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Performance Measurement im Einzelhandel

Multiperspektivische Diskussion zur Implementierung und Verwendung von Erfolgskennzahlen auf der operativen Einzelhandelsebene

Series:

Verena Harrauer

Die Ausgestaltung von Performance Measurement orientiert sich an branchenspezifischen Charakteristika. Mit Hilfe eines Mixed-Methods-Ansatzes zeigt die Autorin für den Einzelhandel, welche Erfolgskennzahlen relevant sind. Der Fokus liegt auf der Verwendung von Performance-Kennzahlen auf der Filialebene. Die Ausgangsbasis der Analyse bildet ein Literaturüberblick, der die kennzahlenorientierte Handelsmarketingforschung der letzten 50 Jahre beleuchtet. Problemzentrierte Leitfadeninterviews mit Handelsmanagern aus dem US-amerikanischen und deutschsprachigen Raum zeigen Unterschiede im Verständnis der Konzeption. Eine Face-to-Face-Befragung von Managern sowie ein conjoint-analytischer Ansatz präsentieren Relevanz und Nützlichkeit von Handelskennzahlen im Alltag.
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3 Zielorientierung im Handelsmanagement-Prozess

3  Zielorientierung im Handelsmanagement-Prozess

Die Ausgestaltung von Performance Measurement in einem Unternehmen hängt von dessen Zielorientierung ab. „Ziele sind vom Entscheider oder einer Gruppe von Entscheidern gewollte und gewünschte Situationen, die als Ergebnis von Entscheidungen eintreten sollen“ und unterscheiden sich hinsichtlich Inhalt (bspw. ökonomische Ziele wie Gewinn), Ausmaß und zeitlichem Bezug (kurz-, mittel- oder langfristig) (Horváth 2011, 304; Liebmann/Zentes 2001, 35). Ziele müssen sich in eine hierarchische Ordnung innerhalb der Organisation einfügen und weiters muss darauf geachtet werden, dass sie vollständig, transparent, kongruent mit dem Unternehmen und widerspruchsfrei formuliert sind (Müller-Hagedorn et al. 2012, 151). Sie dienen dazu, einerseits die Richtung, in welche sich ein Unternehmen entwickeln soll, vorzugeben und andererseits Manager/innen und Mitarbeiter/innen zu motivieren, diese zu erreichen bzw. sogar zu übertreffen (Schröder 2012b, 19; Shi/Chen 2007, 752). Unter dieser Blickrichtung entscheidet sich auch, was unter „Effektivität“ und „Performance“ verstanden wird (Clark 2000, 7). Schon Simon (1959) diskutierte in seinem Werk „Theory of the firm” Gewinnmaximierung als oberstes Ziel von Unternehmen, womit Kennzahlen wie Gewinn, Marktanteil und Umsätze im Mittelpunkt stehen. Diese finanziell ausgerichtete Orientierung deckt jedoch nicht alle Ergebnisse von Unternehmensaktivitäten ab. Aus diesem Grund werden weitere Subziele formuliert, die unter dem Begriff „psychologische Marketingziele“ zusammengefasst werden (Bruhn 2012, 26). Handelsunternehmen, deren Kernkompetenzen in der Serviceorientierung7 liegen, unterscheiden sich in diesem Zusammenhang wesentlich von produzierenden Unternehmen. Sie fokussieren sich auf immaterielle Bestandteile wie Kund/innenorientierung oder Mitarbeiter/innenorientierung (Rudolph/Nagengast 2013, 3). Handelsmanager/innen versuchen dementsprechend nicht nur die Gewinne des Gesamtunternehmens zu maximieren, sondern auch die der einzelnen Ketten, Filialen, Sortimente und Handelsmarken (Ailawadi et al. 2009, 44). Weiters ergeben sich aus den ← 59 | 60 → formulierten Subzielen Performancekennzahlen wie Umsätze/m², Marktanteile, Kund/innenfrequenz, Kund/innenzufriedenheit und Share of Wallet als zentrale Bestandteile des Performance Measurement (Bruhn 2012, 26).

3.1  Theoretische Verortung von Zielsetzungen

Im Sinne eines entscheidungstheoretischen Ansatzes wird versucht zu erklären, welche Handlungsoptionen Manager/innen zur Verfügung stehen, wie diese die nützlichste Möglichkeit auswählen und in die Realität umsetzen (Bruhn 2012, 23; Müller-Hagedorn et al. 2012, 139). Manager/innen orientieren sich bei der Entscheidungsfindung grundsätzlich an strategischen, taktischen und operativen Zielsetzungen.

