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Nachhaltiges Human Resources Management

Personalprozesse ökonomisch, sozial und ökologisch gestalten

von Ulrike Emma Meißner (Autor:in)
©2022 Lehrbuch 220 Seiten

Zusammenfassung

Nachhaltiges Handeln gewinnt vor allem durch den Klimawandel stark an Bedeutung. Das Human Resources Management übernimmt in diesem Zusammenhang die Verantwortung, Personalprozesse so zu gestalten, dass eine Win-win-Situation für Unternehmen, Arbeitnehmende und die Umwelt generiert wird. Diese Studie stellt den Menschen in das Zentrum des betrieblichen Handelns. Auf dieser Basis werden Personalprozesse nach ökonomischen, sozialen und ökologischen Faktoren untersucht. Kosten- und Nutzenanalysen zeigen den Mehrwert dieser neu ausgerichteten prozessorientierten Personalfunktionen auf und regen zu pragmatischen Veränderungen an. Als Ergebnis wird ein innovatives Konzept vorgestellt, das für die nachhaltige Gestaltung operativer Personalmanagementprozesse in der betrieblichen Praxis anwendbar ist.

Inhaltsverzeichnis

  • Cover
  • Titel
  • Copyright
  • Autorenangaben
  • Über das Buch
  • Zitierfähigkeit des eBooks
  • Vorwort
  • Inhaltsverzeichnis
  • Abkürzungsverzeichnis
  • 1 Einführung in das nachhaltige Personalmanagement
  • 1.1 Forschungsstand zum nHRM in Deutschland
  • 1.2 Definition der Begriffe nHRM und Arbeitsfähigkeit als Rahmenbezug der Untersuchung
  • 1.3 Forschungsdesign und methodisches Vorgehen
  • 2 Leistungsfähigkeit und Produktivität im Zusammenhang mit dem Altern
  • 2.1 Psychologischer und physiologischer Alterungsprozess
  • 2.2 Arbeitsmotivation während des Alterungsprozesses
  • 3 Nachhaltigkeitsanalyse der Personalplanung
  • 3.1 Ökonomische Nachhaltigkeitsanalyse der Personalplanung
  • 3.1.1 Einfluss der Personalrisikoanalyse auf die Personalplanung
  • 3.1.2 Ökonomischer Aufwand und Nutzen des Personalplanungsprozesses
  • 3.2 Soziale Nachhaltigkeitsanalyse der Personalplanung
  • 3.2.1 Partizipation von Mitarbeitenden
  • 3.2.2 Identifizierung von alterssensiblen Positionen
  • 3.3 Ökologische Nachhaltigkeitsanalyse der Personalplanung
  • 4 Nachhaltigkeitsanalyse der Personalbeschaffung
  • 4.1 Ökonomische Nachhaltigkeitsanalyse der Personalbeschaffung
  • 4.1.1 Automatisierung des Personalbeschaffungsprozesses
  • 4.1.2 Passgenauigkeit des Anforderungsprofils
  • 4.2 Soziale Nachhaltigkeitsanalyse der Personalbeschaffung
  • 4.2.1 Personalbeschaffung aus strategischer Unternehmenssicht
