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Performance Measurement im Einzelhandel

Multiperspektivische Diskussion zur Implementierung und Verwendung von Erfolgskennzahlen auf der operativen Einzelhandelsebene

Series:

Verena Harrauer

Die Ausgestaltung von Performance Measurement orientiert sich an branchenspezifischen Charakteristika. Mit Hilfe eines Mixed-Methods-Ansatzes zeigt die Autorin für den Einzelhandel, welche Erfolgskennzahlen relevant sind. Der Fokus liegt auf der Verwendung von Performance-Kennzahlen auf der Filialebene. Die Ausgangsbasis der Analyse bildet ein Literaturüberblick, der die kennzahlenorientierte Handelsmarketingforschung der letzten 50 Jahre beleuchtet. Problemzentrierte Leitfadeninterviews mit Handelsmanagern aus dem US-amerikanischen und deutschsprachigen Raum zeigen Unterschiede im Verständnis der Konzeption. Eine Face-to-Face-Befragung von Managern sowie ein conjoint-analytischer Ansatz präsentieren Relevanz und Nützlichkeit von Handelskennzahlen im Alltag.
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5 Die Entwicklung von PM in der Handels- und Marketingforschung

5  Die Entwicklung von PM in der Handels- und Marketingforschung

Gibt man die Suchanfrage „Performance Measurement“ in die Suchmaschine Google ein, so erhält man 23.200.000 Treffer. Eine Einschränkung auf die Einzelhandelsbranche (Performance Measurement in Retailing), führt zu 5.680.000 Treffer. Google Scholar, eine Suchmaschine, die sich auf wissenschaftliche Beiträge einschränkt, liefert bei dieser Anfrage ungefiltert noch immer 126.000 Hits (Google Anfrage am 09. Juni 2014). Diese Ergebniszahlen sollen verdeutlichen, dass in einem klar abgegrenzten Forschungsfeld sowohl in der managementorientierten Diskussion als auch im wissenschaftlichen Kontext ein unüberblickbares Feld an Informationen zur Verfügung steht. Bis dato fehlt ein Überblick der Literatur, der die Erkenntnisse von Performance Measurement in dieser Forschungsdisziplin verortet. Eine kompakte Aufbereitung verdichtet bestehendes Wissen und deckt Widersprüchlichkeiten in der Konzeption und den Forschungsergebnissen auf (Strauß/Zecher 2013, 234). Weiters hilft sie, Erkenntnisse aus unterschiedlichen Forschungsströmungen miteinander zu vereinen (Eisend 2014, 1). Der vorliegende Beitrag soll daher helfen, Struktur in die einzelhandelsbezogene Performance Measurement-Diskussion zu bringen.

Die Methodik der systematischen Inhaltsanalyse im Zuge des Literaturüberblicks wird als beobachtende Technik eingestuft. Sie analysiert eine bereits bestehende, verschriftlichte Form der Kommunikation – in diesem Fall Journal-Artikeln (Harrison/Reilly 2011, 11). Da die Betrachtung der Beiträge in deskriptiver Art und Weise durchgeführt wird und Fragen zu Herkunft, Methodologie, Erhebungsmethode etc. beantwortet werden, reiht sich dieses Kapitel in den Bereich der qualitativen Forschungsdisziplin ein (Creswell 2014, 38). Zusätzlich dienen Häufigkeitsverteilungen dazu, Entwicklungen im Zeitablauf zu operationalisieren. Die in Kapitel 5.1 formulierten Forschungsfragen und Zielsetzungen als auch die in Kapitel 5.2 präsentierten Kriterien für die Literaturauswahl bilden die Grundlage für die Analyse und werden explizit dargestellt. Im Anschluss folgt eine Diskussion der zentralen Themen entlang eines Zeitstrahls. Das gesamte Kapitel versucht sowohl Rigour als auch Relevance–Gedanken zu kombinieren und dient als Überblicksartikel für Praktiker und Akademiker. Die Auseinandersetzung nimmt eine neutrale Position ein, die die wissenschaftlichen Erkenntnisse so vollständig und wertfrei wie möglich gegenüberstellt. Aufbauend auf den Erkenntnissen der Literaturanalyse werden explizit Forschungslücken aufgearbeitet, die in den Folgekapiteln geschlossen werden sollen. Abbildung 22 ← 97 | 98 → fasst die Charakteristika des Reviews angelehnt an dem Kategorienschema von Fettke (2006, 259) noch einmal kompakt zusammen.

Abbildung 22:  Literaturüberblick: Charakteristische Verortung (Fettke 2006, 259; Positionen in der vorliegenden Arbeit in dunkelgrau)

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Die Entwicklung von Performance Measurement in der Handels- und Marketingforschung bildet den Kern der folgenden Diskussion. Die Basis für den Aufbau dieses Überblicks liefern veröffentlichte Literarturüberblicke mit ähnlichen Forschungsschwerpunkten (bspw. Bruhn et al. 2012; Lienbacher 2013; Strauß/Zecher 2013). In den folgenden Unterkapiteln wird angelehnt an Creswell (2014, 31–32) und Fink (2010, 4) das Vorgehen bei der Analyse vorgestellt.

5.1  Forschungsfragen und Zielsetzung der Literaturanalyse

Um die Entwicklung und zunehmende Wichtigkeit von Performance Measurement in der wissenschaftlichen Handelsdiskussion aufzuzeigen, werden die ← 98 | 99 → relevanten Beiträge in einem ersten Schritt hinsichtlich ihres Erscheinungsjahres und Publikationsmediums analysiert. Angelehnt an Binder/Schäffer (2005, 604), die branchenübergreifend die Entwicklung der Controllingforschung im deutschsprachigen Raum beleuchten, werden im vorliegenden Beitrag ähnliche Forschungsfragen formuliert (vgl. Tabelle 18; Forschungsfragen 1, 2 und 5). Die damalige Analyse zeigt, dass der Servicesektor in den Forschungsbeiträgen unterrepräsentiert war. Die vorliegende Arbeit greift diesen Kritikpunkt auf und widmet sich ausschließlich der Handels- und Marketingforschung, erweitert aber das Controllingverständnis um den Ansatz „Performance Measurement“.

Wie eingangs erwähnt, werden nationale Unterschiede bei der Implementierung von Performance Measurement ersichtlich (Malmi 2013, 230). Aus diesem Grund widmet sich Forschungsfrage 3 der Fragestellung nach der Herkunft der Autorenschaft.

Die Anforderungen an und die Funktionen von Performance Measurement variieren je nach hierarchischer Ebene im Unternehmen. Da die Handelsbranche durch einen hohen Filialisierungsgrad geprägt ist, müssen dezentrale Strukturen besonders berücksichtigt werden (Forschungsfrage 4).

Übergeordnetes Forschungsziel ist es, Handelsmanager/innen durch relevante Kennzahlen-Sets zu unterstützen. Aus diesem Grund widmet sich Forschungsfrage 6 der Kategorisierung der diskutierten Handelskennzahlen.

Die Ausgestaltung von Performance Measurement in einem Unternehmen wird seine Vorteile im Sinne von entscheidungsvereinfachenden und –beeinflussenden Komponenten nur dann entfalten können, wenn es an die spezifischen Kontingenzfaktoren angepasst ist. Aus diesem Grund adressiert Forschungsfrage 7 jene Faktoren, die auf die Performance von Handelsunternehmen bzw. die Ausgestaltung von Performance Measurement wirken.

Folgende Tabelle fasst die einzelnen Forschungsfragen, deren Kategorisierung und Zielsetzung noch einmal überblicksmäßig zusammen.

Tabelle 18:  Literaturüberblick: Forschungsfragen und Zielsetzung

Nr.Forschungsfragen (Literaturüberblick)Zielsetzung
1Wie gestaltet sich die Publikationstätigkeit bei PM in der Handels- und Marketingforschung über die Zeit?Zusammenfassung und Entwicklung veröffentlichter Forschungsbeiträge ← 99 | 100 →
2Welche methodischen Verfahren werden bei Beiträgen, die sich mit PM im Einzelhandel beschäftigen, gewählt?
3In welchem nationalen Kontext werden Beiträge, die sich mit PM im Einzelhandel beschäftigen, veröffentlicht?
4Auf welchen Hierarchie-Ebenen wird PM im Einzelhandel untersucht?
5Welche Themengebiete finden sich in der internationalen Literatur in Bezug auf die Umsetzung von PM im Handel?Identifikation relevanter Forschungsschwerpunkte
6Welche Erfolgskennzahlen werden in der Handels- und Marketingforschung verwendet?Identifikation relevanter Handelskennzahlen
7Welche Einflussfaktoren wirken auf die Beziehung zwischen Ausgestaltung von PM und Performance?Identifikation von Einflussfaktoren

5.2  Auswahlkriterien und Forschungsprotokoll

Das Objekt der Analyse sind Zeitschriftenbeiträge aus international anerkannten wissenschaftlichen Journals. Um eine wissenschaftlich fundierte Literaturauswahl vorzunehmen, werden mehrere Strategien zur Literaturrecherche miteinander kombiniert. Damit soll eine möglichst gründliche und umfassende Analyse gewährleistet werden, die jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt (Eisend 2014, 8–9). Die Wirtschaftsdatenbank EBSCO Business Source Premier, die ihren Schwerpunkt auf praxisorientierte und wirtschaftswissenschaftliche Themenstellungen legt und Beiträge zurück bis in die 1920er Jahre gespeichert hat (EBSCO Business Source Premier 2014), liefert die Ausgangsbasis. Weiters wurde durch ein systematisches Durchsuchen aller Ausgaben relevanter deutschsprachiger Zeitschriften (issue-by-issue search) eine Einbindung von deutschsprachigen Beiträgen möglich (Kriterium 4 in Tabelle 19).11

Die Suche nach analyserelevanten Artikeln erfolgte in mehreren Wellen. Start für die Informationssuche war im Juli 2011. Weitere Suchanfragen wurden von September 2011 bis Dezember 2012 durchgeführt. Deutschsprachige Journals wurden Anfang 2013 durchforstet. Eine erneute Abfrage startete im März 2014, um die publizierten Beiträge so aktuell wie möglich zu halten und das Jahr 2013 vollständig analysieren zu können.

