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Coachingbasiertes Training

Einsatzbereiche – Methodik – Sprechwissenschaftliche Studie zur Transferqualität

von Björn Fiedler (Autor:in)
Dissertation 442 Seiten

Zusammenfassung

Wie können Verhaltenstrainings in Unternehmen so gestaltet werden, dass jeder einzelne Mitarbeiter genau das lernt, was er braucht, um nach dem Training sein Tagesgeschäft besser zu meistern? Der Autor dieses Buches hat sich dieser Frage zwölf Jahre lang als Forscher, Trainer und Coach gewidmet. Er bietet Personalentwicklern, Trainern und Führungskräften in diesem Buch einen wissenschaftlich fundierten, innovativen und praxisnahen Lösungsweg an. Beim coachingbasierten Training werden Coachingmethoden unter vier Augen vor der Gruppe ins Training integriert und die Vorteile beider Verfahren vereint. Anhand von zwei Trainingsdesigns, drei adaptierten Coachingmethoden und 14 Coachingsitzungen erhält der Leser eine Fülle neuer Impulse, wie persönliche Lernziele und individuelle Kommunikationssituationen in Gruppentrainings praxisnah gecoacht werden können. Gleichzeitig zeigt die qualitative Grounded Theory Studie zum Praxistransfer mit 15 Evaluationsinterviews, von welchen Erfolgsfaktoren der Transfer beim coachingbasierten Training aus Teilnehmersicht abhängt.

