfristzielen nicht verzichtet werden. Werden jedoch die im Rahmen der Budgetierung benutzten finanziellen Ziele mit langfristigem Horizont auf einen kurzfristigen Horizont verteilt, um kurzfristige Zielerreichungsindikatoren zur Verfügung zu stellen, wird sich die Zielerreichung vor allem auf die Erfüllung von kurzfristigen Indikatoren konzentrieren. Eine reine Verlängerung des Zeithorizonts auch in Verbindung mit einer Verteilung von langfristigen Zielen entlang einer Zeitachse auf kurzfristige Ziele dürfte so vermutlich nicht zum gewünschten Ergebnis der Wahrnehmung einer Balance von kurz- und langfristigen Zielen führen.

Somit verbleiben die parallele Vereinbarung von kurz- und langfristigen Zielen und die inhaltlich kausale Ableitung von kurzfristigen Zielen auf Basis langfristiger Zielstellungen und Rahmenbedingungen als Möglichkeiten. Bei der parallelen Vereinbarung von kurz- und langfristigen Zielen gilt es, zunächst lang- und kurzfristige Ziele wirklich parallel zu messen und nicht langfristige Ziele hinsichtlich eines kurzfristigen Erfüllungsgrades zu messen, was letzten Endes wieder zu einer Konzentration auf den kurzfristigen Erfüllungsgrad führen würde, also einer Kurzfristorientierung. Vielmehr gilt es, den finanziellen Erfolg eines Unternehmens parallel inhaltlich differenziert und nicht nur zeitlich differenziert zu messen. Kurzfristige Erfolgskennzahlen müssen von langfristigen Erfolgskennzahlen unterschieden werden, damit diese sich parallel messen lassen und somit eine unterschiedliche Gewichtung von Kurz- und Langfristzielen ermöglichen. Es bedarf also inhaltlicher Dimensionen nicht nur der Zeitdimension, um Kurzfristigkeit und Langfristigkeit von Zielen abzubilden.

Als Beispiel sei dazu das Unternehmen Carl-Zeiss benannt170, das Umsatzziele für Produkte entlang des Produktlebenszyklus eines Produktes unterscheidet. So werden neben „normalen“ Umsatzzielen auch Umsatzziele für Young Revenues definiert. Young Revenues bezeichnen dabei Umsätze für Produkte, die am Beginn des Produktlebenszyklus stehen, also deren umsatzstärkste Zeit noch in der Zukunft liegt. Den Ergebnissen dieser Arbeit folgend müssten die Young Revenues in die Zielsetzung und deren Bewertung mit eingehen. So werden neue Produkte gefördert, wird Innovation im Unternehmen angeregt. Innovation, gemessen durch die Umsätze bei Produkten im vorderen Bereich des Produktlebenszyklus, ist somit eine Dimensionen, nach der kurz- und langfristige Ziele auf Basis finanzieller Ziele inhaltlich, nicht entlang einer Zeitdimension, differenziert betrachtet und parallel gemessen werden, so dass eine Gewichtung von kurz und langfristigen Zielen unabhängig vom Zeithorizont gleichzeitig möglich ist. ← 107 | 108 →

In dem benannten Beispiel wird unterstellt, dass Innovation grundsätzlich zu Produkten führt, die im Rahmen der Wachstums- und Reifephase auch finanziell zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Im Falle von Carl-Zeiss, einem Unternehmen, das auf Grund seiner Hochtechnologieorientierung an der Grenze des industriell Machbaren nahezu nur dem Innovationswettbewerb ausgesetzt ist, mag dies eine wohlbegründete Hypothese sein. Dies zeigt, dass die Dimensionen, die zu einer inhaltlichen Differenzierung von kurz- und langfristigen Zielen dienen, unter Umständen unternehmens-/branchen-spezifisch sind und demzufolge auch für Branchen oder Unternehmen tendenziell individuell entwickelt werden müssen. Branchen- und Unternehmensspezifität wird dabei durch die Strategie und das Marktumfeld des Unternehmens bestimmt. Die Strategie des Unternehmens wird ganz wesentlich im Rahmen des Strategieprozesses entwickelt. Das mit einer strategischen Ausrichtung eines Unternehmens verbundene Marktumfeld und damit verbundene Risiken einer Branche und des Unternehmens werden im Rahmen des Risikomanagementprozesses gemanagt.