Eine Abfrage in EBSCO am 24. März 2014 lieferten 2.775 Treffer zu den Stichwörtern „Performance Measurement“ und „Retail“ bzw. „Marketing“. Die angeführten Stichwörterkombinationen (Punkt 5 in Tabelle 19) führten zu knapp über 1.500 Artikeln, die hinsichtlich weiterer Kriterien gefiltert wurden (practical screen) (Fink 2010, 61). Um eine Analyse auch durchführbar zu machen, wurden folgende Qualitätskriterien und Einschränkungen getroffen (Tabelle 19). ← 100 | 101 →

Tabelle 19:  Literaturüberblick: Auswahlkriterien für Ein- und Ausschluss der Analyseeinheiten (Reihung nach Wichtigkeit)

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Als Qualitätskriterium dient das Referenzinstrument VHB-JOURQUAL Ranking (VHB JOURQUAL 2011). Dieses ist ein befragungsbasiertes Zeitschriftenranking des Verbands der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V. (VHB) mit Rating-Kategorien von A+ bis E. In dieses Ranking wurden nur jene Journals integriert, die „von mindestens zehn Mitgliedern des Verbands bewertet wurden und die sich in eine der Teildisziplinen des VHB einordnen lassen bzw. mindestens fünf Einschätzungen zu den Review-Anforderungen aufweisen. […] Von den 832 unterschiedlichen, im Zeitschriftenranking JOURQUAL 2.1 enthaltenen Zeitschriften sind 17 der Kategorie A+, 57 der Kategorie A, 183 der Kategorie B, 270 der Kategorie C, 174 der Kategorie D und 131 der Kategorie E zugeordnet worden“ (Voeth et al. 2011, 443). Das Qualitätskriterium VHB-Ranking wurde im Zuge der Analyse weiter verschärft, um qualitativ hochwertige Publikationen herauszufiltern (Methodischer Filter nach Fink 2010). Aus diesem Grund werden nur jene Artikel in die Analyse einbezogen, die in den Rankings A+, A, B und C ← 101 | 102 → einzuordnen sind. Jene Artikel, die in der Performance Measurement-Literatur dennoch als zentral angesehen werden und als „Top-Artikel“ gelten, aber nicht diesem Kriterium entsprechen, werden nachträglich aufgenommen. Dieses Vorgehen entspricht der Kritik von Kieser (2012, 102) und erscheint sinnvoll, da ansonsten zahlreiche deutschsprachige Beiträge keine Relevanz in der Analyse gehabt hätten, diese jedoch für einen internationalen Vergleich wichtig sind (Voeth et al. 2011, 443).

Die Stichwortsuche kombiniert zwar bereits die Bereiche Handel und Performance Measurement, dennoch war es notwendig, die Zusammenfassungen hinsichtlich der Themenschwerpunkte zu sichten, um relevante Beiträge zu identifizieren und irrelevante auszuschließen (Kriterien 2 und 3 in Tabelle 19). Der Analysezeitraum unterlag keiner Einschränkung, um die Entwicklung der Forschungsdisziplin über den Zeitverlauf darzustellen. Er endet jedoch mit dem Jahr 2013. Kritisch anzumerken bleibt, dass die elektronische Speicherung der wissenschaftlichen Zeitschriften zeitlich variiert und daher Verzerrungen bei der Analyse hinsichtlich der Publikationshäufigkeit entstehen können. Dieser Effekt tritt verstärkt bei den deutschsprachigen Zeitschriftenbeiträgen auf, da die Speicherung der Zeitschriften teilweise erst um die Jahrtausendwende begann.

5.3  Kodierung der Studien

Das Kategorienschema leitet sich aus der Zielsetzung und den Forschungsfragen der Literaturanalyse ab (Auer-Srnka/Koeszegi 2007, 36). Tabelle 20 stellt die eingangs formulierten Forschungsfragen und die verwendete Kategorisierung gegenüber. Im Anschluss daran folgen die einzelnen Definitionen des Kategorienschemas.

Tabelle 20:  Literaturüberblick: Übersicht Kodierung der Analyseeinheiten

Nr.Forschungsfragen (Literaturüberblick)Kategorisierung
1Wie gestaltet sich die Publikationstätigkeit bei PM in der Handels- und Marketingforschung über die Zeit?Publikationsverhalten (Häufigkeit und Journal-Ranking)
2Welche methodischen Verfahren werden bei Beiträgen, die sich mit PM im Einzelhandel beschäftigen, gewählt?Methodisches Vorgehen
3In welchem nationalen Kontext werden Beiträge, die sich mit PM im Einzelhandel beschäftigen, veröffentlicht?Herkunft der Autorenschaft ← 102 | 103 →
4Auf welchen Hierarchie-Ebenen wird PM im Einzelhandel untersucht?Analyse-Kategorien
5Welche Themengebiete finden sich in der internationalen Literatur in Bezug auf die Umsetzung von PM im Handel?Stakeholder-Kategorien
6Welche Erfolgskennzahlen werden in der Handels- und Marketingforschung verwendet?Kennzahlen-Kategorien
7Welche Einflussfaktoren wirken auf die Beziehung zwischen Ausgestaltung von PM und Performance?Kontingenz-Kategorien

Die methodische Annäherung an eine Problemstellung lässt sich in (a) explorative Designs, (b) deskriptive Designs und (c) kausalanalytische Designs einteilen (Silver 2013, 17). Werden mehrere Methoden kombiniert, spricht man von gemischten Verfahren (Mixed Methods) (Creswell 2014, 3). Die angewendeten Verfahren gelten als Kriterium für die Ausgereiftheit einer Disziplin (Homburg 2007, 28–29; Kieser 2012, 104). Während Binder/Schäffer (2005, 614) vor zehn Jahren noch die Einseitigkeit der Methode in der Controllingforschung bemängeln, so wird eine Weiterentwicklung der angewendeten Forschungsdesigns erwartet.

Tabelle 21:  Literaturüberblick: Methodologie – Kategorisierung (Bruhn et al. 2012–43; Creswell 2014, 4; Silver 2013–18)

UntersuchungsdesignDefinitionTechniken
Explorativer AnsatzEntdeckender und verstehender Ansatz, um Bedeutung für Individuen bzw. Gruppen zu einem sozialen Problem zu erfahren.Desk-Research, Tiefeninterview, Fallstudie, Literaturüberblick, Fokusgruppen, etc.
Deskriptiver AnsatzBeschreibender Ansatz, der die Verteilung in der Stichprobe analysiert und die Korrelation von Variablen misst.Analyse von Häufigkeiten, Mittelwertberechnungen, Korrelationsanalysen, etc.
Kausalanalytischer Ansatz (ex post facto)Theorietestender Ansatz, der den Einfluss von unabhängigen Variablen auf abhängige Variablen nachträglich untersucht.Face-to-Face-Befragung, Online Befragung, Telefoninterviews, etc. ← 103 | 104 →
Kausalanalytischer Ansatz (Experiment)Theorietestender Ansatz, der Kausalzusammenhänge in kontrollierten Gruppenvergleichen (Experimentalgruppe vs. Kontrollgruppe) durchführt.Feldexperiment, quasi-experimentelle Versuchsanordnung, Laborexperiment
Kausalanalytischer Ansatz (analytisch)Theorietestender Ansatz, der Kausalzusammenhänge mathematisch herleitet und testet.DEA, Simulationen, etc.
Mixed Methods DesignKombination von qualitativen und quantitativen Forschungsmethoden. Dieser Ansatz zielt auf umfangreichere Erkenntnisse ab.Kombination aus explorativen und kausal-analytischen Ansätzen

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Für die Kategorie „Herkunft der Autorenschaft“ wird die Nation der akademischen Einheit der Autor/innen zum Zeitpunkt der Publikation herangezogen und damit die Internationalität der Forschungsbeiträge aufgeschlüsselt (Bruhn et al. 2012, 44). Es werden acht Kategorien gebildet, um einerseits Übersichtlichkeit zu gewährleisten und andererseits die konzeptionellen Unterschiede von Performance Measurement herauszuarbeiten. Erstens werden USA und Kanada als nordamerikanische Länder zusammengefasst, innerhalb von Europa wird englischsprachig und deutschsprachig unterschieden. Die Kategorien „Europa – Rest“, Australien/Neuseeland, Asien und Südamerika bilden weitere Kategorienausprägungen. Liegt Ko-Autorenschaft aus unterschiedlichen Ländern vor, wurde die Kategorie „Gemischt“ gewählt.

Tabelle 22 zeigt kompakt das verwendete Kontingenz-Kategorienschema auf und gibt Referenzen, wann ein Artikel einer Kategorieausprägung zugeordnet wird. Für die detaillierte, theoriegeleitete Herleitung wird auf Kapitel 6.3 verwiesen.

Tabelle 22:  Literaturüberblick: Kontingenz-Kategorie

Kontingenz-KategorieArtikel enthält Referenz auf
UmweltTurbulenz, feindliche Umgebung, Diversität, Komplexität
StrategieLangfristige Ausrichtung des Unternehmens, Zielgestaltung; Kund/innen-, Kosten-, Innovations-, Wettbewerbsorientierung
StrukturGrad der Formalisierung, hierarchische Anordnung, horizontale Integration ← 104 | 105 →
TechnologieInformationssammlung, -generierung, -austausch
GrößeAnzahl der Mitarbeiter/innen bzw. Geschäfte, Umsatz
KulturUnterschiede hinsichtlich der Nationalität

Die Kategorisierung der Leistungsebene zeigt, wie Performance Measurement auf einzelnen Analyseebenen angewendet und deren Leistung gemessen wird. Zumeist entspricht dies der Stichprobenbeschreibung und zeigt, auf welcher Ebene befragt wurde.

Tabelle 23:  Literaturüberblick: Leistungsebene-Kategorie

LeistungsebeneDefinitionBeispiele
Individuelle EbenePM zeigt Performance von EinzelpersonenManager/in, Mitarbeiter/in, Kunde bzw. Kundin
Unternehmensbereich/FilialebenePM zeigt Performance innerhalb des Geschäftslokals bzw. innerhalb eines Geschäftsbereiches (Marketing-Abteilung)Filialen (Stores), Marketingabteilungen
UnternehmensebenePM zeigt Performance im GesamtunternehmenUnternehmen
Unternehmensübergreifende AnalysePM zeigt Performance über Unternehmensgrenzen hinwegLieferanten, Branchenüberblick, Marktanalyse
GemischtKombination von mehreren EbenenIndividuelle Ebene und Gesamtunternehmen
GenerellKeine Ebene wird explizit angesprochenKommentar, konzeptionelles Paper

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Entsprechend den Balanced-Scorecard-Einteilungen von Kaplan/Norton (1996) werden handelsrelevante Kennzahlen in die Bereiche Kennzahlen auf Unternehmensebene, Sortiment, Kund/innen und Mitarbeiter/innen zusammengefasst. Finanzkennzahlen entsprechen auf Unternehmensebene der buchhalterischen Sichtweise. Die restlichen Bereiche werden noch in finanziell- und nicht-finan ← 105 | 106 → ziellorientierte Kennzahlen unterteilt, womit Breite und Tiefe von Performance Measurement ersichtlich wird (Homburg et al. 2012a, 59).