Inhaltsverzeichnis

  • Cover
  • Titel
  • Copyright
  • Autorenangaben
  • Über das Buch
  • Hingabe
  • Vorwort
  • Zitierfähigkeit des eBooks
  • Inhaltsverzeichnis
  • 1 Ausgangspunkt: Die Fusion von Coaching und Training
  • 1.1 Forschungsstand
  • 1.2 Vorgehensweise
  • 2 Begriffsklärung
  • 2.1 Coaching
  • 2.1.1 Definition der Begriffe Coaching und Coach
  • 2.1.2 Therapeutische Grenze
  • 2.1.3 Coachingmethoden
  • 2.1.4 Haltung des Coaches
  • 2.1.5 Ausbildung des Coaches
  • 2.2 Training
  • 2.2.1 Terminologie
  • 2.2.2 Ziele und Inhalte von Kommunikationstrainings
  • 2.2.3 Haltung des Trainers und Begriffsdefinition
  • 2.2.4 Methoden in Kommunikationstrainings
  • 2.2.4.1 Übung
  • 2.2.4.2 Rollenspiel
  • 2.2.4.3 Planspiel
  • 2.2.4.4 Feedback
  • 2.2.4.5 Theorieinput
  • 2.2.4.6 Fallanalyse und Supervision
  • 2.2.4.7 Tests
  • 2.2.4.8 Reflexionsstopps, Kurskritik
  • 2.2.4.9 Nondiskursive Reflexionsformen
  • 2.2.4.10 Fazit
  • 2.2.5 Arbeitsdefinition Kommunikationstraining
  • 2.3 Coachingbasiertes Training
  • 2.3.1 Fokus auf die persönlichen Lernziele und Situationen
  • 2.3.2 Herunterbrechen übergreifender Ziele auf persönliche Lernziele
  • 2.3.3 Situative Wirkung als Richtschnur
  • 2.3.4 Starke Prozessorientierung
  • 2.3.5 Forschende Grundhaltung
  • 2.3.6 Persönliche Coachingsequenzen statt allgemeine Rollenspiele
  • 2.3.7 Unterschied zu Fallsupervision und Fallarbeit
  • 2.3.8 Coachingbasiertes Kommunikationstraining versus coachingbasiertes Training
  • 2.4 Transfer
  • 2.4.1 Bedeutung von Transfer
  • 2.4.2 Definition von Transfer, Transferqualität und Transfer-Effektivität
  • 3 Coachingbasiertes Training: Aufbau und Methodik
  • 3.1 Gesamtkonzept des coachingbasierten Trainings
  • 3.2 Coachingbasiertes Trainingsdesign
  • 3.2.1 Trainingsdesign A: Rhetorikcoaching
  • 3.2.1.1 Modul 1: Kennenlern-Übung ‚Vertrauen hoch drei‘
  • 3.2.1.2 Modul 2: Erwartungen an die Zusammenarbeit
  • 3.2.1.3 Modul 3: Einigung auf den Vertraulichkeitsgrad
  • 3.2.1.4 Modul 4: Sammeln der Teilnehmerlernziele und Situationen
  • 3.2.1.5 Modul 5: Reihenfolge der Coachingsessions festlegen
  • 3.2.1.6 Modul 6: Feedbackregeln einführen und üben
  • 3.2.1.7 Modul 7: Transferübung
  • 3.2.1.8 Fazit zum Trainingsdesign A
  • 3.2.2 Trainingsdesign B: Durchsetzungskraft und Abgrenzung
  • 3.2.2.1 Vergleich der beiden Trainingsdesigns
  • 3.2.2.2 Fazit zum Trainingsdesign B
  • 3.2.3 Fazit zum coachingbasierten Trainingsdesign
  • 3.3 Rahmenablauf zur Einbettung von Coachingsitzungen
  • 3.3.1 Vorbereitung einer Coachingsession
  • 3.3.2 Schritte des Rahmenablaufs
  • 3.3.2.1 Schritt 1: Situationsbeschreibung
  • 3.3.2.2 Schritt 2: Rückfragen zur Situation
  • 3.3.2.3 Schritt 3: Auftragsformulierung
  • 3.3.2.4 Schritt 4: Kontextabhängiges Coachingverfahren
  • 3.3.2.4.1 Übersicht Szenario-Coaching
  • 3.3.2.4.2 Übersicht InnerTeam-Coaching
  • 3.3.2.4.3 Übersicht InspirationTalk
  • 3.3.2.4.4 Die Auswahl des Coachingverfahrens
  • 3.3.2.4.5 Fazit zur Auswahl der Coachingmethoden
  • 3.3.2.5 Schritt 5: Zielcheck und Transfervereinbarung
  • 3.3.2.6 Schritt 6: Auswertungsrunde mit allen Teilnehmern
  • 3.3.2.7 Schritt 7: Sammeln zielfördernder Verhaltensmuster (Optional)
  • 3.3.2.8 Optional: kontextabhängige Theorieinputs und Übungen
  • 3.3.3 Fazit zum Rahmenablauf
  • 4 Coachingverfahren im coachingbasierten Training
  • 4.1 Szenario-Coaching
  • 4.1.1 Kurzbeschreibung
  • 4.1.2 Die Entwicklung der Methode
  • 4.1.3 Ablauf und Durchführung
  • 4.1.4 Methodische Varianten im Szenario-Coaching
  • 4.1.4.1 Charaktervariation
  • 4.1.4.2 Stellvertreterkorrektur
  • 4.1.4.3 Zwischenkorrektur
  • 4.1.4.4 Kärtchen-Korrektur
  • 4.1.4.5 Sequenzarbeit an einzelnen Verhaltensweisen
  • 4.1.4.6 Engelchen-Einsatz
  • 4.1.4.7 Rollentausch
  • 4.1.4.8 Beobachtergruppen mit verschiedenen Aufträgen
  • 4.1.4.9 Szenisches Feedback
  • 4.1.4.10 Umgang mit Zwischenfragen von Teilnehmern
  • 4.1.4.11 Freeform
  • 4.1.5 Fazit zur Anwendung
  • 4.2 InnerTeam-Coaching
  • 4.2.1 Kurzbeschreibung
  • 4.2.2 Die Entwicklung der Methode