Unter strategischen Zielen versteht man Entscheidungen, „[…] die Grundsatzcharakter besitzen und sich auf die Wahl eines Geschäftsmodells beziehen, wozu insbesondere die langfristige Festlegung des Leistungsbündels und des Zielmarkts gehören“ (Müller-Hagedorn et al. 2012, 139). Durch konsistente Entscheidungen und Zielsetzungen über den Zeitverlauf wird die Kursrichtung des Unternehmens festgelegt und weiterentwickelt (Mintzberg 1978, 935). Strategische Ziele beziehen sich auf Erfolgspotenziale, die für die weitere Entwicklung des Unternehmens wesentlich sind, und geben Bandbreiten möglicher Einsatzgebiete an, ohne konkrete Umsetzungen vorzuschlagen. Die Entscheidungen werden in diesem Bereich vom Top-Management getroffen (Liebmann et al. 2008, 338–339). Unternehmen versuchen damit, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erreicht (Olson et al. 2005, 49).

Von taktischer Planung (in der Literatur auch Management Control genannt) spricht man dann, wenn laufend bestimmte Informationen in gleichbleibender Form bereitgestellt werden, um kurzfristige Planung und Prognosen geben zu können. Als Beispiel werden Rentabilitätsberechnungen im Zuge von Investitionen angeführt, die den Entscheidungsträger/innen Annäherungswerte kommunizieren (Horváth 2011, 304; Ramanathan et al. 2011, 861).

Unter den Begriff „Tagesgeschäft“ fallen operative Ziele, die kurzfristig greifen und bereits vorstrukturierte, aus der strategischen Ausrichtung des Unternehmens abgeleitete Handlungsmöglichkeiten aufzeigen (Ramanathan et al. 2011, 861). Es werden unterschiedliche Aktionsparameter, sog. Handlungsinstrumente wie Mengen-, Zeit- Qualitäts- und Kapazitätsangaben, detailgenau bereitgestellt. Gerade für Handelsunternehmen sind in diesem Zusammenhang Ziele, die absatzpolitische Instrument betreffen, zentral (Müller-Hagedorn et al. 2012, 159–160).

Eine Ableitung der operativen Ziele aus der strategischen Ausrichtung hat zur Konsequenz, dass sich bspw. Kund/innenorientierung auch im operativen Bereich ← 60 | 61 → in Form von kund/innenorientierten Kennzahlen niederschlagen müsste (Speckbacher/Bischof 2000, 498). Homburg et al. (2008, 656) zeigen, dass der Fokus auf Kund/innenorientierung bei der operativen Planung einen signifikanten Einfluss auf den Markterfolg und wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens hat. Dennoch ist anzumerken, dass dieser Faktor im Vergleich zu den restlichen untersuchten Faktoren wie „Interaktion im Planungsprozess“ und „wahrgenommene Qualität des Planungsinhaltes“ den schwächsten Zusammenhang aufweist. Grund dafür könnte – wie auch von den Autoren angemerkt – in der branchenübergreifenden Analyse liegen. Man kann davon ausgehen, dass die Kund/innennähe bei produzierenden Unternehmen im Gegensatz zu serviceorientierten Unternehmen nicht im Vordergrund steht. Zu einem anderen Ergebnis kommen Bouwens/Abernethy (2000), die zeigen, dass ein breites Set an Kennzahlen – also die Bereitstellung von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen – keine Auswirkungen auf die operative Entscheidungsfindung hat. Die vorliegende Dissertation setzt genau an diesem Spannungsfeld an und versucht tiefergehend zu analysieren, wie Kennzahlen in serviceorientierten Unternehmen bei operativen Entscheidungen eingesetzt werden sollen.

3.2  Rolle von Performance Kennzahlen im Informationsprozess

Wie Kennzahlen in den Informationsprozess von Unternehmen integriert werden, um dem Ziel der Marktorientierung nachzukommen (Jaworski/Kohli 1993), zeigt Abbildung 12.