Strategie und Risiko bilden inhaltliche Dimensionen zusätzlich zur Zeitdimension, entlang derer kurz- und langfristige Ziele im Rahmen einer Unternehmensplanung definiert werden können. I.d.R. werden in Unternehmen zwei in ihrer zeitlichen Dimensionierung unterschiedliche Planungen171, Mittelfristplanung und Budget, erstellt. Etwa 80% der deutschen Unternehmen nutzen eine Mittelfristplanung. Die Mittelfristplanung erstreckt sich in der Regel über drei bis fünf Jahre. Die Budgetplanung wird von nahezu allen deutschen Unternehmen (über 95%) genutzt. Die Budgetplanung umfasst ein bis zwei Jahre, der überwiegende Teil der Unternehmen erarbeitet ein Budget für ein Jahr, dem Folgejahr des laufenden Jahres.172

Eine operationalisierte Integration von strategischen und operativen Planungsprozessen unter Berücksichtigung der Verbindung der Mittelfristplanung mit dem Strategieprozess, der Verbindung der Mittelfristplanung mit dem Risikomanagementprozess, der Integration des Budgetprozesses mit der Mittelfristplanung und somit indirekter Verbindung des Budgetprozesses zum Strategieprozess und zum Risikomanagementprozess kann zu einer inhaltlichen differenzierten Planung von Kurz- und Langfristzielen beitragen. ← 108 | 109 →

3.2.3 Unterstützender Faktor: Ergebnisdruck

Ergebnisdruck wirkt sich moderat negativ auf die Nachhaltigkeitsorientierung und moderat positiv auf den Langfristigen Markterfolg aus. Ergebnisdruck wird dabei repräsentiert durch einen wesentlichen Anteil der variablen Vergütung an der Vergütung von Entscheidungsträgern, dem Fokus auf finanzielle Größen und einer direkten Auswirkung der Nichterreichung von vereinbarten Zielen auf die variable Vergütung. Ein negativer Einfluss von variabler Vergütung, wie er seit der Finanzkrise von 2008 immer wieder auch im Rahmen der Gestaltung der Regulierung von Banken diskutiert wird173, kann nicht nachgewiesen werden.

Vielmehr wirkt Ergebnisdruck in Form von variabler Vergütung und auch bei dessen Fokussierung auf finanzielle Größen insgesamt positiv auf den Langfristigen Markterfolg. Ist die Zielperspektive hinsichtlich der Vermeidung einer Kurzfristorientierung der Planung effektiv ausgestaltet, so trägt eine variable Vergütung im Sinne der Nachverfolgung der im Rahmen der Zielperspektive definierten Ziele zum Langfristigen Markterfolg bei. Da die Wirkung der Kurzfristorientierung der Planung auf den Langfristigen Markterfolg deutlich stärker und signifikanter ist als die Wirkung von Ergebnisdruck auf den Langfristigen Markterfolg, erscheint auch eine Interpretation im Sinne von ‚Was bei der effektiven Ausgestaltung der Verhinderung von Kurzfristorientierung der Planung versäumt wurde, kann durch eine Erhöhung des Ergebnisdrucks in Form höherer variabler Vergütungsanteile nicht ausgeglichen werden‘ zulässig. Eine in Krisenzeiten in Unternehmen oft beobachtete Erhöhung des Ergebnisdrucks erscheint vor dem Hintergrund der deutlich höheren Bedeutung der effektiven Ausgestaltung der Verhinderung von Kurzfristorientierung der Planung auf den Langfristigen Markterfolg nicht sinnvoll. Vielmehr kann eine Erhöhung des Ergebnisdrucks immer erst der zweite Schritt nach Überprüfung der effektiven Ausgestaltung der Planung sein.

Die negative Wirkung des Ergebnisdrucks auf die Nachhaltigkeitsorientierung wirkt sich auf Grund der nichtsignifikanten Wirkung der Nachhaltigkeitsorientierung auf den Langfristigen Markterfolg nahezu nicht negativ aus. Durch eine Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsindikatoren im Rahmen der variablen Vergütung kann diese negative Wirkung ggf. neutralisiert werden. In Modellen, die solch eine Art der variablen Vergütung berücksichtigen, sollte die Wirkung von Ergebnisdruck auf die Nachhaltigkeitsorientierung demnach insignifikant werden. ← 109 | 110 →

3.2.4 Unterstützende Faktoren: Nachhaltigkeitsorientierung, Strategische Konsistenz und Anpassungsfähigkeit

Die Wirkungen von Nachhaltigkeitsorientierung und Strategischer Konsistenz auf den Langfristigen Markterfolg sind gering. Die Wirkung von Anpassungsfähigkeit auf den Langfristigen Markterfolg ist jedoch recht stark und hochsignifikant, wobei die Effektstärke der drei Konstrukte auf den Langfristigen Markterfolg recht gering ist. Es gilt, insbesondere den indirekten Wirkmechanismus von Nachhaltigkeitsorientierung auf den Langfristigen Markterfolg besser zu verstehen.