  • 4.2.3 Ablauf und Durchführung
  • 4.2.4 Methodische Varianten beim InnerTeam-Coaching
  • 4.2.4.1 Nichts geht mehr: die Arbeit mit Ressourcen-Anteilen
  • 4.2.4.2 Berühren der therapeutischen Grenze
  • 4.2.4.3 Teilnehmermangel – die Arbeit mit Bodenankern
  • 4.2.4.4 Teilnehmerüberfluss – die Integration der Außengruppe
  • 4.2.4.5 Anteile integrieren durch die Stellvertreterabfrage
  • 4.2.5 Fazit zur Anwendung
  • 4.3 InspirationTalk
  • 4.3.1 Kurzbeschreibung
  • 4.3.2 Die Entwicklung der Methode
  • 4.3.3 Ablauf und Durchführung
  • 4.3.4 Fazit zur Anwendung
  • 4.4 Einsatz anderer Coachingmethoden
  • 4.5 Fazit zu den Coachingverfahren im coachingbasierten Training
  • 5 Untersuchung zur Wirkung und Transferqualität
  • 5.1 Ziel der Untersuchung
  • 5.2 Vorgehensweise
  • 5.2.1 Theoriebildung mit der Grounded Theory Method
  • 5.2.2 Aufbau des Forschungsprozesses
  • 5.2.3 Auswahl der Zielgruppe für das Sampling
  • 5.2.4 Trainer als Forscher: Risiko und Chance
  • 5.2.5 Technikfolgenabschätzung der Videoaufzeichnung
  • 5.2.6 Vorbereitung und Durchführung der Telefoninterviews
  • 5.2.7 Auswahl des Transkriptionsverfahrens zur Kodierung des Materials
  • 5.2.8 Kodierung des Materials
  • 5.3 Grounded Theory zur Wirkung und Transfer-Effektivität
  • 5.3.1 Transfererfahrungen der Teilnehmer
  • 5.3.1.1 Veränderung eigener Fähigkeiten
  • 5.3.1.1.1 Selbstbewusster sein
  • 5.3.1.1.2 Besser abgrenzen
  • 5.3.1.1.3 InnerTeam wahrnehmen und situativ programmieren
  • 5.3.1.1.4 Erfolgreicher mit bestimmten Zielgruppen umgehen
  • 5.3.1.1.5 Gespräche zielorientierter steuern
  • 5.3.1.1.6 Besser durchsetzen und den eigenen Standpunkt klarmachen
  • 5.3.1.1.7 Besser mit kritischen Fragen umgehen
  • 5.3.1.1.8 Kommunikationsstrategien bei Anderen beobachten und erkennen
  • 5.3.1.1.9 Weniger belehrend sprechen
  • 5.3.1.1.10 Langsamer und deutlicher sprechen – besser verstanden werden
  • 5.3.1.1.11 Strukturierter Sprechen im Fünfsatz
  • 5.3.1.1.12 Frei sprechen können
  • 5.3.1.1.13 Besser auf verschiedene Menschentypen einstellen
  • 5.3.1.1.14 Konstruktiver Feedback geben im Alltag
  • 5.3.1.1.15 Theoriebildung und Fazit zu den veränderten Fähigkeiten
  • 5.3.1.2 Veränderung der Zielerreichung in Echtsituationen
  • 5.3.1.2.1 Zielerreichung in ähnlichen Echtsituationen
  • 5.3.1.2.2 Zielerreichung in anderen Echtsituationen – Generalisierung von Transfer
  • 5.3.1.2.3 Theoriebildung und Fazit zur Zielerreichung in Echtsituationen
  • 5.3.1.3 Antizipierte zukünftige Transferwirkungen
  • 5.3.1.3.1 Zukünftiger Veränderungswille
  • 5.3.1.3.2 Zukünftiger beruflicher Erfolg
  • 5.3.1.3.3 Zukünftiges Selbstbewusstsein
  • 5.3.1.3.4 Theoriebildung und Fazit zu den zukünftig antizipierten Transferwirkungen
  • 5.3.1.4 Veränderung der Arbeitszufriedenheit
  • 5.3.1.5 Umsetzungshürden
  • 5.3.1.5.1 Automatisierung des neuen Verhaltens
  • 5.3.1.5.2 Fremdheit des neuen Verhaltens
  • 5.3.1.5.3 Theoriebildung und Fazit zu den Umsetzungshürden
  • 5.3.1.6 Umsetzungstempo
  • 5.3.1.7 Alle Hypothesen zu den Transfererfahrungen im Überblick
  • 5.3.2 Erfolgsfaktoren für ein transferfähiges Coachingergebnis und den Praxistransfer
  • 5.3.2.1 Coachingmethodenbezogene Erfolgsfaktoren
  • 5.3.2.1.1 Erfolgsfaktoren beim Szenario-Coaching
  • 5.3.2.1.1.1 Leistungssteigerung während der SOLL-Inszenierung
  • 5.3.2.1.1.2 Realitätstreue der Inszenierung
  • 5.3.2.1.1.3 Nutzung von Sequenzarbeit und Charaktervariation
  • 5.3.2.1.1.4 Rollenklarheit
  • 5.3.2.1.1.5 Theoriebildung und Fazit
  • 5.3.2.1.2 Erfolgsfaktoren beim InnerTeam-Coaching
  • 5.3.2.1.2.1 Erlebnisintensität
  • 5.3.2.1.2.2 Aufstellen und Inszenieren des inneren Teams
  • 5.3.2.1.2.3 Anzahl der SOLL-Inszenierungen
  • 5.3.2.1.2.4 Eignung des Situationstyps
  • 5.3.2.1.2.5 Psychische Verkraftbarkeit
  • 5.3.2.1.2.6 Qualität des Vorab-Inputs zum inneren Team
  • 5.3.2.1.2.7 InnerTeam-Moderationskarten mit nach Hause geben
  • 5.3.2.1.2.8 Theoriebildung und Fazit
  • 5.3.2.1.3 Erfolgsfaktoren beim InspirationTalk
  • 5.3.2.1.3.1 Passgenauigkeit der Assoziationen