  • 4.2.2 Ethische Analyse der Personalbeschaffung
  • 4.3 Ökologische Nachhaltigkeitsanalyse der Personalbeschaffung
  • 4.3.1 Strategische ökologische Ausrichtung der Unternehmenskultur
  • 4.3.2 Analyse des ökologischen Personalbeschaffungsprozesses
  • 5 Nachhaltigkeitsanalyse der Personalentwicklung
  • 5.1 Ökonomische Nachhaltigkeitsanalyse der Personalentwicklung
  • 5.1.1 Analyse des Anpassungsrisikos
  • 5.1.2 Anforderungen im digitalen Zeitalter
  • 5.1.3 Alterssensible Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen
  • 5.1.4 Controlling von Personalentwicklungsmaßnahmen
  • 5.2 Soziale Nachhaltigkeitsanalyse der Personalentwicklung
  • 5.2.1 Fähigkeiten zum lebenslangen Lernen
  • 5.2.2 Motivation zum lebenslangen Lernen
  • 5.3 Ökologische Nachhaltigkeitsanalyse der Personalentwicklung
  • 6 Nachhaltigkeitsanalyse der Personalerhaltung
  • 6.1 Ökonomische Nachhaltigkeitsanalyse der Personalerhaltung
  • 6.1.1 Analyse der Leistungsfähigkeit
  • 6.1.2 Analyse der Leistungsbereitschaft
  • 6.1.3 Ökonomischer Schaden bei Leistungszurückhaltung
  • 6.1.4 Betriebliches Gesundheitsmanagement
  • 6.1.4.1 Werteorientierte Führung
  • 6.1.4.2 Individuelles Gesundheitsmanagement
  • 6.1.4.3 Betriebsärztlicher Dienst/Sozialberatung
  • 6.1.4.4 Arbeitsschutz und Prävention
  • 6.2 Soziale Nachhaltigkeitsanalyse der Personalerhaltung
  • 6.2.1 Private und berufliche Lebensphasen
  • 6.2.2 Arbeitsumgebung
  • 6.2.3 Arbeitsaufgabe
  • 6.2.4 Arbeitsbedingungen
  • 6.2.5 Arbeitsklima
  • 6.3 Ökologische Nachhaltigkeitsanalyse der Personalerhaltung
  • 7 Nachhaltigkeitsanalyse der Personalfluktuation
  • 7.1 Ökonomische Nachhaltigkeitsanalyse der Personalfluktuation
  • 7.1.1 Folgen von Kapazitätsschwankungen in Bezug auf Handlungskompetenzen
  • 7.1.2 Ökonomische Effekte der Planung von Personalfreistellungsmaßnahmen
  • 7.2 Soziale Nachhaltigkeitsanalyse der Personalfluktuation
  • 7.3 Ökologische Nachhaltigkeitsanalyse der Personalfluktuation
  • 8 Bewertung der Untersuchungsergebnisse
  • 8.1 Nachhaltigkeitsbewertung der Personalplanung
  • 8.2 Nachhaltigkeitsbewertung der Personalbeschaffung
  • 8.3 Nachhaltigkeitsbewertung der Personalentwicklung
  • 8.4 Nachhaltigkeitsbewertung der Personalerhaltung
  • 8.5 Nachhaltigkeitsbewertung Personalfluktuation
  • 9 Implementierung nachhaltiger Personalprozesse
  • Literaturverzeichnis
  • Abbildungsverzeichnis
  • Tabellenverzeichnis
  • Index