Tabelle 24:  Literaturüberblick: PM-Kennzahlen-Kategorie (Clark 1999, 713; Kaplan/Norton 1996)

PM-KennzahlenDefinitionBeispiele
Gesamtunternehmen (FK)Zeigt finanziellen oder mengenmäßigen Output/ Ertrag der GesamtunternehmungKennzahlen der Jahresabschlussanalyse (RoA, Cash flow, etc.)
Sortiment (FK)Zeigt finanziellen oder mengenmäßigen Output/ Ertrag im Bereich SortimentUmsatz/Absatz
Sortiment (NFK)Zeigt beeinflussende/ moderierende Faktoren für Unternehmenserfolg im Bereich Sortiment; nicht direkt aus Jahresabschluss ableitbarProduktverfügbarkeit
Kund/innen (FK)Zeigt finanziellen oder mengenmäßigen Output/ Ertrag im Bereich Kund/innenWert des Warenkorbs
Kund/innen (NFK)Zeigt beeinflussende/ moderierende Faktoren für Unternehmenserfolg im Bereich Kund/innen; nicht direkt aus Jahresabschluss ableitbarKund/innen-zufriedenheit
Mitarbeiter/innen (FK)Zeigt finanziellen oder mengenmäßigen Output/ Ertrag im Bereich Mitarbeiter/innenUmsatz/Absatz pro Mitarbeiter/innen
Mitarbeiter/innen (NFK)Zeigt beeinflussende/ moderierende Faktoren für Unternehmenserfolg bei Mitarbeiter/innen; nicht direkt aus Jahresabschluss ableitbarMystery-Shopper Evaluierung

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Eine Zielsetzung von Performance Measurement ist es, die Dimensionen und damit die Interessen und Ansprüche von unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen abzudecken. Gleichzeitig beziehen sich Performance Kennzahlen auf die Stakeholder-Gruppen und machen deren Einfluss auf die Gesamtperformance transparent (Merchant/Van der Stede 2012, 33). Die Analyse der thematischen Schwerpunkte zeigt, welche Performance Kennzahlen welche Stakeholder-Gruppen adressieren. Dementsprechend werden die folgenden Kategorien gebildet. ← 106 | 107 →

Tabelle 25:  Literaturüberblick: Stakeholder-Kategorie (Merchant/Van der Stede 2012, 33)

StakeholderDefinition
Mitarbeiter/innenPM beleuchtet mitarbeiter/innenorientierte Bereiche wie Mitarbeiter/innenevaluierung, Mitarbeiter/innenzufriedenheit etc.
Kund/innenPM beleuchtet kund/innenorientierte Bereiche wie Serviceorientierung, Kund/innenzufriedenheit etc.
LieferantenPM beleuchtet die Zusammenarbeit von Lieferanten und Einzelhandel
KapitalgeberPM beleuchtet den Einfluss von externen Investoren
EigentümerPM beleuchtet den Einfluss von Eigentümerverhältnissen
UmweltschützerPM beleuchtet den Einfluss von Umweltfaktoren (CSR Bestrebungen)
RegierungPM beleuchtet politische Interessen
GesellschaftPM beleuchtet gesellschaftspolitische Interessen
GemischtMehrere Stakeholder-Gruppen werden angesprochen
GenerellKeine direkte Zuordnung

5.4  Ergebnisse der Literaturanalyse

Die Literaturanalyse basiert auf 270 Artikeln, die aus unterschiedlichen Forschungsrichtungen stammen und den Bereichen Handel, Marketing, Accounting, Finance, Strategie und Verhalten in Organisationen (organisational behavior) zugeordnet werden können. Ziel ist es, eine Entwicklung der Performance Measurement-Forschung nachzuzeichnen und damit dem Anspruch einer Mehrperiodenbetrachtung nachzukommen. Dies hilft, jene Erkenntnisse, die durch die vorliegende Arbeit geliefert werden, in holistischer Weise mit bereits existierenden, theoretischen Erkenntnissen abzugleichen und sich somit der Kritik eines „Schnappschusses“ zu entziehen. Im Folgenden werden daher in einem ersten Schritt Publikationstätigkeit und –verhalten analysiert.

5.4.1  Entwicklung der Publikationstätigkeit

Mitte der 1960er Jahre beschäftigen sich die ersten Beiträge mit dem Konstrukt „Performance“ im Einzelhandelskontext. Wie in Abbildung 23 dargestellt, gibt es seither einen exponentiellen Anstieg hinsichtlich der Publikationstätigkeit. ← 107 | 108 → Um die Übersichtlichkeit entlang des Zeitstrahls zu gewährleisten, werden die Beiträge in Fünf-Jahresperioden zusammengefasst und analysiert. Anzumerken bleibt, dass der letzte Beobachtungszeitraum nur vier Jahre beinhaltet, was auch den Publikationsrückgang in der letzten Periode erklärt.

Abbildung 23:  Literaturüberblick: Publikationstätigkeiten in 5-Jahres-Schritten (*Zeitraum: 4 Jahre) (absolut) (n=270)

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Das VHB Journal-Ranking bildet ein wesentliches Qualitätskriterium bei der Auswahl der Artikel. Insgesamt sind 15 % der analysierten Beiträge in A+-Journals publiziert, 23 % der analysierten Beiträge in A, 28 % der analysierten Beiträge in B und 30 % der analysierten Beiträge in C. Weitere 4 % der analysierten Beiträge fallen unter die Kategorie D. Diese Verteilung zeigt, dass das Forschungsgebiet Potenzial für hoch gerankte Beiträge hat. Im Detail ist in Abbildung 24 ersichtlich, welche Publikationsmedien als zentral angesehen werden können. Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden nur jene wissenschaftliche Zeitschriften herangezogen, die zumindest fünfmal Beiträge zum Thema Performance Measurement im Handel betrachten. ← 108 | 109 →

Abbildung 24:  Literaturüberblick: Verteilung in wissenschaftlichen Journals; Häufigkeit n>5; (absolut) (n=131)

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Mit 32 Beiträgen stellt das Journal of Retailing (A) die wichtigste Zeitschrift in diesem Forschungsbereich dar. Danach folgen das Journal of Marketing (A+) und Journal of Business Research (B) mit jeweils 13 Publikationen.12

Eng verbunden mit dem Zeitschriftenmedium wird auch der nationale Kontext gesehen, in dem wissenschaftliche Autor/innen publizieren. Die Länge der Balken in Abbildung 25 zeigt die Publikationshäufigkeit in den jeweiligen Kontinenten; die Grauschattierung in den Balken gibt Aufschluss darüber, wie sich die Herkunft der Autorenschaft in den Beobachtungsperioden anteilsmäßig verhält. ← 109 | 110 →

Abbildung 25:  Literaturüberblick: Herkunft der Autorenschaft (absolut) (n=270)

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Zu Beginn der Performance Measurement-Forschung dominieren Beiträge aus englischsprachigen Ländern. Von 37 publizierten Artikeln erschienen 33 Artikel im U.S. amerikanischen Raum und zwei weitere stammen aus Großbritannien. Der einzige Beitrag aus dem Beobachtungszeitraum 1965 bis 1989, dessen Autor dem deutschsprachigen Raum zuzuordnen ist, stammt von Hildebrandt (1988), ein weiterer wurde von mehreren Autoren aus unterschiedlichen Ländern publiziert. An dieser prozentuellen Verteilung ändert sich in den Jahren 1990 bis 1994 nichts Wesentliches: 85 % der Beiträge stammen aus dem U.S. amerikanischen Raum. Auch in den Jahren 1995 bis 1999 ist Performance Measurement nach wie vor stark auf den U.S. amerikanischen Raum fokussiert, dennoch lässt sich ein Start in die Internationalisierung erkennen. Im Zeitraum 2000 bis 2004 erlangt Performance Measurement vollends internationale Anerkennung. Obwohl in den Jahren 2005 bis 2009 noch immer über 40 % der Beiträge aus dem U.S. amerikanischen Raum stammen, so hat der europäische Raum mit fast 30 % der Beiträge im Vergleich zu den Vorperioden aufgeholt. Auch eine gemischte Autorenschaft mit einem Anteil von ca. 20 % reflektiert die Internationalität der Thematik. In der letzten Beobachtungsperiode „konkurrieren“ U.S. amerikanische Paper mit 35 % der Beiträge mit weltweiten Forschungsbemühungen. Hier stehen deutschsprachige Beiträge weder inhaltlich noch forscherisch den internationalen Beiträgen nach.

Wie sich der Einsatz unterschiedlicher Forschungsdesigns im Detail verhält, zeigt Abbildung 26. Theorietestende Verfahren werden bei einem überwiegenden ← 110 | 111 → Teil der analysierten Beiträge angewendet. Vor allem „ex post facto“-Designs sind über den gesamten Analysezeitraum dominierend. Anspruchsvollere experimentelle Designs werden erst in der jüngeren Forschervergangenheit verstärkt eingesetzt.

Abbildung 26:  Literaturüberblick: Angewendete Forschungsdesigns (absolut) (n=270)

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Obwohl im Beobachtungszeitraum 1965 bis 1989 die Forschungsdesigns mit 17 Beiträgen überwiegend Ursache-Wirkungszusammenhänge herstellen, so ist auffällig, dass bis zu Beginn der 1980er Jahre explorative Ansätze dominieren und damit Theoriewissen generiert wird. Erst danach werden verstärkt Hypothesen mittels induktiven Verfahren getestet. Weiters fällt – geprägt von Case-Study-Designs und beispielhaften Diskussionen – die geringe Stichprobengröße auf (n=1 oder n=2). Der Beitrag von Eccles, der den Startschuss für die Performance Measurement-Forschung gab, erschien im Jahre 1991 und zeigt basierend auf kontingenztheoretischen Überlegungen auf, welche Gründe für die verstärkte Auseinandersetzung mit nicht-finanziellen Kennzahlen sprechen. Bhargava et al. (1994) greifen drei Jahre später fast zynisch die „Tautologie von Performance Measurement“ auf und meinen damit Forschungsbemühungen, die den Erfolg der Erfolgsmessung zu messen versuchen. Gekennzeichnet von generellen Diskussionen und Faktorenanalysen sind von 1991 bis 1994 dementsprechend explorative Ansätze verstärkt vorzufinden. Ziel ist es, nicht-finanzielle Ansätze und deren Relevanz prominent zu gestalten und deren Vorzüge zu präsentieren. Dies setzt sich auch in den Jahren 1995 bis 1999 fort. Auch wenn explorative Untersuchungs ← 111 | 112 → designs in Form von generellen Reviews, Kommentaren und Beobachtungen noch immer einen vergleichsweise hohen Anteil einnehmen, so erkennt man in den Jahren 2000 bis 2004 einen Anstieg bei Mixed Methods Ansätzen (Periode 1990–1994: 5 %; 1995–1999: 18 %, 2000–2004: 22 %). Forscher/innen versuchen verstärkt, die Multidimensionalität von Performance Measurement durch vorgelagerte qualitative Studien zu erfassen und danach mittels Befragungen quantitativ zu testen. Experimentelle Designs bzw. formal-analytische Herangehensweisen jeweils nur einmal vorzufinden. In den letzten zwei Beobachtungsperioden erlangen diese Versuchsanordnungen größere Relevanz.

