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Myopische Steuerungsperspektive versus Nachhaltigkeitsorientierung: Einfluss auf den langfristigen Markterfolg

Eine empirische Analyse deutscher Unternehmen

Series:

Frank Tiefenbeck

Einen wohl nicht ganz unwesentlichen Beitrag zur Finanzkrise von 2008 und deren Folgen leisteten kurzfristige Anreize für Manager, Gewinne zu realisieren, die die langfristigen Entwicklungen von Unternehmen beeinträchtigen. Ziel des Autors ist es, Impulse zur Gestaltung, ggf. auch verpflichtenden Gestaltung, von Unternehmensplanung und -controlling zu geben, um eine kontinuierliche nachhaltige Unternehmensentwicklung zu fördern. Dabei gilt es insbesondere zu prüfen, ob bestimmte Designs von Planung, Controlling und Nachhaltigkeitsorientierung, die eine übermäßige Kurzfristorientierung von Managern fördern oder verhindern, negativ bzw. positiv auf den langfristigen Markterfolg von Unternehmen wirken. Daraus wird ein Leitbild zur nachhaltigen Unternehmensplanung abgeleitet.
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F. Gestalterische Impulse

F. Gestalterische Impulse

1. Vermeidung einer Kurzfristorientierung in der Unternehmensplanung

Im Rahmen des Forschungsmodells konnten eine negative Ursache-Wirkungs-Relation zwischen Kurzfristorientierung und Mangelnder Integration der Planung und Langfristigen Markterfolg von Unternehmen aufgezeigt werden. Somit tragen im umgekehrten Sinne Langfristorientierung und Integration der Unternehmensplanung positiv zum Langfristigen Markterfolg von Unternehmen bei. Vor diesem Hintergrund scheinen der Planungsprozess und mit ihm verbundene Effektivitäts- und Effizienzmerkmale im Sinne einer Mittel-Zweck-Relation174 geeignet zu sein, um zur Verbesserung des Langfristigen Markterfolgs von Unternehmen beizutragen. So kommt den Planungsprozessen von Unternehmen im Sinne der Erhöhung ihres Integrationsgrades und bei der Schaffung einer inhaltlich kausalen Ableitung kurzfristiger Ziele auf Basis langfristiger Ziele als Mittel zur Erhöhung der Langfristorientierung eine hohe Bedeutung zu.

Die Abbildung von Kausalitäten und die Erhöhung der Integration der Planung dürften jedoch eher zu einer Verkomplizierung der Planungsprozesse, einer Erhöhung des mit der Planung verbundenen Abstimmungsaufwandes und somit zu einer Verlängerung der Unternehmensplanungsprozesse bei gegebenem Ressourceneinsatz führen. Vor dem Hintergrund der höheren Volatilität der Märkte im Vergleich zur Zeit vor der Finanzkrise von 2008175 ist eine längere Dauer von Planungsprozessen in einem volatileren Marktumfeld eher als problematisch zu sehen, muss doch bei höherer Volatilität der Märkte innerhalb kurzer Zeit auf veränderte Marktbedingungen reagiert werden. Dies erscheint umso wichtiger, da die überwiegende Mehrheit der deutschen Unternehmen davon ausgeht, dass die mit der Finanzkrise von 2008 beginnende höhere Volatilität der Märkte weiter andauern und sich ggf. sogar noch verstärken wird.176

Es gilt also, ein Modell für die Planung zu entwickeln, was zum einen Langfristorientierung und Integration von Unternehmensplanung als kritische Erfolgsfaktoren des Langfristigen Markterfolgs unterstützt, zum anderen jedoch ← 113 | 114 → auch einer persistent gestiegenen Volatilität der Märkte und den damit verbundenen kurzen Reaktionszeiten für die Planung Rechnung trägt.

Um diese vermeintlichen Widersprüche im Rahmen der Planung in der unternehmerischen Praxis aufzulösen, ist ein Modell zur Unternehmensplanung erforderlich, das die in der vorliegenden Untersuchung entdeckten empirischen Zusammenhänge zwischen myopischer Steuerung, Nachhaltigkeitsorientierung und langfristigem Markterfolg berücksichtigt.177