←12 | 13→

Abkürzungsverzeichnis

A

ABI

Arbeitsbewältigungsindex

ArbSchG

Arbeitsschutzgesetz

ASiG

Arbeitssicherheitsgesetz

B

BGM

Betriebliches Gesundheitsmanagement

BMFSFJ

Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

BMWi

Bundesministerium für Wirtschaft und Energie

C

CO2

Kohlenstoffdioxid

F

FF

Forschungsfrage

FIOH

Finnish Institute of Occupational Health

G

Green HRM

Green Human Resources Management

I

INQA

Initiative Neue Qualität der Arbeit

IW Medien

Institut der deutschen Wirtschaft Köln Medien GmbH

K

KIM

Kooperationsinitiative Maschinenbau

N

nHRM

nachhaltiges Human Resources Management

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S

SEW

Schadenserwartungswert

SOK

Selektive Optimierung mit Kompensation

W

WAI

Work-Ability-Index

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1 Einführung in das nachhaltige Personalmanagement

Die internationale gesellschaftspolitische Diskussion zum nachhaltigen Handeln manifestierte sich 1987 im Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung mit dem Ziel, Perspektiven zu einer langfristigen umweltverträglichen globalen Entwicklung aufzuzeigen. Die Bundesregierung Deutschland hat darauf aufbauend Leitprinzipien der Politik erarbeitet, welche „wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, ökologische Verantwortung und soziale Gerechtigkeit so miteinander verschränken, dass die Realisierung des einen nur unter der Berücksichtigung der jeweils beiden anderen erfolgt“ (BMWi, 2017, S. 2). In diesem Zusammenhang wird auch vom „Zieldreieck der Nachhaltigkeit“ gesprochen (BMWi, 2017, S. 2). Vor diesem Hintergrund verändert sich die ökonomische Ausrichtung von Unternehmen, indem bisher verfolgte Ziele der Gewinnmaximierung durch Ziele der langfristigen Unternehmenssicherung ausgetauscht werden (vgl. Englert, 2019, S. 8). Die maximale Ausbeutung von Ressourcen, inklusive der Humanressourcen, ist mit dem nachhaltigen Handeln daher nicht mehr vereinbar. In Bezug auf die Menschen in Unternehmen verbietet die moralisch-ethische Vorgabe der sozialen Gerechtigkeit nachhaltigen Handelns eine körperliche und geistige Ausbeutung von Arbeitnehmenden frei nach dem Motto: Wenn Menschen verschlissen sind, werden sie einfach ausgetauscht. Drei unterschiedliche Perspektiven (vgl. Meißner, 2021, S. 138 ff.) sollen aufzeigen, warum es für Unternehmen sinnvoll ist, den Menschen als zentrale und wichtigste Ressource zu akzeptieren und das betriebliche Handeln auf diese Ressource auszurichten.

Perspektive 1: Zwingende Notwendigkeit zur Akzeptanz des Menschen als zentrale Ressource

Die Globalisierung und Digitalisierung bestimmen den Unternehmensalltag und verlangen ein Umdenken beim Management und bei den Mitarbeitenden. Die zunehmende Unvorhersehbarkeit von Geschäftsentwicklungen sowie die schnellen Veränderungen am Markt erfordern von Arbeitnehmenden eine hohe Flexibilität und Selbstlernkompetenz. Führungskräfte sollten das Führungsverhalten an diese Gegebenheiten anpassen und müssen darauf vertrauen, dass die Teammitglieder ihre Aufgaben eigenverantwortlich erfüllen und Hilfe bei Bedarf aktiv einfordern. Die Basis für diese neue Zusammenarbeit ←15 | 16→ist gegenseitiges Vertrauen (vgl. Petry, 2016, S. 44). Fühlen sich Menschen nur als Mittel zum betrieblichen Zweck, liegt es nahe, dass ein gutes Vertrauensverhältnis nicht aufgebaut werden kann. Vor diesem Hintergrund ist es zwingend notwendig, den Menschen als zentrale Ressource des betrieblichen Handelns zu akzeptieren.

Perspektive 2: Zwangsläufige Notwendigkeit zur Akzeptanz des Menschen als zentrale Ressource

Die COVID-19-Pandemie hat Unternehmen als Reaktion auf eine globale Krise zwangsläufig genötigt, ihre Mitarbeitenden in den Mittelpunkt des betrieblichen Handelns zu stellen und als zentrale Ressource während der Krise zu akzeptieren. Viele Arbeitnehmende haben eindrucksvoll bewiesen, dass sie die zuvor beschriebene Verantwortung annehmen können und in der Lage sind, sich auf ungeplante Veränderungen einzulassen und sich den neuen Herausforderungen zu stellen. Ohne gegenseitiges Vertrauen hätten viele Unternehmen dabei höhere Produktivitätseinbußen erlitten und es wurde deutlich, dass man der Belegschaft vertrauen kann (vgl. Thorberg, 2020, S. 4; Enkhsaikhan, 2020; Koschik et al., 2020, S. 3).