  • 5.3.2.1.3.2 Heterogenität der Assoziationen und Lösungsvorschläge
  • 5.3.2.1.3.3 Spontanes Sammeln ohne Gruppenbewertung
  • 5.3.2.1.3.4 Theoriebildung und Fazit
  • 5.3.2.2 Methodisch-didaktische Erfolgsfaktoren
  • 5.3.2.2.1 Anteil an persönlichem Feedback
  • 5.3.2.2.2 Zeit pro Session
  • 5.3.2.2.3 Partizipation an den Coachingsessions anderer
  • 5.3.2.2.4 Individuelle Lernziel- und Situationsorientierung
  • 5.3.2.2.5 Übungs- und Praxisanteil
  • 5.3.2.2.6 Abwechslung
  • 5.3.2.2.7 Pausen
  • 5.3.2.2.8 Theoriebildung und Fazit
  • 5.3.2.3 Gruppenbezogene Erfolgsfaktoren
  • 5.3.2.3.1 Homogenität versus Heterogenität
  • 5.3.2.3.1.1 Ähnliches Alter
  • 5.3.2.3.1.2 Ähnliche Situationstypen
  • 5.3.2.3.1.3 Ähnlicher Erfahrungshorizont
  • 5.3.2.3.1.4 Gleiches Geschlecht
  • 5.3.2.3.1.5 Theoriebildung und Fazit
  • 5.3.2.3.2 Vertrauen und Offenheit
  • 5.3.2.3.3 Feedbackkompetenz
  • 5.3.2.3.4 Stellvertreterkompetenz
  • 5.3.2.3.5 Gruppengröße
  • 5.3.2.3.6 Konfliktfreiheit
  • 5.3.2.3.7 Theoriebildung und Fazit
  • 5.3.2.4 Trainerbezogene Erfolgsfaktoren
  • 5.3.2.4.1 Kompetenzen des Trainers
  • 5.3.2.4.1.1 Steuerungskompetenz
  • 5.3.2.4.1.2 Methodenkompetenz
  • 5.3.2.4.1.3 Stellvertreterkompetenz
  • 5.3.2.4.1.4 Motivationsfähigkeit
  • 5.3.2.4.1.5 Einfühlungsvermögen
  • 5.3.2.4.1.6 Intuition
  • 5.3.2.4.1.7 Belastbarkeit
  • 5.3.2.4.1.8 Offenheit und Experimentierfreude
  • 5.3.2.4.1.9 Theoriebildung und Fazit
  • 5.3.2.4.2 Ausstrahlung des Trainers
  • 5.3.2.5 Rahmenablaufbezogene Erfolgsfaktoren
  • 5.3.2.5.1 Konkrete Transfervorsätze bilden
  • 5.3.2.5.2 Klares Coachingziel formulieren
  • 5.3.2.5.3 Passende Coachingmethode auswählen
  • 5.3.2.5.4 Auswertungsrunde mit allen Teilnehmern
  • 5.3.2.5.5 Fazit und Theoriebildung
  • 5.3.2.6 Transferprozessbezogene Erfolgsfaktoren
  • 5.3.2.6.1 Follow-Up zur Festigung
  • 5.3.2.6.2 Fremdgesteuerte Erinnerungshilfen
  • 5.3.2.6.3 Selbstgesteuerte Erinnerungshilfen
  • 5.3.2.6.4 Theoriebildung und Fazit
  • 5.3.2.7 Fallgeberbezogene Erfolgsfaktoren
  • 5.3.2.7.1 Veränderungswille
  • 5.3.2.7.2 Selbstoffenbarungswille
  • 5.3.2.7.3 Chance auf Echtsituationen nach dem Training
  • 5.3.2.7.4 Fazit und Theoriebildung
  • 5.3.2.8 Komparative Analyse der Faktoren Coachingmethode, Trainer und Gruppe
  • 5.3.3 Wirkung im Vergleich zu anderen Verfahren
  • 5.3.3.1 Wirkung im Vergleich zu Standardtrainings
  • 5.3.3.1.1 Coachingsessions sind wirksamer als vordefinierte Rollenspiele
  • 5.3.3.1.2 Coachingbasiertes Training ist individueller und zielorientierter
  • 5.3.3.1.3 Coachingsessions sind intensiver und einprägsamer
  • 5.3.3.1.4 Standardrollenspiele sind bei unbekannten Situationen sinnvoller
  • 5.3.3.1.5 Fazit und Theoriebildung
  • 5.3.3.2 Wirkung im Vergleich zu Einzelcoachings
  • 5.3.3.3 Wirkung im Vergleich zu Psychotherapien
  • 5.4 Zusammenfassung der erarbeiteten Grounded Theory
  • 5.5 Beantwortung der Forschungsfragen anhand der Grounded Theory
  • 5.6 Methodenreflexion
  • 5.7 Weiterer Forschungsbedarf
  • 6 Fazit und Ausblick
  • Literaturverzeichnis
  • Verzeichnisse der Tabellen, Kästen und Abbildungen
  • Anhang
  • I Trainingsdesign A
  • II Detailbeschreibung der Standardmodule 1,2, 6 und 7
  • III Flip-Chart „Coachingsituationen“
  • IV Arbeitsblatt „Das nehme ich für mich mit“
  • V Trainingsdesign B
  • VI Visualisierungshilfe „Coachingsessions“
  • VII Setting im Raum zu Beginn des Rahmenablaufs
  • VIII Detailliertes Fallbeispiel zum Szenario-Coaching
  • VIII-a) Vorbereitung: Schritt 1-3 des Rahmenablaufs
  • VIII-b) Durchführung: Schritt 4 des Rahmenablaufs
  • VIII-c) Ausklang: Schritt 5-7 des Rahmenablaufs
  • IX Detailliertes Fallbeispiel zum InnerTeam-Coaching
  • IX-a) Vorbereitung: Schritt 1-3 des Rahmenablaufs
  • IX-b) Durchführung: Schritt 4 des Rahmenablaufs
  • IX-c) Ausklang: Schritt 5-7 des Rahmenablaufs
  • X Detailliertes Fallbeispiel zum InspirationTalk
  • X-a) Vorbereitung: Schritt 1-3 des Rahmenablaufs
  • X-b) Durchführung: Schritt 4 des Rahmenablaufs
  • X-c) Ausklang: Schritt 5-7 des Rahmenablaufs