Performance Kennzahlen werden auf unterschiedlichen Ebenen eingesetzt und bilden die Erfolgsleistung von unterschiedlichen Leistungsebenen ab. Im Folgenden wird diskutiert, welche Ebene Performance Measurement in den Beobachtungszeiträumen evaluiert (Abbildung 27).

Abbildung 27:  Literaturüberblick: Leistungsebene (absolut) (n=270)

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In der ersten Beobachtungsperiode fokussieren sich die Beiträge jeweils auf eine Perspektive, wobei hier die Schwerpunkte auf der gesamtunternehmerischen Betrachtung und der individuellen Perspektive liegen. Zu Beginn der 1990er Jahre rückt die Forschung die Individualebene noch mehr in den Vordergrund und deckt sowohl die Kund/innen- als auch Mitarbeiter/innenperspektive ab. Interessant ist, dass die publizierten Beiträge inhaltlich dazu übergehen, mehrere Ebenen zu berücksichtigen und so bspw. die Individualperspektive mit der Unternehmensperspektive kombiniert betrachtet wird. Analysiert man die Forschungs ← 112 | 113 → schwerpunkte dieser Periode (Kapitel 5.4.2), so ist dies auch nachvollziehbar. Die Performance Measurement-Forschung versucht kontinuierlich, die Auswirkungen von Serviceorientierung auf der Individualebene und deren Effekte auf der Unternehmensebene bzw. Filialebene zu untersuchen. Seit Beginn der 2000er-Jahre hält der Trend, gesamtunternehmerische und unternehmensübergreifende Analysen durchzuführen, an.

5.4.2  Themenschwerpunkte in der kennzahlenorientierten Handels- und Marketingforschung

Die Entwicklung der Publikationstätigkeit geht Hand in Hand mit einer Weiterentwicklung der Forschungsinteressen. Forscher/innen spiegeln die Bedürfnisse der Zeit wider, versuchen stets Forschungslücken zu schließen und Theoriewissen voranzutreiben. Im nächsten Schritt werden die Themenschwerpunkte in den analysierten Beiträgen zusammengefasst und gegenübergestellt.

  Beobachtungszeitraum: 1965 bis 1989

Zu Beginn der handelsbezogenen Performance Measurement-Forschung stehen die Erfassung und Überprüfung unterschiedlicher Arbeitsaufgaben auf der Store-Ebene im Vordergrund. Damit ist die individuelle Mitarbeiter/innenperspektive wesentlich für diese Forschungsperiode. Die Beiträge versuchen einerseits die verschiedenen Leistungsdimensionen durch Arbeitsaufzeichnungen transparent zu machen und produktive von nicht-produktiven Zeiten zu unterscheiden (bspw. Paul/Bell 1967). Gleichzeitig wird die Übereinstimmung von unternehmensweiten Zielsetzungen mit passenden Kennzahlen analysiert, wobei ergebnisorientierte Kennzahlen von verhaltensorientierten Evaluierungen unterschieden werden (bspw. Campbell et al. 1973).

Ein Großteil der Beiträge aus diesem ersten Beobachtungseitraum verbleibt in der finanzorientierten Diskussion und geht bspw. der Frage nach, wie einzelne handelsspezifische Finanzkennzahlen miteinander verknüpft werden können (Sweeney 1973). Dennoch bemängeln Cundiff et al. (1969) bereits Ende der 1960er Jahre das Fehlen bzw. Nicht-Erfassen von nicht-finanziellen Kennzahlen wie Shopper-Verweildauer (Shopper Retention). Kennzahlen dieser Art etablieren sich aber erst ab den 1980er Jahren in der Forschung. Dies fällt mit dem Beitrag von Porter (1980) zusammen, der die strategische Ausrichtung von Handelsunternehmen auch in die U.S. amerikanische Performance Measurement-Literatur einführt. Seit diesem Zeitpunkt wird neben Umweltfaktoren auch verstärkt die strategische Ausrichtung beleuchtet. ← 113 | 114 →

Service- und Kund/innenorientierung wird das erste Mal von Landon (1980) und danach von Goodman (1985) im Zusammenhang mit Performance Measurement diskutiert. Landon (1980) meint in einem konzeptionellen Paper, dass die Verwendung und Integration von Kund/innenkennzahlen „möglicherweise gut“ wäre („may be potentially good“). Hildebrandt (1988) der als einziger Deutscher in diesem Zeitraum im Journal of Retailing zu einem Performance-relevanten Thema publiziert, ist hier schon weiter. Er rückt das Store Image bei Shopper/innen in den Mittelpunkt der Betrachtung und zeigt, dass Preis-Image signifikanten Einfluss auf die Store Performance hat. Den wohl wichtigsten Beitrag aus dieser Periode liefern Ende der 1980er Jahre Parasuraman et al. (1988), die die SERVQUAL Skala entwickeln und somit Kund/innen- und Mitarbeiter/innenorientierung in serviceorientierten Unternehmen messbar machen.

  Beobachtungszeitraum: 1990 bis 1994

Basierend auf den Erkenntnissen der 1980er Jahre werden SERVQUAL-Skala (Parasuraman et al. 1991) und SOCO Skala (Saxe/Weitz 1982) herangezogen, um die Serviceorientierung und deren Effekte auf die Unternehmensperformance zu operationalisieren. In diesem Zusammenhang ist eine Etablierung von Zufriedenheitskennzahlen nicht zu übersehen. Darunter fallen die Konstrukte Kund/innenzufriedenheit, Mitarbeiter/innenzufriedenheit und „Channel-Member“-Zufriedenheit. Die exklusive Beleuchtung der Mitarbeiter/innenperspektive (siehe Beobachtungszeitraum 1965 bis 1989) wird um die Kund/innenperspektive erweitert, wobei eine gemeinsame Betrachtung der Konstrukte Kund/innenzufriedenheit und Mitarbeiter/innen-Serviceorientierung und Mitarbeiter/innenperformance stattfindet. Ziel ist es, die Komplexität der Serviceorientierung, die von Mitarbeiter/innen bewerkstelligt wird, transparent zu machen und in das Vergütungssystem aufzunehmen. Baker (1992) bedient sich einer agencytheoretischen Herangehensweise und diskutiert optimale Vertragsausgestaltungen im Handelskontext. Dabei gelten vor allem Leistungsbeurteilungen von Handelsmanager/innen bedingt durch externe Umweltfaktoren als äußerst komplex (Adams et al. 1993). Beispielsweise führt eine Optimierung des Lagerbestandes zu Leistungssteigerungen im Geschäftslokal und somit zu einer verbesserten Zielerreichung beim Store Management; diese hängt jedoch von externen Faktoren wie Nachfrage, Produktkategorie und technischen Möglichkeiten ab (bspw. Bonney 1994; Hill 1992). In diesem Sinne wird der Effizienzgedanke als Forschungsschwerpunkt erkannt.

Die folgende Abbildung fasst die Themenschwerpunkte der ersten beiden Beobachtungszeiträume noch einmal zusammen. Die Visualisierung mit Hilfe eines Flussdiagramms dient dazu, den eigenen Beitrag für die Forschung herzuleiten ← 114 | 115 → (Creswell 2014, 36–37). Der Fokus liegt auf der übergeordneten Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit und beschränkt sich auf operative Handelsbereiche und die Ausgestaltung von entscheidungsvereinfachenden und –beeinflussenden Komponenten von Performance Measurement. Aus diesem Grund wird neben dem Design von Kennzahlensets auch die Vergütung von Mitarbeiter/innen beleuchtet. Auf der Store-Ebene sind die Interaktion von Mitarbeiter/innen und Kund/innen als auch Instore-logistische Aufgaben zentral.

Abbildung 28:  Themenschwerpunkte in den Jahren 1965–1994

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  Beobachtungszeitraum: 1995 bis 1999

Der Faktor „Umwelt“, dessen Einfluss auf die Ausgestaltung von Performance Measurement in den vorangehenden Analyseperioden größtenteils für sich analysiert wurde, wird häufiger mit anderen Kontingenzfaktoren in Verbindung gebracht, wobei in den Beiträgen Umweltfaktoren mit strategischer Ausrichtung den Schwerpunkt in der Handelsforschung bilden. Auch Stakeholder-Kategorien werden miteinander kombiniert betrachtet. Verantwortlich dafür ist der Trend, der sich schon in der vorangegangenen Beobachtungsperiode abgezeichnet hat, nämlich die Mitarbeiter/innen- und Kund/innenperspektive gemeinsam zu beleuchten. Dabei ist vor allem die Dominanz der Mitarbeiter/innenperspektive in ← 115 | 116 → einem Drittel der Beiträge auffällig. Im Detail verhalten sich die Themenschwerpunkte wie folgt:

(1)  Handelsmacht („Power of Retail“): Ein Schwerpunkt ist die Verschiebung der Marktmacht zwischen Industrie und Handel. Die Beiträge untersuchen die Gründe aber auch das Ausmaß der Verschiebung. Weiters rücken sie Handelsunternehmen in den Mittelpunkt der Betrachtung und versuchen die Zufriedenheit mit Zulieferern zu evaluieren (Ailawadi et al. 1995; Messinger/Narasimhan 1995; Reijnders/Verhallen 1996).

(2)  Einfluss von Kontingenzfaktoren auf die Unternehmensperformance: Es wird untersucht, wie externe Faktoren wie Wetter, Standort oder aber auch neue Informationstechnologien auf die Gesamtperformance und Effizienz von Einzelhandelsunternehmen wirken (Donthu/Yoo 1998; Grover/Maihotra 1999; Kean et al. 1998; Powell/Dent-Micallef 1997; Teo/Wong 1998).

(3)  Ganzheitliches Performance Measurement: Die Entwicklung hin zu Performance Measurement, dessen Wichtigkeit und neue Instrumente wie die BSC werden vorgestellt (Kaplan 1998; Kaplan/Norton 1996; Neely 1999).