Perspektive 3: Ökonomische Notwendigkeit zur Akzeptanz des Menschen als zentrale Ressource

Aufgrund veränderter Bedürfnisse und Erwartungen von Menschen an ihre Arbeitgeber sowie durch Fehlzeiten, Stellenvakanzen, fehlende Kompetenzen oder verminderte Leistungsfähigkeit ist die Ressource Mensch für Unternehmen nicht nur ein knappes, sondern auch ein gewinnschmälerndes Gut geworden und stellt ein ökonomisches Risiko dar. Knapp sind Arbeitskräfte vor dem Hintergrund, dass offene Positionen aufgrund des demografischen Wandels nur schwer vom externen oder internen Arbeitsmarkt besetzt werden können. Gewinnschmälernd sind sie deshalb, weil vertraglich vereinbarte Austauschbeziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmenden (100 % Entgelt für 100 % Arbeitsleistung) durch Fehlzeiten oder eingeschränkte Leistungsfähigkeit oder -bereitschaft nicht mehr vollumfänglich erfüllt werden. Die ökonomischen Risiken im Zusammenhang mit der Ressource Mensch erfordern ein Umdenken der Unternehmen. Knappe und unwirtschaftliche Güter können nicht mehr beliebig ausgetauscht, sondern müssen gepflegt und entwickelt werden. Daher müssen Firmen einerseits auf die Bedürfnisse und Erwartungen von Bewerbenden und Mitarbeitenden eingehen und andererseits dafür Sorge ←16 | 17→tragen, dass die Belegschaft ihre Arbeitsfähigkeit nicht verliert. Kosten für Maßnahmen, welche zur Wiederherstellung der 100-%-Arbeitsleistung führen oder diese generell aufrechterhalten, sind vielfach geringer als der damit einhergehende Nutzen und wird im Rahmen dieser Untersuchung am Beispiel unterschiedlicher Personalprozesse verdeutlicht. Vor diesem Hintergrund wird es für Betriebe ökonomisch notwendig, den Menschen als zentrale Ressource des betrieblichen Handelns zu akzeptieren – und dass sie das wirtschaftlich betrachtet auch dürfen.

Unabhängig davon, welcher Perspektive man folgt oder ob man aus ethisch-moralischen Gesichtspunkten heraus handelt, ist die Gemeinsamkeit zu konstatieren, dass eine langfristige Überlebenssicherung von Unternehmen als Nachhaltigkeitsziel nur dadurch erreicht werden kann, wenn der Mensch als die zentrale Ressource des betrieblichen Handelns betrachtet und akzeptiert wird und dass der Grad der Arbeitsfähigkeit dieser Ressource maßgeblich für den Unternehmenserfolg ist. Diese Grundauffassung bestimmt die Inhalte des nachhaltigen Human Resources Managements (nHRM) und soll im Rahmen dieser Untersuchung detailliert diskutiert werden. Im ersten Schritt wird in diesem Kapitel ein Überblick über den Stand der Forschungsdiskussion des nachhaltigen Personalmanagements in Deutschland gegeben. Daran anschließend werden der Bezugsrahmen dieses Untersuchungskonzeptes sowie das methodische Vorgehen und die Messkriterien der Analyse erläutert und im Zusammenhang mit den folgenden Kapiteln dieser Studie vorgestellt.

1.1 Forschungsstand zum nHRM in Deutschland

Die personalwirtschaftliche Diskussion eines nachhaltigen Personalmanagements wurde Anfang 2000 gestartet und aus unterschiedlichen Perspektiven geführt. Es ist zu konstatieren, dass der Begriff Nachhaltigkeit im Rahmen dieser Diskussionen unterschiedlich verwendet wurde und Teilaspekte der Nachhaltigkeit gemäß dem Brundtland-Bericht oder den Leitprinzipien zur Nachhaltigkeit der Bundesregierung Deutschland vernachlässigt wurden.