Abbildung 12:  Informationsverarbeitung im organisationalen Kontext (Sinkula et al. 1997, 307)

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In einem ersten Schritt muss entschieden werden, welche Unternehmensbereiche durch Performance Kennzahlen abgebildet werden. Es besteht die Herausforderung, die Verantwortlichkeiten innerhalb der Organisation bzgl. der verschiedenen Stakeholder zu wahren und darauf aufbauend jene Kennzahlen zu wählen, die den Informationsbedürfnissen der jeweiligen Stakeholder-Dimension entgegenkommt. Zweitens muss auch darauf geachtet werden, dass die Umsetzung von Performance Measurement an sich präzise, objektiv, zeitgerecht, nachvollziehbar und kosteneffizient erfolgt (Merchant/Van der Stede 2012, 38–39). Die Qualität der Entscheidung als Output-Größe hängt von der Qualität der Input-Größen ab. Dies wird auch unter dem Phänomen Garbage-In-Garbage-Out in der Literatur diskutiert: Ausschließlich qualitativ hochwertige Daten dienen als Information. „Datenmüll“ kann die Entscheidungsfindung nicht qualitativ verbessern (Little 1979, 19). Im wissenschaftlichen Kontext werden daher die Auswirkungen des Informationsausmaßes auf die (1) Entscheidungsgenauigkeit (bspw. de Souza/Pires 2010; Lilien et al. 2004) und (2) auf die Entscheidungszufriedenheit (bspw. Hirsch/Volnhals 2012; O’Sullivan/Abela 2007) untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass – im Sinne einer Informationsüberlastung (Information Overloads) – zu viel Information die Fähigkeit zur Verarbeitung bei den Verantwortlichen senkt und die Entscheidungsqualität nachteilig beeinflusst (Hirsch/Volnhals 2012, 38). Diese Punkte müssen im Zuge der Informationsgenerierung beachtet werden.

Die Verbreitung von Kennzahlen wird (1) innerhalb des Unternehmens auf gleicher Stufe, (2) innerhalb des Unternehmens auf unterschiedlichen Hierarchieebenen und (3) zwischen Unternehmen durchgeführt. Je mehr Information innerhalb des Unternehmens kommuniziert wird, desto eher kommt es auf dieser Stufe des Informationsverarbeitungsprozesses zu Informationsüberlastung (Clark et al. 2006, 193).

Die Interpretationsleistung wird im Zuge der Effizienz- und Effektivitätsorientierung diskutiert. Hierbei geht es vor allem darum, einzelne Teilaspekte miteinander zu verknüpfen und in eine Entscheidungslogik zu bringen. Clark et al. (2006, 201) zeigen, dass weder die Verwendung eines Dashboards (kleines Set an Kennzahlen) noch die Verwendung eines umfangreichen Sets an finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen signifikante Auswirkungen auf die Zufriedenheit der Manager/innen hat. Untersucht man hingegen die empfundene Belastung von Manager/innen in Entscheidungssituationen, so ist nur bei einem begrenzten Set an Kennzahlen eine niedrige Belastung vorhanden; schon wenige Kennzahlen reichen aus, um das subjektive Belastungsempfinden zu strapazieren und die Interpretationsleistung zu minimieren (Hirsch/Volnhals 2012, 36). ← 62 | 63 →

Die Einbettung von Informationen in den Organisationsablauf des Unternehmens hat Auswirkungen auf die Ausgestaltung des Performance Measurement (Shugan/Mitra 2009, 10). Kennzahlenbasierte Informationen werden für (1) Entscheidungen generell, (2) Budgetallokation, (3) Analyse von Soll-Ist-Abweichungen und (4) Nachvollziehbarkeit des Prozessverlaufes bei vordefinierten Zielen eingesetzt (Artz et al. 2012, 452). Welche Rolle Performance Kennzahlen im Detail spielen, wird nachfolgend erläutert.

3.3  Rolle von Performance Kennzahlen in der Verwendung

Die Verwendung von Kennzahlen als Informationsgrundlage kann eine nützliche und anspruchsvolle Ressource sein, die geschickt und mit Können eingesetzt, zu beachtlichem Mehrwert führt. Ohne Expertise kann Performance Measurement jedoch zu fehlerhaften Entscheidungen führen (Demski 2008, 2). Je nach Zweckausrichtung reagieren Handelsmanager/innen mit dem Einsatz von Kennzahlen, die motivierenden Charakter haben und Entscheidungen beeinflussen können (decision influencing) oder zur Entscheidungserleichterung (decision facilitating) beitragen können (van Veen-Dirks 2010, 144).