(4)  Operationalisierung von Marketing Programmen: Die Auswirkungen von Promotion-Aktivitäten oder Eigenmarken auf die Gesamtperformance finden zunehmend Berücksichtigung (Bronnenberg/Wathieu 1996; Conant/White 1999; Dhar/Hoch 1997). Es wird versucht, Marketing-Performance messbar zu machen und nicht wie zuvor über Accounting-Ansätze Performance zu evaluieren (Yuxin et al. 1999). Weiters zeigt Little (1998) auf, wie die Kennzahl „Umsatz“ in unterschiedliche Marketingdimensionen zerlegt werden kann.

Das Ausmaß an Serviceorientierung unterscheidet sich je nach Branche und hat unterschiedliche Auswirkungen auf die Gesamtperformance (für eine Analyse von Antezedentsbedingungen vgl. Borucki/Burke 1999). Anderson et al. (1997) zeigen, dass Kund/innenzufriedenheit und Mitarbeiter/innenperformance in serviceintensiven Bereichen (high productivity) wie Bekleidungseinzelhandel zur Maximierung des Return on Investment führt, wohingegen die Kombination Kund/innenzufriedenheit und Service Orientierung im Konsumgütermarkt (bspw. bei Supermärkten) keine Gewinnmaximierung mit sich bringt. 20 Jahre nach dieser Publikation hat sich auch in der Einzelhandelslandschaft einiges getan. Beispielsweise hat sich das Verständnis von Serviceorientierung im Bekleidungseinzelhandel nach Unternehmenserfolgskonzepten wie Zara oder Uniqlo grundlegend geändert. Andererseits versuchen Lebensmitteleinzelhändler, sich von der Konkurrenz gerade durch Serviceorientierung abzuheben. Dennoch bietet diese traditionelle Unterscheidung zwischen Service- und Produktorien ← 116 | 117 → tierung und daraus resultierenden Erkenntnisse von Anderson et al. (1997) die Basis für die vorliegende quantitative Erhebung (Kapitel 7.1).

Neben der Serviceorientierung als strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens wird auch das Verhalten von Mitarbeiter/innen und deren „gelebte“ Serviceorientierung, Job Performance und Fähigkeiten, auf die Kund/innenzufriedenheit einzugehen sowie langfristige Loyalität zu zeigen, beleuchtet (Banker et al. 1996; Lemmink/Mattsson 1998). Dabei kommt die Diskussion hinsichtlich der Operationalisierung dieser Konstrukte und Evaluierung in der Praxis bspw. durch Mystery Shopper nicht zu kurz (Finn/Kayande 1999; Hurley/Estelami 1998; Pilling et al. 1999).

  Beobachtungszeitraum: 2000 bis 2004

Mit der Zunahme an internationaler Forschungsliteratur werden auch kulturelle Einflüsse in der Forschung berücksichtigt. Neben kulturellen Spezifika von Performance Measurement (Gleason et al. 2000) werden auch kulturell-unabhängige Handelskennzahlen diskutiert (Fraser/Zarkada-Fraser 2000; Fraser/Zarkada-Fraser 2001). Reinecke/Reibstein (2002) liefern für die vorliegende Arbeit eine wesentliche Diskussionsbasis. Sie untersuchen die Unterschiede in der Performance Messung spezifisch für deutschsprachige und U.S. amerikanische Unternehmen. Die vorliegende Arbeit versucht – mehr als zehn Jahre später – zu zeigen, ob es hier weitere Entwicklungen gegeben hat. Weiter fort setzt sich auch die Auseinandersetzung mit dem Faktor „Strategie“, der in neun Beiträgen alleine, und in weiteren vier Beiträgen gemischt mit anderen Faktoren untersucht wird.

Während sich die Forschungsbeiträge bis in die 1990er Jahre auf die Mitarbeiter/innen-Perspektive fokussierte und – wie zuvor angesprochen – vor allem die adäquate Evaluierung der Performance zum Ziel hatten, so rückte Anfang der 2000er Jahre die exklusive Betrachtung der Kund/innenperspektive in den Fokus. Homburg et al. (2002) bspw. untersuchen den Zusammenhang zwischen Serviceorientierung und Unternehmensstrategie. Die Ergebnisse zeigen, dass folgende Faktoren signifikant positiv mit einer serviceorientierten Unternehmensstrategie korrelieren: (1) der Umweltfaktor lokale Innovationskraft von Handelsmanager/innen, (2) Kund/innenorientierung auf der Store-Ebene, (3) Qualität der Verkaufsförderungsaktivitäten und (4) Anzahl an Vollzeitbeschäftigten auf der Store-Ebene. Preisbewusste Kundschaft hingegen mindert eine serviceorientierte Unternehmensstrategie. Weiters kommen sie zu dem Schluss, dass eine hohe Serviceorientierung zu einer verbesserten Performance führt, was wiederum in einer erhöhten Profitabilität mündet. Insgesamt widmen sich zehn Beträge dieser Periode exklusiv Shoppern, weitere drei Beiträge kombinieren Kund/innenorientierung mit Mitarbeiter/innen- bzw. Lieferantenperspektive. Auch die verwende ← 117 | 118 → ten Kennzahlen spiegeln dies wider: 34 Mal werden nicht-finanzielle und 17 Mal finanzielle Kund/innenkennzahlen in den Beiträgen angeführt, was insgesamt ein Drittel der diskutierten Kennzahlen im Beobachtungszeitraum ausmacht.

Die publizierten Beiträge von Rust et al. (2004a; 2004b) rücken die Operationalisierung von Marketing-Aktivitäten in den Vordergrund. Ein konzeptionelles Paper zerlegt die einzelnen Glieder der Marketingkette in die Bestandteile Marketingaktivitäten, den Einfluss auf Shopper und Gesamtmarkt und langfristige, finanzielle Effekte auf RoI und EVA. Der zweite Artikel bezieht sich auf die Evaluierung von langfristigen finanziellen Effekten und zeigt, wie strategische Änderungen der Marketingaktivitäten in erhöhtem Return on Marketing Investment durch geänderte Kund/innenwahrnehmung mündet.

Morgan et al. (2002), Piercy et al. (2002) und Clark (2000) beleuchten die Wahrnehmung von Manager/innen in Bezug auf Performance Measurement. Bis zu diesem Zeitpunkt werden konzeptionell die Vorteile einer holistischen Erfolgsmessung diskutiert bzw. versucht, nicht-finanzielle Kennzahlen im Marketingalltag zu etablieren. Doch entscheidungstheoretische Aspekte werden vernachlässigt. Es drängen sich folgende Fragen auf: Wie wird die Bereitstellung von Kennzahlen im Unternehmensalltag wahrgenommen bzw. integriert? Wie effizient empfinden dies die Manager/innen? Wie zufrieden sind diese mit der Bereitstellung? Die zuvor genannten Beiträge versuchen einige dieser Fragen zu beantworten; auch die vorliegende Arbeit knüpft an diesen Forschungsstrom an.

Banker et al. (2004; 2001) widmen sich der variablen Vergütungsthematik und rücken die strategische Ausrichtung der zur Verfügung gestellten Kennzahlen für die Evaluierung der Mitarbeiter/innenperformance in den Vordergrund. Die Ergebnisse zeigen Folgendes:

  Eine visuelle Darstellung der Unternehmensstrategie trägt zum besseren Verständnis bei Mitarbeiter/innen bei.

  Mitarbeiter/innen und Manager/innen ziehen generelle Kennzahlen bereichsspezifischen Kennzahlen bei der Performance-Evaluierung vor.

  Manager/innen ziehen jene Kennzahlen für die Evaluierung heran, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden.

Die ethischen Aspekte von Performance Measurement für unterschiedliche Stakeholder-Gruppen und damit eine weiterführende Betrachtung von Performance Measurement beleuchten die Beiträge von Kerssens-van Drongelen/Fisscher (2003), Bryant et al. (2004) und Melnyk et al. (2004). Eine konsequente Ableitung und Verknüpfung einzelner Kennzahlen aus der Unternehmensstrategie ist notwendig, um eine „ausbalancierte Sichtweise“ zu bekommen (Kerssens-van Drongelen/Fisscher 2003). Doch Forschung und Praxis gehen hier teilweise un ← 118 | 119 → terschiedliche Wege: So wird das Instrument der BSC, das sich diese Denkweise zu Nutzen macht, im deutschsprachigen Handelskontext in abgewandelter Form in der Praxis implementiert (Speckbacher/Bischof 2000).

Abbildung 29:  Themenschwerpunkte in den Jahren 1995–2004

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  Beobachtungszeitraum: 2005 bis 2009

Während sich wissenschaftliche Beiträge zum Thema „Performance Measurement“ spätestens seit Eccles „Manifesto“ im Jahr 1991 in vielen Disziplinen und Branchen häufen, so kommt die Etablierung in der Handelsforschung vergleichsweise spät. Reynolds et al. (2005) führen dies darauf zurück, dass die Handelsbranche durch ihre Serviceorientierung größeren Herausforderungen in der Festlegung von Input und Output-Faktoren und damit Verzerrungen bei der Erfolgsmessung unterliegt. Dennoch weisen sie darauf hin, dass gerade für interne als auch externe Stakeholder eine transparente Erfolgsrechnung zentral ist. In ihrem Beitrag versuchen sie die Wichtigkeit der Handelsbranche durch die generierte Produktivität dieses Wirtschaftszweiges im internationalen Kontext zu unterstreichen. Gekennzeichnet durch unterschiedliche gesetzliche und umweltbedingte Rahmenbedingungen wie bspw. Öffnungszeiten oder Personalkosten, die die Input-Faktoren maßgeblich beeinflussen, ist die Vergleichbarkeit über ← 119 | 120 → nationale Grenzen hinweg kritisch zu beleuchten (vgl. hierzu auch die Kritik von Dobson 2005, die noch im selben Jahr veröffentlicht wurde). Sellers-Rubio/Mas-Ruiz (2007; 2009) beschränken sich auf den spanischen LEH und versuchen mittels DEA Best-Practice Beispiele zu evaluieren. Nachdem die Inputfaktoren Produktivität, Profitabilität und Effizienz aber derart unterschiedliche Strategien von Unternehmen darstellen, lässt sich keine optimale Lösung präsentieren. Großes Interesse wird auch dem Weltmarktführer WalMart in der Forschung zu Teil. Gielens et al. (2008) beleuchten die Auswirkungen des Markteintritts des Unternehmens in die europäische Handelslandschaft. Basierend auf Marktdaten wird gezeigt, dass Unternehmen, die finanziell erfolgreich am Heimatmarkt aufgestellt sind, durch den Markteintritt keine signifikanten Einbußen erfahren. Straucheln Unternehmen aber bereits bzw. haben sie große Überschneidungen im angebotenen Sortiment und in der strategischen Ausrichtung, so werden signifikante Einschnitte ersichtlich. Cascio (2006a; 2006b) beleuchtet die „Every Day Low Price“-Strategie von WalMart und vergleicht sie mit dem Mitbewerber Costco. Der explorative Ansatz zeigt auf kritische Art und Weise, wie WalMart die EDLP-Strategie umsetzt und so auch arbeitsrechtlich bedenkliche Strategien verfolgt.