← 20 | 21 → 1 Ausgangspunkt: Die Fusion von Coaching und Training

Der Ausgangspunkt dieser Arbeit ist die Frage, wie sich Kommunikationstrainings stärker an persönlichen Lernzielen und individuellen Kommunikationssituationen der Teilnehmer ausrichten lassen, um einen maximalen Praxistransfer in den Alltag zu bieten. Coaching und Training werden im Allgemeinen als getrennte Ansätze zur Verhaltensänderung betrachtet. Der hier untersuchte Ansatz des coachingbasierten Trainings beruht auf der Idee, lösungsorientierte Coachingmethoden in Gruppentrainings zu integrieren und die Vorteile beider Verfahren miteinander zu verschmelzen. Dazu gehe ich in dieser Arbeit von folgenden Forschungsfragen aus (vgl. Deppermann 2008, 20 und Karmasin / Riebing 2009, 21 f.):

1.Welche Möglichkeiten bieten Coachingmethoden, um herausfordernde, persönliche Rede- und Gesprächssituationen einzelner Teilnehmer sowie an solche Situationen gebundene Lernziele einzelner Teilnehmer in Gruppentrainings „unter vier Augen vor der Gruppe“ (Dietz 2006, 48f.) ergebnisorientiert und individuell so zu lösen, dass der Fallgeber seine situativen Ziele im Alltag nach dem Coaching besser erreicht?

2.Was nehmen die anderen Teilnehmer durch die Coachingsitzung eines Fallgebers für ihren eigenen Alltag nach dem Coaching mit?

3.Wie bewerten Teilnehmer, die bereits Kommunikationstrainings ohne Coaching- anteile erfahren haben, diese im Vergleich zum coachingbasierten Training?