3.3.1  Die Rolle der Entscheidungserleichterung

Die Unterstützung des gesamten Management-Prozesses umfasst mehrere Aufgaben (2010, 692): Performance Measurement kann (1) zur Problemidentifikation und (2) zur aufbauenden Implementierung von Maßnahmen dienen, (3) kritische Prozesse unterstützen, (4) als Informationsquelle für organisationales Lernen und (5) bei der Erstellung oder Änderung von Plänen und Strategien eingesetzt werden. Diese Funktionen können noch weiter hinsichtlich einer zeitlichen Perspektive unterschieden werden. Dies spiegelt Feedback- und Feed-Forward Prozesse wider (für weiterführende Diskussion vgl. Grafton et al. 2010).

Die Entscheidungserleichterung wird umso bedeutender, je komplexer und dynamischer die Unternehmensumwelt ist (Rautenstrauch/Müller 2005, 189). Dabei bleibt anzumerken, dass nicht nur Kennzahlen im Sinne von Performance Measurement zur Entscheidungsfindung dienen, sondern eine intuitive Mischung unterschiedlicher Quellen von Manager/innen herangezogen werden (Demski 2008, 7). Dennoch ist es das Ziel von Performance Measurement einen konsistenten Rahmen zu schaffen, der die Entscheidungsalternativen und deren Effekte aufzeigt und auf Basis dessen „optimale“ Entscheidungen getroffen werden (Artz et al. 2012, 449). Mintz/Currim (2013, 28) zeigen in ihrer Studie für den Marketingbereich, welche Kennzahlen im Unternehmensalltag Relevanz haben und wie ← 63 | 64 → viele Kennzahlen in die Entscheidungsfindung einbezogen werden. Ihre Analyse bezieht sich auf Unternehmen unterschiedlicher Branchen, wobei sie hinsichtlich Finanzkennzahlen und Marketingkennzahlen unterscheiden. Sie zeigen, dass über alle untersuchten Marketingaktivitäten durchschnittlich sieben Kennzahlen einbezogen werden, das Verhältnis zwischen beiden Kategorien aber weitgehend ausgeglichen ist: Sowohl Marketing- als auch Finanzkennzahlen werden gleichermaßen für die Entscheidungsfindung einbezogen.

3.3.2  Die Rolle der Entscheidungsbeeinflussung

Unter Entscheidungsbeeinflussung versteht man die Rolle von Performance Measurement im Zuge von Incentivierung und Steuerung von Mitarbeiter/innen, die kognitive und motivierende Mechanismen bei den Verantwortlichen auslösen (Artz et al. 2012, 446). Dies spiegelt sich in erhöhter Informations-, Wissens- und Kreativitätsbereitschaft, die zuvor formulierten und kommunizierten Ziele zu erreichen, wider. Weiters erhöht sich das Engagement und die Akzeptanz hinsichtlich Veränderungen innerhalb von Unternehmen, wenn Mitarbeiter/innen in den Prozess der Zielerreichung aktiv einbezogen werden (Manzoni 2010, 35; 54–55). Aus dieser Sichtweise lässt sich die verhaltensbeeinflussende Funktion von Kennzahlen erklären.

Die Umsetzung im Handelsalltag erfolgt mittels Anreizsystem (Wieseke et al. 2010; Zoltners et al. 2012). „Incentive compensation systems are unquestionably important in many organizations because they presumably provide the primary means by which organizations elicit and reinforce desired behaviors” (Jansen et al. 2009, 59). Bereits Eisenhardt (1985, 144) zeigt für unterschiedliche strategische Ausrichtungen von Unternehmen, welche Form der Entlohnung im Handel gewählt wird, und unterscheidet zwischen verhaltens- und ergebnisorientierten Vergütungsformen. Leistungs- oder ergebnisbezogene Vergütungssysteme sind durch hohe Selbstverantwortung der Mitarbeiter/innen, eine geringere Überprüfung derselben durch die Managementebene und durch objektive Kennzahlen, die in die Berechnung der Vergütung einfließen, charakterisiert. Im Gegensatz dazu stehen verhaltensbasierte Kontrollsysteme, die durch eine strenge Überwachung, Richtungs- und Weisungsvorgaben und subjektiven Einschätzungen des Managements zur Leistungsevaluierung geprägt sind (Zoltners et al. 2012, 177).