Auf der Mikroebene interessiert im Beobachtungszeitraum zunehmend die Zusammenarbeit von Industrie und Handel. Während Ailawadi et al. (2009) und Baldauf et al. (2009) versuchen, Trends, Ziele und Entwicklungen in der Verkaufsförderung und als auch die Vorteile von starken Herstellermarken für Handelsunternehmen herauszuarbeiten, so widmet sich ein Forschungsstrang unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit im Sinne eines Supply Chain Management (SCM). Diese Management-Disziplin macht einen unternehmensübergreifenden Informationsaustausch notwendig, der sich wesentlich auf die Ausgestaltung von Performance Measurement auswirkt. Nachdem bereits über 60 Artikel für die vorliegende Literaturanalyse kategorisiert waren, die den Schwerpunkt auf SCM legten, entschloss sich die Autorin, diesen Bereich als eigene Forschungsrichtung anzusehen und exkludierte die damit in Verbindung stehenden Artikel. Artikel, die den Fokus eindeutig auf Handelsunternehmen bzw. auf Entscheidungen im Handelsunternehmen legen, verbleiben in der Analyse. Aus diesem Grund wird auch der Beitrag von Ganesan et al. (2009) als wichtig erachtet, der die Multi-Channel-Strategie von Händlern als auch die zunehmende Technologisierung als Anlass nehmen, Performance Measurement unternehmensübergreifend durchzuführen. Lado et al. (2008), Morgan/Dewhurst (2007) und Naesens et al. (2007) diskutieren aus Handelsperspektive die Wichtigkeit der Zusammenarbeit mit Industrieunternehmen und sehen ← 120 | 121 → Kooperationen als erfolgreich an, wenn gleiche strategische Ausrichtung und Vertrauen vorliegen bzw. Opportunismus vermieden wird.

Im Bereich der Instore-Logistik werden die zu Grunde liegenden Prozesse operationalisiert und der Einfluss von Technologie auf die Store Performance evaluiert. Neben einem Feldexperiment mit der Metro AG, die die Einführung von CPFR untersucht, werden auch RFID-Implementierungen diskutiert (Thiesse et al. 2009; Wicht et al. 2008; Yao et al. 2009). Um Out-of-Stock Situationen bzw. Lagerbestandskosten zu vermeiden oder zumindest zu minimieren, wird versucht, Bestellmengen zu optimieren. In der Handelspraxis stehen Manager/innen häufig automatisch generierte Bestellmengenvorschläge zur Verfügung, die vom integrierten Warenwirtschaftssystem berechnet werden. Diese Vorschläge werden von Manager/innen bzw. Mitarbeiter/innen auf Basis von Erfahrungswerten und Einschätzungen in aller Regel noch adaptiert. Syntetos (2009) zeigt die Auswirkungen solcher Bauchentscheidungen im Handelsalltag. Während die Einschätzung von Manager/innen über die Zeit stabil bleibt, lernen implementierte statistische Hilfsprogramme im Zeitverlauf hinzu und verbessern somit die Urteilseinschätzungen. Obwohl die positiven Effekte auf die Performance erst nach anfänglichen Defiziten sichtbar werden, können durch technologische Extrem-Lernmaschinen (Extreme Learning Machines) Progonsegenauigkeiten im Sortimentsbereich ermöglicht und fehleranfällige menschliche Beurteilungen umgangen werden (Sun et al. 2008). Diese Ergebnisse sprechen für die kritische Beleuchtung der Selbsteinschätzung von Manager/innen bei der Entscheidungsfindung und vor allem auch dafür, dass Entscheidungsträger/innen die Nützlichkeit objektiver Hilfsmittel (wie Computersoftware bzw. Performance Kennzahlen), nahegelegt werden müssen, damit diese auch für die Entscheidungssituation herangezogen werden und somit unterstützend wirken können. Wie wichtig der Bereich der Instore-Logistik ist, zeigen auch Hofer et al. (2009) und Kotzab et al. (2007). Durch den hohen Filialisierungsgrad im Handel wird die Überwachung der Produktverfügbarkeit auf der Store-Ebene als zentral angesehen. Insgesamt werden 90 % der Out-of-Stock Situationen in die Verantwortung des Stores gerechnet. Neben den oben angeführten technologischen Möglichkeiten, muss aber auch Rücksicht auf das Know-How der Mitarbeiter/innen und der Ausgestaltung der Prozesse im Geschäft gelegt werden. Die vorliegende Arbeit vertieft diese Erkenntnisse im Zuge der problemzentrierten Interviews (Kapitel 6.2).

Der Fokus auf Logistikthemen wird durch Diskussionen über Lagerbestand und -drehung abgeschlossen: Erfolg und Frische gehen im Handel Hand in Hand. Dies unterstreicht auch der Beitrag von Chen et al. (2007), die in ihrer Analyse des Lagerbestands von Einzel- und Großhändler über 20 Jahre zeigen, dass Lagerbe ← 121 | 122 → stände insgesamt zurückgehen und erfolgreiche, am Finanzmarkt angeführte Unternehmen auch geringere Lagerbestände aufweisen. Gaur et al. (2005) widmen sich der Fragestellung, wie ausgewählte Handelskennzahlen und Lagerdrehung zusammenhängen: Lagerdrehung korreliert negativ mit Handelsspanne, beeinflusst aber die Investition in Kapital positiv. Auffallend ist, dass im Analysezeitraum von 13 Jahren, die Kapitalintensität von Handelsunternehmen signifikant zugenommen hat. Um Lagerbestandskennzahlen überhaupt generieren zu können, müssen regelmäßig Inventarisierungen durchgeführt werden. Diese zählen zu den mitunter arbeitsintensivsten Arbeitstätigkeiten auf der Store-Ebene. Je öfter diese durchgeführt werden, desto eher sinken auch die Bestandskosten. Die Kombination aus Category – und Marktnachfrageschwankungen sind dafür verantwortlich, ob Out-of-Stock Situationen auftreten oder nicht (Sezen 2006).

Die bisher vorgestellte Literatur legt den Schwerpunkt auf Bilanz- bzw. Marktkennzahlen. Die Definition von Performance Measurement adressiert aber unterschiedliche Stakeholder-Gruppen, wobei auch nicht-finanzielle Bestandteile einfließen sollen (Hu/Fatima Wang 2009; Kim/Kim 2009; Minami/Dawson 2008; Murphy et al. 2005). Doch welche Kennzahlen tatsächlich „die Richtigen“ sind, um Shareholder Value und Gewinne zu maximieren, bleibt offen bzw. wird weiter intensiv diskutiert (Lautman/Pauwels 2009; Petersen et al. 2009). Während in den 1990er Jahren noch die Auseinandersetzung von Finanzkennzahlen dominierte und die Forderung nach nicht-finanziellen Kennzahlen als gleichwertige Bestandteile integriert werden sollten, so geht nun die Kritik in Richtung zeitlicher Dimension. Die Forscher/innengruppe rund um Zeithaml beschäftigt sich bspw. damit, zukunftsorientierte Kennzahlen zu etablieren, die Trends und Entwicklungen aufzeigen sollen (Adaptive Foresight) (Gupta/Zeithaml 2006; Zeithaml et al. 2006). Kund/innenkennzahlen werden in beobachtbare, nicht-beobachtbare und finanzielle Bestandteile zerlegt, um zu zeigen, was Shopper/innen denken und tun und wie sich das wiederum in finanzieller Hinsicht niederschlägt.

Die uneingeschränkte Diskussion bezüglich „weicher“ Kennzahlen und deren Vorteile in der Handelspraxis bekommt gegen Ende dieser Beobachtungsperiode neuen Auftrieb. Ittner (2008) zeigt in einem systematischen Literaturüberblick, in welchem Fall positive Effekte für Unternehmen durch die Integration von nicht-finanziellen Kennzahlen entstehen können und untersucht wahrgenommene Performance, tatsächliche Unternehmensergebnisse und quasi-experimentelle Designs, die Performance Measurement Instrumente neu eingeführt haben. Eine Studie, die die Performance von 800 Einzelhandelsgeschäften untersucht, zeigt, dass es je nach Kontext unterschiedliche Effekte bei der Verbindung von finanziellen und nicht-finanziellen Bestandteilen gibt. Filialen in wettbewerbsin ← 122 | 123 → tensivem Umfeld weisen – im Gegensatz zu wettbewerbsarmen Gegenden – bei hoher Kund/innenzufriedenheit und Mitarbeiter/innenzufriedenheit auch eine gesteigerte Flächenproduktivität auf. Der Grund dafür ist naheliegend: In Regionen, in denen Quasimonopolstellung von Einzelhandelsgeschäften besteht, bringt eine zusätzliche Berücksichtigung von Zufriedenheitskennzahlen keinen wesentlichen Mehrwert für Unternehmen, da unzufriedene Kund/innen bzw. Mitarbeiter/innen nur erschwert zu Konkurrenzunternehmen abwandern. Dies unterstreicht einmal mehr die Berücksichtigung von kontingenztheoretischen Überlegungen im Handelskontext (Banker/Mashruwala 2007). Auch der Faktor „Strategie“ wird in der wissenschaftlichen Diskussion in dieser Beobachtungsperiode immer bedeutender: Mit 20 % exklusiver Diskussion und mit weiteren 10 % an Beiträgen, die Kombination aus Kontingenzfaktoren vereinen, dominiert dieser Faktor die Analyse.