Ein solches Modell der Unternehmensplanung muss dabei deren Steuerungsrelevanz, Validität, Flexibilität und auch Effizienz verbessern. Dabei gilt es, mehr Steuerungsrelevanz durch die Konzentration auf steuerungsrelevante Planungsinhalte und Planungseinheiten sowie den damit verbundenen Marktbezug zu erreichen. Eine erhöhte Validität der Planung soll insbesondere durch die Verbindung von Strategie und Risikomanagement mit Finanz- und operativer Planung erreicht werden. Durch mehr Flexibilität, beispielsweise durch die Planung von Szenarien, häufigere Planung, verbesserte Prognostik oder aktive Planung von Maßnahmen zur Anpassungsfähigkeit von Unternehmen, ist es möglich, schneller auf Veränderungen zu reagieren oder diese sogar zu antizipieren, ohne dass sich Planungsprozesse dabei verteuern oder verlängern. Bei einem ‚Mehr‘ an Prozesskomplexität, um die Effektivität der Planung zu erhöhen, muss demnach bei gegebener konstanter Ressourcenausstattung der Planung auch die Effizienz der Planung gesteigert werden. Die damit verbundenen Herausforderungen sind in der folgenden Abbildung durch einige Praktikeraussagen illustriert. ← 114 | 115 →

Abbildung 13: Unternehmensplanung und exemplarische Praktikeraussagen178

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2. Steuerungsrelevanz von Planung

Mehr Steuerungsrelevanz ist insbesondere verbunden mit der Konzentration auf wesentliche zu planende Inhalte und Organisationseinheiten. Methodisch steht dazu die Wertanteilsmethode zur Verfügung. Basierend auf Erfahrungen im Rahmen von Beratungsprojekten im Umfeld der Unternehmensplanung lässt sich häufig ein sehr hoher Detaillierungsgrad der Planung feststellen. Wesentliche Inhalte und Organisationseinheiten gehen dabei in der Fülle der zu planenden Inhalte und Einheiten häufig unter. Die Wertanteilsmethode schafft eine Konzentration auf die wertrelevanten Planungsinhalte und -einheiten in drei Schritten. Beispielsweise seien als Planungsinhalte die zu beplanenden Positionen eines Konzernkontenplans oder im Hinblick auf Planungseinheiten die Anzahl der in einem Konzern zu planenden Organisationseinheiten aus Managementsicht zu nennen. Analog ließen sich für die Ebene eines Einzelunternehmens die Konzentration auf wertrelevante zu planende Erlös- und Kostenarten sowie Profitcenter oder Kostenstellen betrachten. Projekterfahrungen zeigen immer wieder, dass sich mit circa 20% aller Kostenarten gut 80% des gesamten Kostenvolumens erfassen lassen179. Der Aufwand der Planung der letzten 20% des Wertanteils (80% bis ← 115 | 116 → 100%) übersteigt i.d.R. den Mehrgewinn durch eine explizite Planung. Im ersten Schritt wird nun bezogen auf eine bestimmte Planungsgröße, zum Beispiel Kosten oder Erträge, die Gesamtanzahl an verfügbaren Planungselementen nach Wertanteilen geordnet. Anhand des absteigenden Wertanteils werden die Elemente identifiziert, welche in der Summe mindestens 80%180 des Gesamtwerts aufweisen. Um die Gesamtanzahl der noch verbleibenden Elemente zu begrenzen, wird in einem zweiten Schritt ein weiteres Wertkriterium, zum Beispiel mindestens 5%181 Wertanteil je Element, hinzugezogen, ggf. sind dabei Elemente zusammenzulegen, um den definierten Wertanteil pro Element zu erreichen. Die oberhalb der Wertgrenze von 80% aus Schritt eins befindlichen Elemente (verbleibende 20%) werden im Planungsprozess nicht explizit geplant. Eine Planung dieser Werte kann als Pauschale, Wertfortschreibung oder Trend in die Planung einfließen. Im dritten Schritt kann, sofern begründete Sonderfälle bestehen, wie zum Beispiel eine Relevanz für Investitionsentscheidung oder die Relevanz im Rahmen der Leistungsmessung von Verantwortlichen in der Organisation, von den o. g. Regeln abgesehen werden und weitere Elemente können wohlbegründet hinzugefügt werden.

Abbildung 14: Wertanteilsmethode182

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Die Wertanteilsmethode schafft somit die Voraussetzung der Konzentration auf die wesentlichen zu planenden Inhalte und Einheiten als Basis für eine Integration der Planung.

3. Transparenz von Planung

Um mehr Transparenz und Nachvollziehbarkeit in der Unternehmensplanung zu erreichen, ist insbesondere die Integration der Planung geeignet. Die Integration der Planung vollzieht sich dabei in vier Dimensionen: (1) Planungsbereiche und Teilpläne, (2) Planungseinheiten, (3) Planungsanlässe und (4) weitere Prozesse.