Aufgrund der Spezifika der Handelslandschaft haben sich leistungsbezogene Entlohnungssysteme etabliert und sind gängige Praxis. Es gibt Unterschiede zwischen der Form, des Mix und der Häufigkeit der Vergütung (Zoltners et al. 2012, 173–174). Neben einem fixen Grundgehalt werden leistungsbezogene Bestandteile ausgeschüttet, deren Höhe entweder auf Basis subjektiver Einschätzun ← 64 | 65 → gen der Personalverantwortlichen oder auf Basis objektiver Kriterien festgelegt werden (Anderson et al. 2010, 96; Casas-Arce/Martínez-Jerez 2009, 1311). „Most of the firms seemed to base their largest incentives on a performance measure deemed to be “best” (in terms of risk, distortion, and lack of potential for manipulation). Some of the firms also used smaller second, and sometimes third, formula bonuses to rebalance multitask incentives when the “best” available measure, often net or gross profit, distorts the managers’ incentives” (Jansen et al. 2009, 60). Die Orientierung an finanziellen Kennzahlen wie Umsatzerlöse, Return on Investment und Einheitskosten reichen oftmals nicht aus, um die Mulitdimensionalität der Aufgaben von Mitarbeiter/innen im Handel abzudecken. Die Erweiterung von Anreizsystemen um nicht-finanzielle Komponenten berücksichtigen externe Einflussfaktoren. Dabei gelten nicht-finanzielle Kennzahlen wie Kund/innenzufriedenheit und Mitarbeiter/innenzufriedenheit als Frühwarnindikatoren und bieten die Möglichkeit, objektive Kriterien im Vergleich zu subjektiven Ratings von Manager/innen zu bilden (Banker/Mashruwala 2007, 783).

Bei der Implementierung von leistungsbezogenen Vergütungssystemen hat der Grad der Wettbewerbsintensität wesentliche Auswirkungen auf diese Kennzahlen (Banker et al. 1996, 940). Während Handelsunternehmen, die starker Konkurrenz ausgesetzt sind, von der Implementierung von nicht-finanziellen Kennzahlen profitieren, haben diese keine Auswirkungen auf die finanzielle Performance in Handelsunternehmen mit geringer Konkurrenz (Banker/Mashruwala 2007, 778). Der Grund für diesen moderierenden Effekt der Konkurrenzintensität auf die Beziehung zwischen nicht-finanziellen Kennzahlen und finanziellen Kennzahlen liegt im Kund/innenverhalten. In ländlichen Gebieten beispielsweise, in denen ein Handelsunternehmen für ein Gebiet eine „Monopolstellung“ einnimmt, wird selbst bei Unzufriedenheit der Kund/innen der Aufwand in die nächste Stadt zu fahren, um die Einkäufe zu erledigen, meist nicht auf sich genommen. Daher hat die Implementierung von nicht-finanziellen Kennzahlen hier keine Auswirkungen auf die Unternehmensperformance. Die Anpassung eines Vergütungssystems kann somit wesentliche Vorteile für Handelsunternehmen bringen, wenn die Wettbewerbsintensität hoch ist (Banker et al. 1996, 940).

Anderson et al. (2010, 103) zeigen, dass Manager/innen grundsätzlich bemüht sind, die vorgegebenen Ziele zu erreichen, diese jedoch nicht zu übertreffen („meet not beat“-Mentalität). Dabei spielt es eine wesentliche Rolle, wie genau diese Ziele veranschlagt werden. Die Auswahl der objektiven, zukunftsorientierten Kriterien zeigte eine wesentliche Verbesserung der Zielerreichung. Offen bleibt jedoch, wie die Zusammensetzung dieser Kriterien optimal für eine Entscheidungsfindung gebildet werden kann (Jansen et al. 2009, 81–82). ← 65 | 66 →

3.4  Kritische Reflexion und zusammenfassende Darstellung

Mittlerweile stellt sich für Expert/innen in Wissenschaft und Praxis nicht mehr die Frage, ob Kennzahlen verwendet werden sollen, sondern welche Kennzahlen für ein Unternehmen als zentral angesehen werden und in die Entscheidungsfindung einfließen sollen (Petersen et al. 2009, 95). Die Funktion der Entscheidungserleichterung steht daher in der vorliegenden Arbeit im Zentrum der Analyse. Dennoch darf nicht angenommen werden, dass Manager/innen bei ihren Entscheidungen eine „Tabula Rasa“ vor sich haben, sondern über Vorwissen und vorgefasste Meinungen verfügen (Vera-Munoz et al. 2007, 1015). Performance Measurement ist kein „Einperiodenphänomen“, das wie eine Punktbetrachtung abgehandelt wird. Vielmehr gilt es, eine mehrere Perioden zu berücksichtigen und die Auswirkung von Entscheidung langfristig zu sehen. Durch den Einsatz flexibler Abfragesysteme, sog. OLAP-Datenmodelle, die Standard- und Ad-hoc-Analysen ermöglichen, können Manager/innen im Alltag bei der Entscheidungsfindung unterstützt werden. Im „Slice and Dice“-Verfahren können sie selbst die gewünschte Informationsaufbereitung bestimmen (Paul 2014, 48). Damit wäre es beispielsweise möglich, die Performance-Entwicklung einer Warengruppe oder aber auch eines einzelnen Artikels in einem relevanten Zeitraum „auf Knopfdurck“ zu evaluieren.