Neben den kontextspezifischen Rahmenbedingungen, die die Ausgestaltung von Performance Measurement beeinflussen, rückt auch die Ressource Mensch immer mehr in den Fokus der Betrachtung (Homburg et al. 2008; Wind 2005). Ob Performance Measurement tatsächlich unterstützend wirken kann, kommt auf die Wahrnehmung, empfundene Nützlichkeit und Verarbeitungsprozesse von Informationen auf der Manager/innenebene an. Beispielsweise erhalten Rayonsmanager/innen automatisch Performance Kennzahlen und Store Evaluierungen (bspw. über Mystery Shopper oder Selbsteinschätzungen) über alle in ihren Bereich fallenden Stores. Dennoch ziehen sie als Informationsquelle hauptsächlich Profit- und Marktanteilszahlen heran, was zeigt, dass verhaltensorientierte Kennzahlen in der Managementpraxis eine untergeordnete Rolle spielen (O’Sullivan/Abela 2007). Wie die menschliche Verarbeitung von Information, und im Speziellen die Verarbeitung von Kennzahlen aussieht, erarbeiten Clark et al. (2005; 2006). Das Konstrukt Informationsverarbeitung besteht aus den Variablen Informationsgenerierung, Informationsverbreitung und Informationsinterpretation (Kapitel 3.2). Je nach Komplexität der Managementaufgabe und Turbulenz im Handelsalltag werden unterschiedliche Ausmaße an Zufriedenheit unterstellt. Zentral für die vorliegende Arbeit ist die Erkenntnis, dass die Verbreitung von Information und die damit einhergehende Zufriedenheit von Manager/innen umgedreht U-förmig ist. Das bedeutet, dass ab einem gewissen Punkt zusätzlich zur Verfügung gestellte Kennzahlen genauso viel Zufriedenheit hervorrufen, wie wenn gar keine Kennzahlen kommuniziert würden. Dies spricht für das Konstrukt mentale Überforderung. Schließlich wirken auch kontextspezifische Rahmenbedingungen wie Wettbewerb, Zielorientierung, Effizienzkontext, Effektivitätskontext signifikant darauf, ob Manager/innen mit dem implementierten Marketing Performance Measurement zufrieden sind. ← 123 | 124 →

Nicht nur die empfundene Nützlichkeit sondern auch das tatsächliche Treffen von Managemententscheidungen und deren Auswirkungen im Handels- bzw. Marketingkontext nehmen eine immer größer werdende Rolle in der Forschung ein. Gerade im FMCG-Bereich, der durch einen hohen Filialisierungsgrad geprägt ist, gilt, das Verhalten von Store Manager/innen gezielt zu steuern, um die Ergebnisse für die Gesamtunternehmung positiv zu beeinflussen. Store Manager/innen und ihre Mitarbeiter/innen auf der Filialebene haben gemeinsam die Letztverantwortung für den Erfolg des Unternehmens. Die Bemühungen, die sie an den Tag legen, werden durch eine klare Zielformulierung von der Unternehmenszentrale begünstigt. Es muss aber angemerkt werden, dass eine ständige Überprüfung auf Rayonsmanagementebene zu negativen Ergebnissen führen kann, da sich Store Manager/innen in diesem Fall überwacht fühlen (Arnold et al. 2009). Wie wichtig eine klare, aber dennoch diversifizierte Rollenverteilung auf der Store-Ebene ist, zeigen McKay et al. (2009), die positive Store Umsätze in Stores feststellen, wo das Betriebsklima zwischen den Mitarbeiter/innen und den Store Manager/innen „anregend“ ist. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen auf der Store-Ebene wird – wie auch später noch diskutiert – mit positiven Performance-Entwicklungen auf der Unternehmensebene gleichgesetzt. Daher versuchen Unternehmen, diese hoch zu halten und Fluktuation zu vermeiden. Zu groß sind die finanziellen Einbußen, die durch Neuakquise, Einschulung und Verlust des Know How anfallen.

Weiters werden unterschiedliche Incentivierungsmöglichkeiten auf der Store-Ebene diskutiert. Contest-Situationen und dynamische Vergütungssysteme können unter den Mitarbeiter/innen kurzfristig zur Erhöhung der Motivation beitragen. Dies hängt aber auch stark davon ab, wie die „Gewinnchance“ eingeschätzt wird. Je mehr Mitarbeiter/innen sich um einen Preis in Wettbewerb befinden oder je länger der Wettbewerb dauert, desto geringer fällt die Motivation aus, sich mehr anzustrengen. Ein Nebeneffekt von umsatzorientierten Contests ist außerdem, dass Mitarbeiter/innen versuchen, ausschließlich hochpreisige Artikel zu verkaufen, um Ziele schneller erreichen zu können. Dies kann längerfristig aber zu negativen Effekten in Bezug auf Kund/innenzufriedenheit bzw. Mitarbeiter/innenzufriedenheit auf Grund von aggressivem Verkaufsverhalten führen (Casas-Arce/Martínez-Jerez 2009). Zu ähnlichen Ergebnissen kommen DeHoratius/Raman (2007), die zeigen, dass sich je nach vorgegebener Zielorientierung (bspw. Umsatzmaximierung vs. Lagerbestandsminimierung), das Verhalten von Manager/innen maßgeblich verändert. Doch welche Kennzahlen sollen herangezogen werden, um Manager/innen zu vergüten? Diese Frage tauchte bereits in den vorangegangenen Beobachtungszeiträumen immer wieder auf. Mithilfe eines agencytheoretischen Ansatzes versucht Merchant (2006) eine Antwort darauf zu ← 124 | 125 → finden. Kongruenz mit den Unternehmenszielen, Beeinflussbarkeit durch den Manager/die Managerin selbst, Aktualität, Genauigkeit und Kosteneffektivität werden als Lösungen genannt. Bezogen auf die Implementierung von nicht-finanziellen Kennzahlen weist Campbell (2008) darauf hin, dass diese zwar in die Analyse einbezogen werden und Frühwarnfunktion übernehmen, Kündigungen und Beendigungen des Dienstverhältnisses werden jedoch auf Basis von finanziellen Kennzahlen getätigt. Ein Kritikpunkt, der in diesem Zusammenhang untersucht wird, ist, welche Auswirkungen der sog. „Outcome-Effekt“ hat, also jener Effekt, der dadurch entsteht, dass Manager/innen die Performance von Mitarbeiter/innen selbst evaluieren. Die Ergebnisse bestätigen, dass die Steuerbarkeit von nicht-finanziellen Kennzahlen signifikant größer ist (Ghosh 2005, 63).

Der Einfluss von Kennzahlen auf das Mitarbeiter/innenverhalten und die Möglichkeit, diese durch Vergütungssysteme und Mitarbeiter/innenevaluierungen zu steuern, leitet zum nächsten Forschungsschwerpunkt über: Die Untersuchung der Einzelhandelswert-Kette (Retail Value Chain oder Service Profit Chain) (Maxham Iii et al. 2008; Pritchard/Silvestro 2005). In groß angelegten Mixed Methods-Designs werden sowohl Kund/innen- als auch Mitarbeiter/innenwahrnehmung in Bezug auf deren Zufriedenheit und Loyalität erhoben und diese im nächsten Schritt mit Mitarbeiter/innenperformance als auch Kund/innenwert (Durchschnittsausgaben pro Transaktion pro Kunde/Kundin und kund/innenbezogenes Umsatzwachstum) hierarchisch modelliert. Während Pritchard/Silvestro (2005) keinen Zusammenhang zwischen den untersuchten nicht-finanziellen Mitarbeiter/innenkennzahlen und Gewinnen auf der Store-Ebene feststellen, so zeigen Keiningham et al. (2006) in einer Longitudinalstudie, dass Mitarbeiter/innenzufriedenheit positiv auf Umsatzwachstum wirkt, wobei dieser Zusammenhang nicht linear ist. Außerdem korreliert eine globale Kund/innenzufriedenheit nicht mit Umsatzveränderungen. Dies ist verwunderlich, zeigen doch die Ergebnisse von Chen/Quester (2006; 2009) und Lings/Greenley (2009), dass sich Service- bzw. Marktorientierung in erhöhter Kund/innenzufriedenheit und Loyalität niederschlägt, was langfristig in verbesserte finanzielle Ergebnisse münden sollte. Gerade diese Langfristigkeit und Zukunftsorientierung kommen bei Diskussionen zu Kund/innenwertberechnungen zu tragen, die zum Ziel haben, „richtige“ Kennzahlen zu entwickeln, um bspw. Kund/innenprogramme besser managen zu können (Kumar et al. 2006; Kumar et al. 2008).

  Beobachtungszeitraum: 2010 bis 2013

Im letzten Beobachtungszeitraum werden die zentralen Stakeholder-Gruppen in einem ausgewogenen Verhältnis adressiert. Der hohe Anteil der Kategorie „Gemischt“ zeigt, dass die Multidimensionalität von Performance Measurement auch in der Forschungskonzeption angekommen ist. Auffallend ist, dass ein überwie ← 125 | 126 → gender Anteil (über 40 %) auf die Kategorie „Generell“ entfallen. Grund dafür sind Themenschwerpunkte wie Sortimentspolitik, Internationalisierungstendenzen, Neuerungen in der Berichterstattung etc., bei denen Stakeholder nicht direkt in der Diskussion über Performance Messung berücksichtigt werden. Auch bei den Kontingenzfaktoren werden alle Ebenen angesprochen und teilweise miteinander gemischt. Auch wenn externe Umwelteinflüsse noch immer die Handelsforschung in Bezug auf Performance Measurement dominieren und einmal mehr darauf hinweisen, dass Umweltfaktoren bei der Erfolgsmessung von Einzelhandelsunternehmen berücksichtigt werden müssen, so sind die Faktoren Struktur und Technologie in den letzten Jahren vergleichsweise stark vertreten.

(1)  Internationalisierung: Globalisierungstendenzen stellen auch Top Manager/innen von Handelsunternehmen vor die Herausforderung, strategische Entscheidungen über standortpolitische Themen zu treffen. Aus diesem Grund ist es naheliegend, dass sich ein Forschungsstrom damit auseinandersetzt, Potenziale unter Berücksichtigung von externen Faktoren wie kulturellen Unterschieden aufzuzeigen und Internationalisierungsstrategien und deren Auswirkungen auf die Unternehmensperformance zu beleuchten (Chan et al. 2011; Reinartz et al. 2011; Swoboda/Elsner 2013).

(2)  Unternehmensversagen und Finanzmärkte: Gerade in Zeiten von weltweiten wirtschaftlichen Krisen, stellen sich Wissenschaft als auch Handelspraxis die Frage, wie sich die Finanzstärke von Handelsunternehmen darstellt. Im wissenschaftlichen Kontext beleuchtet Pal (2011) basierend auf Sekundärdaten und Tiefeninterviews die Fragestellung, ob Manager/innen Unternehmensversagen vorhersehen hätten können. Der explorative Ansatz zeigt, dass KPIs in der Vergangenheit zwar Verdachtsmomente gezeigt haben, gleichzeitig aber Interpretationsspielraum ließen. Hier haben Aufsichtsräte – teilweise aufgrund mangelnder Erfahrungen oder Druck von außen – fragwürdige Entscheidungen getroffen, was schließlich in die Konkurssituation führte. Corstjens et al. (2010) zeigen für einen Zeitraum von 50 Jahren, wie Risiko und Wettbewerb die Stock Performance britischer Lebensmitteleinzelhändler beeinflussen. Der Bedarf nach liquiden Mitteln bei KMUs analysiert Ebben (2011) und zeigt, wie wichtig ein proaktiver Zugang zu Cash-Flow-Orientierung als Kleinunternehmen ist.