Abbildung 15: Integrationsdimensionen der Unternehmensplanung183

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Für die Planungsbereiche und Teilpläne gilt es, die Strategische Planung, die Operativen Planungen und die Finanzplanung miteinander zu verbinden. Die Strategische Planung gibt quantifizierte Ziele für die operativen Planungen, und für die Finanzplanung vor. Die Allgemeine Finanzplanung, GuV, Bilanz und Cashflow werden auf Basis der operativen Planungen abgeleitet.

Abbildung 16: Integration von Planungsbereichen und Teilplänen184

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Planungseinheiten als zu planende organisatorische Einheiten, die in einem hierarchischen Bezug zueinander stehen, gilt es, miteinander zu integrieren. Dazu sind im Rahmen der Top-down-Planung Ziele von übergeordneten Einheiten auf untergeordnete Einheiten herunter zu brechen. Im Rahmen einer Bottom-up-Planung sind die Planungen für übergeordnete Einheiten auf Basis der Planung der untergeordneten Einheiten zu aggregieren.

Wie bereits in dieser Arbeit erwähnt, sind eine jährlich durchgeführte Mittelfristplanung und ein jährliches Budget als zwei wesentliche Planungsanlässe bei deutschen Unternehmen etabliert. Hinzu kommen sowie i.d.R. mehrmals jährlich durchgeführte Hochrechnungen als Hybrid von Plan- und Ist-Zahlen. Um ein konsistentes Bild der Planung insbesondere für die Mittelfristplanung und das Budget zu erzeugen, ist eine Integration der Planungsanlässe notwendig. Idealerweise werden dazu aus der Mittelfristplanung die Budgetziele für das ← 118 | 119 → kommende Jahr abgeleitet. Dazu ist in der Unternehmenspraxis eine Detaillierung der Planungsinhalte und Planungseinheiten ausgehend von einer i.d.R. gröberen Planung des ersten Jahres der Mittelfristplanung hin zu einer feineren Planung im Rahmen des Budgets notwendig. Zur Detaillierung sollten Verteilungsmechanismen auf Basis der aktuellsten verfügbaren Daten, etwa der letzten Hochrechnung, genutzt werden. Das geplante Budget aus der Planungsrunde des letzten Jahres bildet oftmals den Ausgangspunkt für die erste Hochrechnung. Additiv werden effektbasiert kurzfristige Veränderungen als Delta geplant. Die Summe aus Budget und Deltaeffekten ergibt dann die entsprechende Hochrechnung.

Abbildung 17: Integration von Planungsanlässen

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Neben den planungsprozessinternen Integrationsthemen weist der Planungsprozess Schnittstellen zu weiteren Prozessen auf. So sollten die Rahmenbedingungen der Mittelfristplanung auf den Ergebnissen des Strategieprozesses aufsetzen sowie Risiken, die im Rahmen des Risikomanagements identifiziert wurden und aktiv überwacht werden, im Planungsprozess Berücksichtigung finden. Die Budgetzahlen bilden in der Regel die Basis für die jährlichen Performance-Management-Prozesse, dabei ist eine Vergleichbarkeit mit dem Ist eine zwingende Notwendigkeit. Insofern sind Konsolidierungs- und Bewertungsansätze der Ist-Berichterstattung auch bei der Erstellung von Planzahlen zu berücksichtigen. Auf Grund der in der Arbeit identifizierten hohen Bedeutung der ← 119 | 120 → Langfristorientierung wird im Folgenden die Integration des Strategieprozesses als wesentlichster Langfristprozess mit der Mittelfristplanung beschrieben. Im Mittelpunkt steht dabei die inhaltliche kausale werttreiberbasierte Ableitung von kurzfristigen (finanziellen) Zielen auf Basis langfristiger Zielstellungen und Rahmenbedingungen. Die Dimension der Werttreiber schafft dabei eine inhaltliche Differenzierung von lang- und kurzfristigen Zielen zusätzlich zur Zeitdimension, wie im Kapitel zu den Darstellungen zur Kurzfristorientierung der Planung als kritischer Erfolgsfaktor beschrieben.

Ausgehend von der Unternehmensvision über die unternehmensexterne und -interne Analyse werden im Strategieprozess über die SWOT-Analyse Chancen, Risiken und Maßnahmen identifiziert. Bündel der konkreten Ausprägung von Chancen, Risiken und Maßnahmen bilden strategische Szenarien. Aus den entwickelten Szenarien ist in der Regel ein Szenario auszuwählen, welches den Ausgangspunkt für die Ableitung der Mittelfristplanung bildet. Die mit diesem Szenario verbundenen Chancen, Risiken und Maßnahmen werden um Prämissen ergänzt.