4.Inwiefern lassen sich mit Coachingmethoden im Training auch Lernziele und Situationen bearbeiten, die der Trainer selbst noch nie erlebt hat, bei denen der Situationstyp kaum erforscht ist oder kein Methodenwissen zu dem konkreten Lernziel verfügbar ist?

5.Wie kann die Integration von Coachingmethoden ins Training methodisch gelöst werden?

Voraussetzung für die Beantwortung dieser Fragen sind gruppentaugliche Coachingverfahren und ein Rahmen, der eine reibungslose Integration ins Training ermöglicht. Beides für die Praxis zu entwickeln und theoretisch zu fundieren, sowie die Wirksamkeit empirisch zu untersuchen und die Ergebnisse für Personalentscheider, Trainer und Coaches zu dokumentieren, ist das Ziel dieses Buches.

← 21 | 22 → 1.1 Forschungsstand

Obwohl Theoriebildung und Forschung zu einzelnen, nicht trainingsbezogenen Coachingmethoden immer weiter fortschreiten, sieht die internationale Forschungslage im Bereich Coaching insgesamt laut Migge eher dürftig aus: „In den bedeutenden wissenschaftlichen Fachzeitschriften (nicht gemeint sind populäre Manager- oder Weiterbildungszeitschriften!) sind bisher erst einige hundert Artikel weltweit zu diesem Thema veröffentlicht worden – das ist sehr wenig.“ (vgl. Migge 2007, 28). Dem Autor liegen bislang keine überzeugenden empirischen Forschungen zu Form und Wirksamkeit des Einsatzes von Coachingmethoden in Kommunikationstrainings vor. Gleichzeitig belegen erste Veröffentlichungen in den von Migge kolportierten populären Weiterbildungsmagazinen (vgl. Dietz 2006), dass diverse Coachingverfahren in der Trainingspraxis immer häufiger pragmatische Anwendung finden. Dies bedeutet, dass ein wachsender Bedarf an wissenschaftlich fundierten Ergebnissen zur Anwendung und Effizienz von Coaching im Training vorhanden ist.

1.2 Vorgehensweise

Im ersten Teil des Buches werden die theoretischen Grundlagen für das weitere Vorgehen gelegt. Dazu diskutiere ich zunächst die Begriffe Coaching und Training. In Abgrenzung dazu und darauf aufbauend definiere ich dann den Begriff coachingbasiertes Training. Abschließend analysiere ich verschiedene Definitionen von Transfer und erarbeite Arbeitsdefinitionen zu den Begriffen Transfer, Transferqualität, Transfer-Effektivität und transferfähiges Ergebnis. Anschließend stelle ich den Aufbau des coachingbasierten Trainings dar. Dazu diskutiere ich zunächst methodische Standardmodule des coachingbasierten Trainings anhand von zwei prototypischen Trainingsdesigns, die zur Gewinnung der empirischen Daten für diese Arbeit mehrfach von mir als Trainer durchgeführt wurden. Danach erläutere ich den methodischen Rahmen zur Einbettung von Coachingsitzungen und dokumentiere den Einsatz von drei adaptierten Coachingverfahren anhand von Fallbeispielen.

Im zweiten Teil des Buches (vgl. Kapitel 5 ff.) untersuche ich das coachingbasierte Training empirisch auf seine Transferwirksamkeit und mögliche Wirkfaktoren. Ziel ist dabei die induktive Generierung einer materiellen Grounded Theory (vgl. Glaser & Strauss 2008), welche Erklärungsansätze zu den Transferwirkungen auf Fallgeber und Teilnehmer sowie mögliche Wirkfaktoren liefert und ← 22 | 23 → Vorhersagen zur Wirksamkeit ermöglichen soll. Für das theoretische Sampling werden dazu in einer Reihe von Trainings die ausgewählten Coachingverfahren entsprechend des methodischen Rahmens angewendet, auf Video aufgezeichnet und transkribiert. Die Daten werden in einer komparativen Analyse auf die unmittelbare Wirkung des Coachingverfahrens auf den Fallgeber und die Teilnehmer untersucht. Weitere Daten für das theoretische Sampling liefern leitfadengestützte telefonische Evaluationsinterviews mit den Fallgebern mehrere Wochen nach dem Training. Die Evaluationsinterviews werden transkribiert, theoriegeleitet kodiert und komparativ analysiert, wobei die Aussagen aus den Videoaufzeichnungen und den Interviews sowohl untereinander als auch miteinander verglichen werden. Sampling, Kodierung und Analyse erfolgen dabei entsprechend den Grundsätzen zur Erstellung von Grounded Theorys weitgehend parallel. Aus der fortschreitenden Analyse ergeben sich so Schritt für Schritt induktiv die Kategorien, Eigenschaften und Hypothesen einer materiellen Grounded Theory zur Transferwirksamkeit sowie zu den Wirkfaktoren des coachingbasierten Trainings. Am Schluss der Arbeit werden die Ergebnisse zusammengefasst und Perspektiven für die Anwendung von Coaching in Kommunikationstrainings aufgezeigt.