Studie 1: Zaugg et al. (2001) – „Nachhaltiges Personalmanagement“

Unter „nachhaltigem Personalmanagement“ werden in der ersten Studie von Zaugg et al. Denk- und Handlungsansätze verstanden, welche die langfristige, sozial verantwortliche und wirtschaftlich zweckmäßige Gewinnung, ←17 | 18→Entwicklung, Erhaltung und Freistellung von Mitarbeitenden zum Ziel haben. Das Forschungsmodell basiert auf drei Zielsetzungen:

1. Steigerung der Arbeitsmarktfähigkeit,

2. Einsatz partizipativer Führungssysteme zur Erhöhung der Selbstverantwortung und

3. Gewährleistung einer angemessenen Work-Life-Balance.

Die Beteiligten in dieser Untersuchung sind Unternehmen und Mitarbeitende (vgl. Zaugg et al., 2001, S. 1 f.). Die empirische Erhebung erfolgte auf Basis einer Spitzengruppenbefragung in europäischen Unternehmen und Institutionen. Die Studie zeigte auf, dass das Human Resources Management stark an der Erreichung ökonomischer Ziele ausgerichtet war und verstärkt eine strategische Bedeutung zugewiesen wurde (vgl. Zaugg et al., 2001, S. 9). Die humanbezogenen Gestaltungsfelder wurden in Bezug auf die Nachhaltigkeit auf der strategischen Ebene definiert, wie das Beispiel Recruiting zeigt: Die nachhaltige Personalgewinnung ist die Gewinnung von Mitarbeitenden, die den Anforderungen der Stelle am besten entsprechen (vgl. Zaugg et al., 2001, S. 12). Die operative nachhaltige Umsetzung blieb an dieser Stelle offen.

Studie 2: Ehnert (2009) – „Sustainable Human Resource Management“

Ehnerts Arbeit zum nHRM basiert auf zwei Annahmen:

- Annahme 1: Sicherstellung von genügend nachkommenden Personalressourcen vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels (vgl. Ehnert, 2009, S. 5).

- Annahme 2: Der Personaleinsatz wird von Neben- und Rückkopplungseffekten beeinflusst. Nebeneffekte implizieren negative Auswirkungen auf die Mitarbeitenden durch die betriebliche Beanspruchung (Side Effects), welche sich durch gesundheitliche Probleme oder eine unausgewogene Work-Life-Balance ausdrücken können. Rückkopplungseffekte implizieren Auswirkungen, welche durch kurzfristig als sinnvoll erscheinende Maßnahmen zur Kostensenkung entstehen, sich langfristig jedoch negativ auf das Unternehmen auswirken können (Return Effects). Beispiel: Entlassung von Schlüsselpersonen, die langfristig für den Unternehmenserfolg notwendig gewesen wären (vgl. Ehnert, 2009, S. 7).

Ehnert konstatiert, dass das nHRM grundsätzlich Widersprüche überwinden muss. Auf der einen Seite kostet die nachhaltige Erhaltung von ←18 | 19→Personalqualifikationen Zeit und Geld, auf der anderen Seite sollen Mitarbeitende ökonomisch effizient und effektiv eingesetzt werden. Ebenso wird die Balance zwischen kurz- und langfristigen Zielen als widersprüchlich erlebt (vgl. Ehnert, 2009, S. 8). Das nHRM von Ehnert verfolgt somit zwei Zielsetzungen:

Details

Seiten
220
Jahr
2022
ISBN (PDF)
9783631867778
ISBN (ePUB)
9783631867785
ISBN (Paperback)
9783631867280
DOI
10.3726/b19073
Sprache
Deutsch
Erscheinungsdatum
2021 (November)
Schlagworte
Arbeitsfähigkeit Unternehmenssicherung Leistungsfähigkeit Personalrisikomanagement Gesundheitsmanagement Führungsverhalten Leistungsbereitschaft Nachhaltigkeit Ökologie
Erschienen
Berlin, Bern, Bruxelles, New York, Oxford, Warszawa, Wien, 2022. 220 S., 14 farb. Abb., 4 s/w Abb., 28 Tab.

Biographische Angaben

Ulrike Emma Meißner (Autor:in)

Ulrike Emma Meißner war langjährig als Personalleiterin im internationalen Umfeld tätig. Heute ist sie Studiengangsleiterin und Professorin für nachhaltiges Personalmanagement und agile Führung an einer deutschen Hochschule

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Titel: Nachhaltiges Human Resources Management
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