Um eine quantitative Ableitung von Top-down-Zielen ausgehend vom strategischen Szenario für die Mittelfristplanung zu ermöglichen, erscheint eine werttreiberbasierte Planung geeignet. Dazu werden Werttreiberbäume definiert. An der Spitze der Werttreiberbäume stehen die Steuerungskennzahlen von Unternehmen wie etwa ein EBIT, ROCE oder auch ein Residualgewinn, z. B. in Form edes EVA. Basis der Werttreiberbäume bilden marktbezogene beeinflussbare (endogene Werttreiber) und nicht beeinflussbare marktbezogene Größen (exogene Werttreiber). Beispielsweise stellt eine Inflationsrate eine i.d.R. eine nicht beeinflussbare Größe dar, während die Absatzmenge eines Produkts i.d.R. eine beeinflussbare Größe darstellen sollte. Beeinflussbare Werttreiber stellen dabei nur selten direkt finanzielle Größen dar. Vielmehr sind beeinflussbare Werttreiber quantitative Beschreibungen von Parametern, die Chancen, Risiken und Maßnahmen eines Unternehmens im Rahmen seiner Strategie und seines operativen Geschäfts wiederspiegeln. Finanzielle Größen wie etwa Ertrags- und Kostenarten oder Konten werden i.d.R. durch Verknüpfung der Werttreiber mittels der Grundrechenarten abgeleitet. Werttreiber sind in Bezug auf das jeweilige operative Geschäft spezifisch, insofern weisen Einheiten eines Unternehmens, welche in unterschiedlichen Geschäftsfeldern aktiv sind, auch unterschiedliche Werttreiber und damit verbundene Werttreiberbäume auf. So weisen beispielsweise Unternehmen des Energiebereichs, die sowohl Strom als auch Gas in operativen Geschäftseinheiten entlang der jeweiligen Wertschöpfungskette ← 120 | 121 → anbieten, jeweils spezifische Werttreiberbäume im Bereich Strom und Gas für jede Wertschöpfungsstufe (Vertrieb, Handel, Netze, Erzeugung) auf:185

  • Bereich Strom:
    • Werttreiberbaum für Vertrieb, ggf. unterteilt in B2B und B2C
    • Werttreiberbaum für Handel
    • Werttreiberbaum für Netze
    • Werttreiberbaum für Erzeugung
  • Bereich Gas:
    • Wertreiberbaum für Vertrieb, ggf. unterteilt in B2B und B2C
    • Werttreiberbaum für Handel
    • Werttreiberbaum Mid Stream (Netze und Speicherung)
    • Werttreiberbaum Up Stream (Erzeugung/Förderung)

Dabei ist es durchaus möglich, dass Werttreiberbäume unterschiedlicher Geschäftsbereiche Abhängigkeiten aufweisen, insbesondere wenn Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette horizontal integriert sind, wie es zum Beispiel bei den großen europäischen Energieversorgern häufig der Fall ist.186 Abhängigkeiten von Geschäftsbereichen untereinander sind in der Konzeption von Werttreibermodellen zu berücksichtigen. Abhängigkeiten können dabei einseitig oder wechselseitig sein. Eine einseitige Abhängigkeit bezeichnet eine direkt unidirektionale Abhängigkeit eines Werttreibers des einen Geschäftsbereichs von einem Werttreiber eines anderen Geschäftsbereichs. In diesem Fall gibt der führende Geschäftsbereich den Werttreiber vor, plant also zuerst. Der abhängige Werttreiber im anderen Geschäftsbereich folgt direkt, ggf. sind nachfolgende Detaillierungen möglich, die Planung des Werttreibers erfolgt einseitig. Eine wechselseitige Abhängigkeit bezeichnet eine Werttreiberbeziehung, die durch keinen der von der Werttreiberbeziehung betroffenen Geschäftsbereiche ohne horizontale Abstimmung zwischen den betroffenen Geschäftsbereichen autonom geplant werden kann. ← 121 | 122 →

Abbildung 18: Integration von Planungs- und Strategieprozess

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Nach Planung der Werttreiber und Abstimmung der wechselseitigen Abhängigkeiten lassen sich die Top-down-Ziele für finanzielle Größen und Kennzahlen auf Basis der Werttreiberbäume berechnen. Diese bilden die Grundlage für weitere vertikale Abstimmungen der Top-down-Ziele zwischen den Führungen der Geschäftsbereiche und der Führung des Gesamtunternehmens. Nach Abstimmung der Top-down-Ziele erfolgt eine Detaillierung und Übergabe der Top-down-Ziele an die nachgelagerten Einheiten als Startpunkt für die Bottom-up-Planung. Die allgemeinen Integrationsschritte zwischen Strategieprozess und Planungsprozess sind in der folgenden Grafik überblicksartig dargestellt.