Daneben gibt es Manager/innen, die weniger kennzahlengestützt agieren, und sich mehr auf ihre Intuition bzw. auf ihr Bauchgefühl verlassen. Da die Qualität dieser Entscheidungen kritisiert werden (McAfee/Brynjolfsson 2012, 65–66), ist es von essentieller Wichtigkeit, Handelsmanager/innen die Vorteile von Performance Measurement aufzuzeigen, sodass sie Kennzahlen als objektive Informationsquelle auch für Entscheidungen heranziehen.

Durch die Bereitstellung von Information werden Unsicherheiten im Entscheidungsprozess reduziert, wodurch dem Verantwortlichen die Entscheidungsbildung erleichtert wird. Wird jedoch Performance Measurement von hierarchisch höher gestellten Personen dazu genutzt, die Leistung von Mitarbeiter/innen zu evaluieren, so kommt Performance Measurement eine beeinflussende Funktion zu. Mitarbeiter/innen werden ihr Verhalten verändern und an die Vorgaben anpassen (Demski/Feltham 1978, 337–338). Während ein Großteil der wissenschaftlichen Literatur sich auf eine der beiden Rollen fokussiert, versuchen Grafton et al. (2010) die Wechselwirkung und das Zusammenspiel im Detail aufzuzeigen. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass aggregierte Finanzkennzahlen eher zur Entscheidungsbeeinflussung herangezogen werden, während Kund/innenkennzahlen oder Abweichungsanalysen eher zur Entscheidungsvereinfachung dienen (Grafton et al. 2010, 698). ← 66 | 67 →

Abbildung 13:  Rolle von Performance Measurement

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Für eine optimale Entscheidungsfindung steht die Information, die Manager/innen benötigen würden, nicht immer zu 100 % zur Verfügung. Durch die technische Weiterentwicklung der letzten Jahre ist es zwar möglich, eine große Datenmenge automationsgestützt zu generieren, jedoch gibt es noch immer technische Grenzen (McAfee/Brynjolfsson 2012, 62). Weiters ist aus Kosten-Nutzen-Überlegungen heraus eine umfassende Implementierung nicht immer sinnvoll. Unternehmen können daher die technischen Möglichkeiten nicht zur Gänze ausschöpfen. Als Konsequenz haben Manager/innen nur eine Schnittmenge aus benötigter Information, technologischen Möglichkeiten und bereitgestellten Daten zur Verfügung (Abbildung 14).

Abbildung 14:  Herausforderung an die Informationsbereitstellung (Bouwens/Abernethy 2000, 225)

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Die vorliegende Arbeit adressiert die Herausforderungen an die Informationsbereitstellung wie folgt: Die qualitative Auseinandersetzung gibt Einblicke in die generell zur Verfügung stehenden Kennzahlen im Einzelhandelskontext. Weiters zeigt die kontingenztheoretische Verortung den Einsatz von technologischen Möglichkeiten und deren Konsequenzen für die Unternehmensperformance auf. Die Frage, welche Information von Handelsmanager/innen tatsächlich benötigt werden, oder besser gesagt, welche Informationen von diesen als nützlich angesehen werden, wird im Zuge der empirisch quantitativen Erhebung (Kapitel 7) erörtert. ← 68 | 69 →


7    Kotler/Keller (2012, 377) definieren Service als „any act or performance that one party can offer to another that is essentially intangible and does not result in the ownership of anything. Its production may or may not be tied to a physical product.” Gönroos (2007, vii) sehen Service als zusätzliche Unterstützung und Wertgenerierung bei den Aktivitäten und Prozessen des Alltags. Dabei kann Serviceorientierung auf der individuellen Ebene als auch auf der Unternehmensebene analysiert werden.