An diversen Stellen dieser Arbeit reflektiere ich die beiden Rollen, die ich während des Forschungsprozesses einnehme. Zum einen ist dies die Rolle des pragmatischen Trainers mit 18 Jahren Berufserfahrung, der eine von ihm in der Trainingspraxis entwickelte Methode über einen Zeitraum von mehreren Jahren reflektiert, dokumentiert und kodifiziert, um sie auf ihre Transferwirkung hin wissenschaftlich untersuchbar zu machen. Zum anderen ist es die Rolle des Forschers und Wissenschaftlers, der sein Material für eine empirische Studie sammelt, betrachtet, vergleicht und auswertet, um einen Erkenntnisgewinn zur Transferwirkung des coachingbasierten Trainings zu erzielen. In dieser zweiten Rolle des Wissenschaftlers und Weiterbildungsforschers bewege ich mich seit Abschluss meines Studiums vor 12 Jahren mittels jährlicher Forschungsklausuren und Auszeiten von meinem Berufsleben als Trainer, Coach und Unternehmensberater. Dieses besondere Forschungssetting bietet Chancen und Risiken. Es ist zum einen die Aufgabe des Forschers den eigenen Bias durch die Trainerrolle zu reflektieren, um den Erkenntnisgewinn nicht durch eigene Wunschvorstellungen zu verzerren (vgl. Kapitel 5.2.4). Zum anderen überlappen sich Forscher- und Trainerrolle an einigen Schnittstellen unausweichlich. Wiederholt versuche ich deshalb in dieser Arbeit transparent zu machen, aus welcher Rolle heraus ich eigene Erfahrungen, Haltungen und Erkenntnisse in den Forschungsprozess einfließen lasse. Die besondere Herausforderung besteht darin, einerseits das (zum Teil stets unbewusste, leibliche) Erfahrungswissen des Trainers möglichst weitgehend einzubringen und ← 23 | 24 → mich andererseits mit der notwendigen Distanz selbst zu beobachten, um die Auswirkungen des eigenen Trainerhandelns wissenschaftlich zu erforschen. Ein gelungenes Beispiel dafür liefert der Action Research Wissenschaftler und Lehrer Jean-Pol Martin (1998, 151 ff.), der über einen Zeitraum von über 20 Jahren hinweg die von ihm begründete Unterrichtsmethode Lernen durch Lehren als Lehrer weiterentwickelt und als promovierter Wissenschaftler auf ihre Wirkung hin untersucht hat. Dabei war er sowohl Subjekt als auch Objekt seiner eigenen Forschung und regte eine Reihe von Kollegen an, seine Methode ebenfalls nach den Grundsätzen des Action Research im Unterricht zu nutzen und zu erforschen (Martin 1996, 80 f.). Folgt man dem Ansatz Martins, so kann im Idealfall gerade die Verschränkung beider Perspektiven und Erfahrungswelten, die pragmatische und die wissenschaftliche dazu beitragen, die Forschungsfragen dieser Arbeit umfassender und ertragreicher zu beantworten, als es durch die ausschließliche Sicht eines Wissenschaftlers ohne persönliche Trainingserfahrung möglich wäre.

← 24 | 25 → 2 Begriffsklärung

2.1 Coaching

Coaching ist spätestens seit dem Ende der 1990er Jahre zum Modebegriff avanciert: „Wer heute in der psychologisch orientierten Beratung nicht abseits stehen möchte, spricht meist von Coaching.“ (Migge 2007, 22). Auch die Kunden werden immer häufiger nicht mehr als Klienten, sondern neudeutsch als Coachees bezeichnet.