4. Flexibilität von Planung

Die dritte Dimension im Bereich der Effektivität von Unternehmensplanung beschreibt den Drang nach mehr Flexibilität. Um Flexibilität in der Planung abzubilden, werden derzeit im Wesentlichen fünf mögliche Ansätze genutzt. Eine Erhöhung der Volatilität und somit der Unsicherheit führt zunächst einmal dazu, dass sich die ohnehin schwierig zu prognostizierende Zukunft noch schwerer prognostizieren lässt. Dies sollte zunächst einmal eine Verkürzung von Planungshorizonten und eine häufigere Planung zur Folge haben.187 Ein ← 122 | 123 → weiterer Ansatz versucht, die Prognostik zu verbessern, somit also Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und in die Planung einfließen zu lassen. Die Erhöhung der Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens hat zum Ziel, Volatilität abfedern zu können. Die Erhöhung der Anpassungsfähigkeit hingegen ist fokussiert auf Maßnahmen, die eine schnelle Anpassung des Unternehmens auf Basis des veränderten Umfeldes ermöglichen. Die Verbreiterung der Planung des Unternehmens zielt auf die Planung von mehreren Varianten/Szenarien bereits im Vorfeld ab.

Abbildung 19: Flexibilität in der Unternehmensplanung

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Auf Basis der Ergebnisse dieser Arbeit lässt sich eine generelle Verkürzung von Planungshorizonten nicht empfehlen. In der unternehmerischen Praxis lässt sich hinsichtlich einer Diskussion einer häufigeren Planung mit kurzen Planungshorizonten im Sinne von zusätzlich zur Planung mit langfristig orientiertem Horizont durchgeführten Planungen eine intensivere Nutzung der Hochrechnung/Forecast in diesem Rahmen beobachten. Dabei steht insbesondere die Fragestellung nach der Durchführung von monatlichen Hochrechnungen im ← 123 | 124 → Mittelpunkt. Derzeit werden Hochrechnungen eher vierteljährlich oder seltener zu ausgesuchten Zeitpunkten im Jahr durchgeführt.188

Ein weiterer Ansatz im Umgang mit Volatilität durch flexible Planung ist der Versuch, Entwicklungen früher zu erkennen, die Prognostik zu verbessern, um mehr Zeit zu gewinnen, ein Unternehmen auf Veränderungen am Markt einzustellen. Zu nennen sind in diesem Umfeld die Planung und Beobachtung von Frühindikatoren und die Nutzung von Predictive Analytics. Die Planung und die systematische Beobachtung von Frühindikatoren sind in Unternehmen recht unterschiedlich ausgeprägt. So werden beispielsweise in Unternehmensberatungen Indikatoren im Bereich des Vertriebs, etwa das Volumen von potenziellen Aufträgen auf unterschiedlichen Stufen des Vertriebsprozesses, geplant und berichtet. Auf Grund von Erfahrungswerten werden diese mit einer Wahrscheinlichkeit der Auftragserteilung multipliziert, so dass erwartete Auftragseingangsvolumina prognostiziert werden können. Auf Basis des Auftragseingangs werden Umsätze beispielsweise über Modelle zur Abarbeitung von Auftragsvolumina prognostiziert. Stärker analytisch orientiertes Vorgehen versucht auch, unter Verwendung von unternehmensexternen Daten im Rahmen des Themas Predictive Analytics durch Nutzung großer Datenmengen und Nutzung von Methoden der präskriptiven Statistik, zukünftige Entwicklungen besser zu prognostizieren. Der Einsatz von Methoden der präskriptiven Statistik in der Unternehmenspraxis steht dabei sicher erst ganz am Beginn, ist doch das dazu notwendige statistische Spezialwissen i.d.R. in den Unternehmen, wenn man von Banken und Versicherungen absieht, nicht vorhanden. Des Weiteren befindet sich der Softwaremarkt zur Nutzung statistisch präskriptiver Methoden im Rahmen von Unternehmensplanungsprozessen gerade erst in der Entstehung. Ungeachtet dessen gilt dieser Ansatz vor dem Hintergrund der massenhaften Entstehung von Daten in ERP-Systemen und im Internet sowie der Weiterentwicklung von Technologien zur schnellen Verarbeitung von Massendaten und Integration von statistischen Analysemethoden in betriebswirtschaftlicher Standardsoftware als zukünftig vielversprechend.189 ← 124 | 125 →

Bemühungen die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens in Bezug auf Veränderungen des Marktumfeldes zu steigern, können durch die Berücksichtigung von Zielgrößen, die die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens erhöhen, im Rahmen der Planung unterstützt werden. Aufgrund der faktischen Unmöglichkeit, die Volatilität des Marktes zu beeinflussen, sind dabei insbesondere die Prinzipien der Eindämmung190 von Interesse. So werden wie schon beschrieben beispielsweise Young Revenues geplant.191 Young Revenues bezeichnen Umsätze mit Produkten, die erst am Beginn ihres Produktlebenszyklus stehen. Intention ist es, die Innovationsleistung als einen Faktor, der die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens erhöht, in einem Unternehmen transparent darzustellen und auf einem hohen Niveau zu halten.