Nachhaltigkeitsorientierung wirkt positiv hoch signifikant auf die Strategische Konsistenz. Somit kommt Nachhaltigkeitsorientierung ein ordnender Einfluss auf die Klarheit der Strategiedefinition und auf die damit verbundene Konsistenz zur Unternehmenskultur, zu Entscheidungen des Managements, zu Führungsleitlinien und zu Teilaufgaben für Mitarbeiter zu. Die recht hohe positive Wirkung von Strategischer Konsistenz auf die Anpassungsfähigkeit ist ein deutliches Zeichen, dass die Klarheit bezüglich der Existenz einer Strategie und deren Verständnis in Verbindung mit konsistentem Handeln auf allen Ebenen die Anpassungsfähigkeit entsprechend der Hypothese steigert. Somit kommen Aktivitäten der strategischen Zielbestimmung eines Unternehmens und der Kaskadierung strategischer Ziele sowie deren Kommunikation auf allen Ebenen eine wertschöpfende Bedeutung zu. All diese Aktivitäten müssen jedoch zu einer Steigerung der Anpassungsfähigkeit des Unternehmens führen. Explorativ wurde untersucht, ob Strategische Konsistenz einen direkten Effekt auf den Langfristigen Markterfolg besitzt. Eine signifikante Wirkung konnte nicht festgestellt werden. Strategische Konsistenz wirkt demnach nur in Verbindung mit Anpassungsfähigkeit positiv auf den Langfristigen Markterfolg eines Unternehmens. Strategische Konsistenz ohne Verbindung zu Anpassungsfähigkeit wirkt somit wie beschrieben „strategisch erstarrend“. Strategische Konsistenz muss somit dazu führen, dass die Akteure im Unternehmen im Falle von Veränderungen besser in der Lage sind, sich diesen veränderten Bedingungen anzupassen. Strategische Konsistenz stellt demnach keine statischen Handlungsanweisungen, sondern vielmehr Entscheidungsmaximen dar, die für Reaktionen auf veränderte Bedingungen Freiraum lassen und Richtung geben.

Trotzdem bleibt zu beachten, dass das Bestimmtheitsmaß von Anpassungsfähigkeit recht gering ist. Explorative Modelldesigns mit direkten Wirkungsbeziehungen von Kurzfristorientierung der Planung, Nachhaltigkeitsorientierung und Ergebnisdruck auf die Anpassungsfähigkeit haben zu keiner beachtenswerten Steigerung des Bestimmtheitsmaßes der Anpassungsfähigkeit geführt. In zukünftigen Modelldesigns gilt es, wie bereits ausgeführt, Anpassungsfähigkeit breiter ← 110 | 111 → zu messen und ggf. mit dem Konstrukt Strategische Konsistenz in einem neuen Konstrukt Dynamische Strategische Konsistenz zu vereinen, um so die Wirkung von Nachhaltigkeitsorientierung über das neue Konstrukt auf den Langfristigen Markterfolg zu erhöhen. ← 111 | 112 →



← 112 | 113 →

                                                   

160 Vgl. Henseler/Fasscott (2010).

161 Vgl. Porter (1980).

162 Vgl. Welge/Al-Laham (2005).

163 Vgl. Wöhe (1996).

164 Obwohl eine ganzzahlige Sechserskala verwendet wurde, ist der Median für das Item A) Dauer der Entwicklung von wesentlichen Produkten/Services nicht ganzzahlig. Der Grund dafür liegt in der Mittelwertbildung für einige wenige Datensätze von Unternehmen, für die mehrere Vertreter an der Umfrage teilgenommen und Bewertungen vorgenommen haben, näher beschrieben wurde der Sachverhalt im Kapitel D.3.1.

165 Vgl. Dobler (2008) und Ballwieser (2008).

166 Vgl. Dobler (2008).

167 Vgl. Günther/Hoppe/Endrikat (2011), Gamerschlag/Möller/Verbeeten (2011), Dhaliwal/Li/Tsang/Yang (2011) und v. Hiller (2012).

168 Vgl. Schaltegger/Hörisch/Windolph/Harms (2012).

169 Vgl. Schäffer/Weber/Mahlendorf (2012) und BearingPoint-Projekterfahrung.

170 Vgl. Spitzenpfeil/Schneider (2012).

171 Unter reinen Planungen seien Planungsanlässe verstanden, die sich ausschließlich mit der Erstellung von Plandaten befassen. Die Hochrechnung als Kombination von aufgelaufenen IST-Daten und den für einen Restzeitraum verbleibende Plandaten sei an dieser Stelle auf Grund ihres zum Teil berichtenden Charakters nicht Bestandteil der Betrachtung.

172 Vgl. Schäffer/Weber/Mahlendorf (2012) und BearingPoint-Projekterfahrung.

173 Vgl. FSB (2009a), FSB (2009b) und Austrup/Fernandez-Aráoz (2009).