2.1.1 Definition der Begriffe Coaching und Coach

Da immer mehr Berater aus unterschiedlichsten Richtungen den Begriff Coaching nutzen, um ihre Leistungen besser verkaufen zu können, ergeben sich sehr verschiedene Definitionen und Anwendungsfelder. Die Coaching-Forscherin Astrid Schreyögg (1995, 47) definiert zu Beginn der Coachingwelle Coaching als „neuartige Form der Personalentwicklung“ und „Dialogmöglichkeit über Freud und Leid im Beruf“ (ebd., 70). So betrachtet bleibt Coaching exklusiv der „Förderung beruflicher Selbstgestaltungspotentiale“ vorbehalten (Schreyögg 1995, 9), ist aber der falsche Begriff für z.B. Lebensberatung, Gesundheitsberatung oder Partnerschafts- und Eheberatung. Horst Rückle bezieht 2000 das Private schon teilweise mit ein, indem er Coaching definiert als „Begleitung auf Zeit“ und „Hilfe zur Selbsthilfe“ bei „insbesondere beruflichen, aber, so weit sie den beruflichen Erfolg tangieren auch privaten Konflikten, Aufgaben und Problemen.“ (Rückle 2000, 20 ff.).

2007 hat sich das Spektrum der Anwendung des Begriffes Coaching bereits auf Beratung in fast allen Lebensbereichen erweitert. So nennt Migge als Coachinganlässe:

„Sinnkrisen,

Zeitmanagementprobleme,

Burn-out,

Verbesserung der Führungsfähigkeit,

Partnerschaftskonflikte,

← 25 | 26 → neue Herausforderungen,

Mobbing und Teamkonflikte,

Kommunikationsstörungen,

Gesprächsvorbereitung,

Kreativitätsblockaden,

Mängel in Lebensbereichen,

das Gefühl, unausgefüllt zu sein,

Suche nach neuen Zielen und Visionen,

Prüfungsvorbereitung,

Leistungssteigerung,

erfolglose Partnersuche,

Lust auf Veränderung,

widersprüchliche Ziele“ (Migge 2007, 27).

Auf Lebensbereiche heruntergebrochen führt das bei Migge zu folgenden Kernbereichen, für die Coaching in Anspruch genommen wird:

„Arbeit (Leistung, Karriere),

Familie (Liebe, Freunde),

Körper (Gesundheit),

materielle Sicherheit,

Selbstverwirklichung (Spiritualität)“ (ebd.).

Parallel zur Ausweitung des Begriffs Coaching auf verschiedene Lebensbereiche spezialisierten sich zwischen 2008 und 2011 immer mehr Autoren auf bestimmte Coachingbereiche, Zielgruppen und Coachinganlässe. So beschreibt z.B. Schreyögg (2008, 11 ff.) die Besonderheiten beim Coaching für neu ernannte Führungskräfte, Werner (2009, 9 ff.) das Coaching von multikulturellen Langzeitpflegeteams, Sameit (2010, 7 ff.) Coaching von Existenzgründern und Unternehmern und Birgmeier (2010, 15 ff.) Coaching von Mitarbeitern in sozialen Berufen.

Für das dargestellte Forschungsvorhaben werden aus den verschiedenen möglichen Coachingbereichen folgende Bereiche eingegrenzt:

Coachinganlässe, bei denen eine Veränderung des verbalen und / oder nonverbalen Kommunikationsverhaltens eines Coachees im Vordergrund steht.

Coachinganlässe, bei denen eine Lösung durch eine Veränderung des verbalen und / oder nonverbalen Kommunikationsverhaltens eines Coachees bewirkt werden kann.

Details

Seiten
442
ISBN (PDF)
9783653045871
ISBN (ePUB)
9783653977486
ISBN (MOBI)
9783653977479
ISBN (Hardcover)
9783631654347
Sprache
Deutsch
Erscheinungsdatum
2014 (August)
Erschienen
Frankfurt am Main, Berlin, Bern, Bruxelles, New York, Oxford, Wien, 2014. 442 S., 12 farb. Abb., 17 Tab., 7 Graf.

Biographische Angaben

Björn Fiedler (Autor:in)

Björn Fiedler begleitet Unternehmen auf ihrem Weg zu mehr Service-, Vertriebs- und Führungsexzellenz. Seine Praxiserfahrung als Trainer, Coach und Unternehmer nutzt er, um innovative Veränderungswerkzeuge der Personalentwicklung zu konzipieren und wissenschaftlich zu erforschen. Dabei untersucht er insbesondere den Transfer ins Tagesgeschäft und setzt die gewonnenen Erkenntnisse für seine Auftraggeber ein. Er promovierte zum Thema coachingbasiertes Training.

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Titel: Coachingbasiertes Training