Die Planung von Flexibilitätsquoten ist eine Maßnahme im Bereich der Planung, die die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an sich ändernde externe Gegebenheiten (eines Unternehmens) erhöhen kann.192 Dabei werden für ausgewählte Positionen Ziele definiert, beispielsweise um wie viel Prozent sich Personalkosten innerhalb von vier Wochen senken lassen müssen. Ein Instrument der Flexibilisierung kann dazu der Einsatz von Zeitarbeitsfirmen sein.

Die meisten Unternehmen planen Zielgrößen als einen Punkt, eine Punktplanung. Das genaue Treffen eines Punktes im Sinne des mehr oder weniger exakten Erreichens der Plangrößen durch das Ist erscheint jedoch sehr unwahrscheinlich. Die Verbreiterung der Planung setzt hier an. Verbreiterung heißt, Intervalle/Korridore/Szenarien zu planen, in denen man erwartet, dass sich das Ist auch bei Volatilität des Marktes bewegen wird. Es wird also nicht nur ein Wert als Punkt geplant, sondern eine untere und eine obere Grenze für den Wert. Die untere und die obere Grenze können dabei auf ganz unterschiedliche Weise gebildet werden. So ist es möglich, für alle Planungsinhalte zwei Werte zu planen, eine untere und eine obere Grenze, und somit zwei vollständige explizite Planungsszenarien zu erarbeiten. Eine weitere Möglichkeit ist die explizite Planung eines Basisszenarios oder die Planung von Deltaeffekten. Mithilfe einer additiven „Zuschaltung“ von ausgesuchten Deltaeffekten zur Basisplanung können somit Szenarien für die oberen und unteren Wertgrenzen erzeugt werden. Die dritte Möglichkeit stellt die Ableitung von Szenarien auf Basis von integrierten Planungstotalmodellen für ein Unternehmen dar. Die Modelle können wie bereits beschrieben werttreiberbasiert sein. Durch Veränderung von Werttreibern ← 125 | 126 → können unterschiedliche vollständige Szenarien berechnet werden. Die Werte für unterschiedlich definierte Szenarien stellen dabei wiederum die untere bzw. obere Wertgrenze dar. Voraussetzung für die Berechnung von Szenarien auf Basis von Werttreibermodellen ist eine unidirektionale Abbildung von Abhängigkeiten ohne die Existenz von bidirektionalen Abstimmbeziehungen für das gesamte Modell, was aus praktischer Sicht jedoch zu entweder nahezu unbeherrschbaren komplexen Totalmodellen oder zu stark vereinfachenden Modellen mit ggf. zu geringer Prognosegenauigkeit führt.

5. Effizienz von Planung

Die erhöhten Anforderungen an die Effektivität der Unternehmensplanung erfordern auch mehr Effizienz, um die Planungsprozesse nicht zu verteuern oder zu verlängern. Dazu gilt es, den Aufwand für die horizontalen und vertikalen Abstimmungsprozesse der Planung sowie für Datenbereitstellungs-, Validierungs- und Abstimmprozesse sowie für die Koordination des Planungsprozesses zu verringern.

Wesentlicher Treiber der Effizienz von Planungsprozessen ist die Fähigkeit, die Erwartungen des Top-Managements und des operativen Managements eines Unternehmens schnell im Rahmen der vertikalen Abstimmungen zu synchronisieren. Untersuchungen zeigen, dass im Falle der Vorgabe von Top-down-Zielen im Planungsprozess die notwendigen vertikalen Iterationen zur Synchronisierung deutlich gesenkt werden können und dies zu einer deutlichen Verkürzung der Planungsprozesse führt.193 Ein kurzer Planungsprozess weist dabei eine positive Korrelation zum Unternehmenserfolg auf.194

Zur Reduktionen der Iterationen haben Unternehmensberatungen, die im Umfeld der Unternehmensplanung führend in Deutschland beratend tätig sind,195 den Ansatz der Middle-up-Planung (BearingPoint) oder des Frontloading (Horvárth & Partner) entwickelt. Der Middle-up-Planungsprozess ist dadurch gekennzeichnet, dass belastbare Top-down-Ziele aus der Strategie etwa über eine werttreiberbasierte Planung hergeleitet werden. Dabei werden in einem ersten Schritt das Zielbild für den Konzern bzw. das Unternehmen und die ← 126 | 127 → Geschäftsfelder beschrieben, strategische Projekte identifiziert und in der langfristigen strategischen Planung im Rahmen des Investitionsprogramms berücksichtigt, der Ergebniszielentwicklungspfad und abgeleiteter Optimierungsbedarf sowie Prämissen werden beschlossen. In einem zweiten Schritt werden darauf basierend Planungszielwerte für die Mittelfristplanung etwa unter Nutzung von Werttreibermodellen bestimmt, mit dem strategischen Entwicklungspfad abgestimmt und Lücken zu den Zielwerten durch eine Maßnahmenplanung oder Anpassung der Zielwerte geschlossen. Die Planung erfolgt durch das Top- und Middle-Management gemeinsam. Im dritten Schritt wird die Bottom-up-Planung durchgeführt. Dazu werden die gemeinsam von Top- und Middle-Management definierten Top-down-Ziele an den Bottom-up-Planungsprozess übergeben. Dabei sind die Top-down-Ziele zu detaillieren. Dies kann auf Basis von Referenzdaten, etwa der aktuellen Hochrechnung, erfolgen oder auf Basis einer gemeinsamen Diskussion des Middle-Managements mit dem Management der nachgelagerten Einheiten. Anschließend wird Bottom-up gegen die Top-down-Ziele geplant. Im vierten Schritt erfolgen die Aggregation der Bottom-up-Planung und die Identifikation von Lücken zwischen den Top-down-Zielen und der Bottom-up-Planung. Die Schließung der Lücken wird über definierte Größen gemeinsam abgestimmt. Nach Synchronisierung von Top-down-Planung und Bottom-up-Planung erfolgt schließlich der Beschluss der Planung.196

Abbildung 20: Middle-up-Prozess der Unternehmensplanung197

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Neben den vertikalen Abstimmungszyklen besteht auch über verschiedene Geschäftseinheiten etwa im Fall von entlang der Wertschöpfungskette horizontal integrierten Unternehmen wie den bereits beispielhaft genannten Energieversorgungsunternehmen horizontaler Abstimmungsbedarf zwischen den Geschäftseinheiten, insbesondere über unternehmens- oder konzerninterne Liefer- und Leistungsbeziehungen. Als kritisch ist aus der Beratungserfahrung heraus dabei insbesondere die Einigung in Bezug auf die Transferpreise, vor allem vor dem Hintergrund der Fragestellung der Verrechnung von mengenunabhängigen Kosten, anzusehen. Im Falle von Mengenänderungen im Rahmen des unternehmens- oder konzerninternen Leistungsaustausches würden die Transferpreise jeweils wieder neu über die Bestimmung von Fixkostenzuschlägen kalkuliert werden müssen, so sich die Leistungserbringer im Konzern- oder Unternehmensverbund vollständig entlasten sollen. Durch sprungfixe Kosten wird die Problematik zusätzlich erschwert. Die Transferpreise wären entsprechend bei jeder Mengenänderung erneut zu kalkulieren sowie zwischen Leistungserbringer und Leistungsnachfragendem horizontal abzustimmen. Entsprechend nachgelagerte Planungen müssten auf Basis der neuen Transferpreise angepasst werden. Um die horizontalen Abstimmungen zu reduzieren, empfiehlt es sich, Transferpreise zu stabilisieren. Dazu sollten Transferpreise bereits im Vorfeld der Planung für Intervalle von Größen der Leistungserbringung abgestimmt und definiert werden, so dass eine aufwändige und zeitintensive Abstimmung während der Planung nicht mehr notwendig ist.

Neben der Reduktion der vertikalen und horizontalen Abstimmungszyklen stellt die Reduktion der Aufwände für die Datenbereitstellungs-, Validierungs- und Abstimmprozesse sowie die Koordination des Planungsprozesses eine weitere Möglichkeit dar, Planungsprozesse effizienter zu gestalten. Insbesondere nach der Finanzkrise von 2008 hat die Bedeutung einer effizienten Unterstützung der Planungsprozesse durch leistungsfähige Planungssysteme im Rahmen des Performance Managements zugenommen.198 Dabei gilt es, den Integrationsaufwand zur Herstellung einer Gesamtsicht und damit den hohen Suchaufwand nach gezielten Informationen im Bereich der Plandaten und für den Vergleich von Plan- und Ist-Daten zu senken. Darüber hinaus gilt es, personalisiertes Wissen (Planungsintelligenz) in einem Planungssystem allen Planern in Form von Planungsfunktionalitäten zur Verfügung zu stellen und somit das Prozessrisiko im Falle des Ausfalls von Wissensträgern zu verringern sowie Qualitäts- und Konsistenzprüfung möglichst schon bei der Eingabe von Plandaten automatisiert ← 128 | 129 → durchzuführen, so dass fehlerhafte Plandaten und damit verbundene Konfusionen erst gar nicht entstehen können.199

6. Abschließende Betrachtung

Zusammenfassend ist die spezifische Ausprägung der Unternehmensplanung von der Dynamik und der Komplexität des Umfeldes des Unternehmens abhängig.200 Unterstellt man, dass sich Dynamik und Komplexität laufend ändern, so stellt die Optimierung der Unternehmensplanung insbesondere mit dem Schwerpunkt der Verbesserung der Langfristorientierung und Integration der Planung vor dem Hintergrund der Sicherstellung einer hohen Effektivität und Effizienz der Planungsprozesse eine ständige Aufgabe dar. Dabei gilt es, die Schwerpunkte in Bezug auf die vier Dimensionen des praxisorientierten Modells zur Unternehmensplanung (1) Steuerungsrelevanz, (2) Transparenz, (3) Flexibilität und (4) Effizienz laufend zu prüfen und zu setzen. ← 129 | 130 →



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174 Vgl. Seidl/Kirsch/van Aaken (2009).

175 Einen weiteren Indikator stellt die tendenziell gestiegene Volatilität des DAX dar, vgl. www.bundesbank.de.

176 Vgl. Schäffer/Weber/Mahlendorf (2012) und Spitzenpfeil/Schneider (2012).

177 Das Modell wurde vom Verfasser im Rahmen seiner Beratungstätigkeit bei der Unternehmensberatung BearingPoint entwickelt und ist durch den Verfasser bereits in verschiedenen Beratungsprojekten gestaltungsorientiert eingeflossen.

178 Die Darstellung basiert auf dem Beratungsansatz von BearingPoint im Bereich Unternehmensplanung und Aussagen von Praktikern.

179 Projekterfahrung im Rahmen von durch BearingPoint durchgeführten Beratungsprojekten im Bereich Unternehmensplanung.

180 Der Wert von 80% dient als Orientierungsgröße, ist jedoch exemplarisch zu verstehen und ist im Einzelfall festzulegen.

181 Der Wert von 5% dient als Orientierungsgröße, ist jedoch exemplarisch zu verstehen und ist im Einzelfall festzulegen.

182 Die Darstellung basiert auf dem Beratungsansatz von BearingPoint im Bereich Unternehmensplanung.

183 Die Darstellung basiert auf dem Beratungsansatz von BearingPoint im Bereich Unternehmensplanung. Die benannten Integrationsobjekte verstehen sich exemplarisch.

184 Darstellung basiert auf dem Beratungsansatz von BearingPoint im Bereich Unternehmensplanung.

185 Exemplarische Darstellung auf Basis von BearingPoint-Beratungserfahrung.

186 Vgl. Rahmel/Völl/Rönz (2012).

187 Vgl. Klein/Scholl (2004).

188 Die Aussage basiert auf BearingPoint-Projekterfahrung.

189 SAP betrachtet das Thema Predictive Analytics als Schwerpunktentwicklungsthema im Bereich Business Analytics in Verbindung mit SAP HANA, schnelle Verarbeitung von Massendaten durch Nutzung von In-Memory-Technologie (SAP BI Bootcamp September 2012). Des Weiteren war das Thema Datability (Fähigkeit, große Datenmengen in hoher Geschwindigkeit verantwortungsvoll und nachhaltig zu nutzen) Leitthema der CEBIT 2014.

190 Weick/Sutcliffe (2010)

191 Vgl. Spitzenpfeil/Schneider (2012).

192 Vgl. Spitzenpfeil/Schneider (2012)

193 Nach Untersuchungen der Hackett-Group weisen weniger Unternehmen mehr Iterationen im Rahmen der vertikalen Abstimmung der Planungen auf wie vergleichsweise erfolgreiche Unternehmen, Vgl. Hackett (2010).

194 Vgl. Schäffer/Weber/Mahlendorf (2012).

195 beispielsweise BearingPoint, Horvárth & Partner, Hackett Group und Roland Berger.

196 BearingPoint-Ansatz zur Middle-up-Planung.

197 Darstellung basiert auf dem Beratungsansatz von BearingPoint im Bereich Unterneh-mensplanung.

198 Vgl. Fuchs (2012).

199 Projekterfahrung in BearingPoint-Beratungsprojekten.

200 Vgl. Buchner (2003).