(3)  Berichterstattung: Ein Forschungsstrom verbindet „Internationalisierung“ und „Unternehmensversagen“ miteinander und diskutiert je nach nationalem Kontext unterschiedliche Berichterstattungsvorgaben (Aerts/Tarca 2010; Engelen et al. 2010; Parnell 2011). Gerade durch die zunehmende Internationalisierung (Punkt 1) und Bestrebungen, Finanzmärkte transparent zu halten ← 126 | 127 → (Punkt 2), wird eine länderübergreifende Analyse notwendig. Änderungen in der personellen Ausgestaltung von Accounting-Abteilungen und unternehmensstrukturelle Veränderungen werden diskutiert (Feldbauer-Durstmüller et al. 2012; Nur Haiza Muhammad/Hoque 2010; Weide et al. 2011).

(4)  Social Media: Ein Forschungsgebiet, das in der vorliegenden Beobachtungsperiode neu entstanden ist, widmet sich dem Bereich Social Media. So versuchen Forscher/innen, die Einflüsse des „digitalen Zeitalters“ (Digital Age) auf den stationären Einzelhandel zu untersuchen. Keeling et al. (2013) beleuchten in einem explorativen Ansatz persönliche und handelsunternehmensbezogene Beziehungsstrukturen, deren Verortung wichtig für weitere CRM-Aktivitäten sind. Rapp et al. (2013) zeigen, dass mit steigender Social-Media Nutzung von Kund/innen, auch die Kund/innen-Handelsunternehmen-Loyalität steigt. Weiters beeinflusst eine steigende Social Media Nutzung sowohl die Marken- als auch die Store Performance.

(5)  Technologie: Das digitale Zeitalter wird auch in anderen Bereichen des Einzelhandels angesprochen. Zwei Beiträge widmen sich der Einführung von RFID und dessen Erfolgsauswirkungen auf der Store-Ebene (Inaba/Miyazaki 2010; Metzger et al. 2013). Auch die Einführung und Erfolgswirkung auf Unternehmens- und Mitarbeiter/innenebene eines ERP-Systems wird in unterschiedlichen Phasen beleuchtet (Jones et al. 2011). Durch technologische Unterstützung können einerseits Service-Leistungen erhöht werden, andererseits auch Fehlerquellen bspw. bei der Bestellung vermieden werden. Der Neuwert der angeführten Beiträge liegt in der kritischen Betrachtung hinsichtlich der Nutzung dieser bereits seit längerem bekannten Technologien wie RFID und ERP. Metzger et al. (2013) bspw. untersuchen das falsch-negative Lesen (False-Negative Reads) von RFID-Tags im Alltag und stellen erneut die Genauigkeits- und Kostenfrage.

(6)  (Un)zufriedenheit: Während sich seit der Einführung der SERVQUAL-Skala die Forschung auf Kund/innenzufriedenheit, Mitarbeiter/innen-Serviceorientierung und Mitarbeiter/innenzufriedenheit konzentriert hat, so rückt im letzten Beobachtungszeitraum das Konstrukt „Unzufriedenheit“ in den Fokus der Betrachtung (Trocchia/Luckett 2013). Folgende Forschungsfragen werden in diesem Zusammenhang aufgeworfen: Wie wirkt sich negative Word-of-Mouth von Store Mitarbeiter/innen auf die Store Performance aus (Harris/Ogbonna 2013)? Wie wirken sich hochfrequente Zeiten im Geschäft auf die Zufriedenheit von Mitarbeiter/innen und Kund/innen und die Store Performance aus (Grandey et al. 2011; Murray/Evans 2013; Perdikaki et al. 2012)? Und wie sieht die Motivation von Mitarbeiter/ ← 127 | 128 → innen aus, Eigenmarkenkäufe voranzutreiben (Samu et al. 2012; Wieseke et al. 2012)? Die Motivation von Mitarbeiter/innen als Aspekt der Mitarbeiter/innenbeeinflussung wird durch vertragliche Ausgestaltungen, Identifikation mit dem Unternehmen und Klarheit in der Rollenverteilung gesehen (Anderson et al. 2010; Johlke/Iyer 2013; Lichtenstein et al. 2010; O’Neill et al. 2011; Zoltners et al. 2012). Auf die Erkenntnisse aus diesem Bereich wird im Detail noch in Kapitel 6.2 eingegangen. Kund/innenzufriedenheit wird mittlerweile als etwas gesehen, dass nicht uneingeschränkt erreicht, sondern „serviceeffizient“ angeboten werden muss (Beitelspacher et al. 2011; Lee et al. 2011).

(7)  Instore-Logistik: Die Fragestellungen konzentrieren sich auf die Prognosegenauigkeit bei Bestellungen und die anfallenden Kosten von Sicherheitsbeständen (Beutel/Minner 2012; Kurtuluş/Nakkas 2011; Ton 2012) als auch Lagerbestandskostenentwicklungen (Kolias et al. 2011; Siepermann 2010). Auch die Performance von Eigenmarken, die Performance-Unterschiede zwischen unterschiedlichen Eigenmarken (Dawes 2013; Olbrich/Grewe 2013) und die Performance von Herstellermarken (Glynn et al. 2012) werden untersucht. Optimierung der Storeversorgung werden in formal-analytischen Beiträgen berechnet (bspw. Assaf et al. 2012; Hamzadayi et al. 2013; Lau 2013).

(8)  Umfassende Kennzahlensysteme: Die konzeptionellen Überlegungen von Performance Measurement als auch die technologischen Weiterentwicklungen lassen Forscher/innen in den Bereich „Marketing Analytics“ (Germann et al. 2013; Srinivasan et al. 2010) eintauchen. Hier stellen sie die Frage, ob eine Integration aller Kennzahlen, die zur Verfügung stehen, „bessere“ Ergebnisse liefern. Gerade der Beitrag von Srinivasan et al. (2010) zeigt mit Hilfe eines VAR-X-Modells, dass die Kombination aus Marketingkennzahlen und Mind-Set Kennzahlen frühzeitig Warnsignale kommunizieren können. Homburg et al. (2012a) und Mintz/Currim (2013) gehen hier einen anderen Weg. Sie untersuchen basierend auf kontingenztheoretischen Überlegungen, wie Einflüsse auf die Ausgestaltung von Kennzahlensystemen wirken und wie diese dann auch genutzt werden. Diese beiden Beiträge liefern zentrale Erkenntnisse für die vorliegende Arbeit und fließen somit an zahlreichen Stellen ein. ← 128 | 129 →

Abbildung 30:  Themenschwerpunkte in den Jahren 2005–2013

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5.4.3  Kategorisierung von Handelskennzahlen

So unterschiedlich die Themenstellungen der analysierten Beiträge sind, so unterschiedlich gestaltet sich auch die Messung des Konstrukts „Performance“. Abbildung 31 zeigt das Verhältnis von finanziell-orientierten Kennzahlen zu nicht-finanziellen Kennzahlen in den analysierten Beiträgen, aufgeteilt nach den Beiträgen in Jahren.

Abbildung 31:  Literaturüberblick: Verhältnis Finanzkennzahlen – Nicht-finanzielle Kennzahlen (absolut) (n=270)

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In den Anfangsjahren dominieren finanziell-orientierte Kennzahlen, wobei anzumerken bleibt, dass sich das heutige Verständnis hinsichtlich der Performance Measurement-Konzeption und dessen Multiperspektivität erst Ende der 1980er bzw. Anfänge der 1990er Jahren entwickelte. Bei all der Diskussion im Beobachtungszeitraum 1990 bis 1994 ist es daher nicht weiter verwunderlich, dass die angeführten Kennzahlen in einem ausgeglichenen Verhältnis finanzielle und nicht-finanzielle Bestanteile widerspiegeln. In den Jahren 1995 bis 1999 fließen vor allem die Stakeholder-Gruppen Kund/innen und Mitarbeiter/innen in Form von nicht-finanziellen Kennzahlen in die Erfolgsrechnung ein. Insgesamt erhöht sich aber – trotz steigender Publikationszahl (19 Artikel im Vergleich zu 27 Artikel, Steigerung um 42 Prozent), die Anzahl der angeführten ← 130 | 131 → Kennzahlen nur geringfügig (von 83 Kennzahlen zu 90 Kennzahlen, Steigerung von 8 Prozent). Nach dem anfänglichen „Hoch“ im Bereich Performance Measurement, scheint die Euphorie verflogen. In den Jahren 2005 bis 2009 ist ein steigender Anteil an nicht-finanziellen Kennzahlen im Bereich Sortiment zu verzeichnen. Dennoch bleibt in dieser Kategorie der Fokus auf Finanzkennzahlen. In der letzten Beobachtungsperiode gilt der Beitrag von Mintz/Currim (2013) als zentral. Dieser, der ähnlich wie die vorliegende Arbeit versucht, „alle“ Marketingkennzahlen in einem ersten Schritt aufzuzeigen, lässt die Anzahl an Kennzahlen in die Höhe schnellen. Mit insgesamt 260 Nennungen (für lediglich 4 Jahre!) werden hier anteilsmäßig bei weitem mehr Kennzahlen diskutiert als zuvor. Die Kund/innenperspektive hat sich erfolgreich in die Performance Measurement-Forschung als nicht-finanzielle Dimension etabliert. Sortiment ist und bleibt eine finanzielle Dimension, Mitarbeiter/innen werden hier eher ausgeglichen mit finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen evaluiert. Insgesamt wird aber auch die rein finanzielle Dimension mit ca. 100 Kennzahlen-Nennungen in diesem Zeitraum als besonders stark erachtet. Abbildung 32 zeigt die Verteilung und Entwicklung der Performance Kennzahlen in den analysierten Beiträgen im Detail.

Abbildung 32:  Literaturüberblick: Performance Kennzahlen im Handel – Detailentwicklung (n=270)

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Die Entwicklung der Kennzahlen-Kategorien zeigt die zunehmende Wichtigkeit der Performance Messung in serviceorientierten Unternehmen. Was sind nun aber die Top-Kennzahlen, die sich in der Handels- und Marketingforschung etabliert haben?

  Gesamtunternehmen (FK): Unter die unangefochtenen Top-Kennzahlen zählen Umsatz- bzw. Absatzkennzahlen, Rentabilitätskennzahlen, Produktivitätskennzahlen, Liquiditätskennzahlen und Kostenaufschlüsselungen. Eine Auswahl bzw. Kombination aus diesen Kennzahlen findet sich in jedem Beitrag.

  Kund/innen (FK): Kund/innenwertentwicklung (Customer Lifetime Value), Transaktionskennzahlen und Marktanteile zählen zu den finanziellen Kund/innenkennzahlen. Diese werden häufig in Kombination mit nicht-finanziellen Kennzahlen beleuchtet.

  Kund/innen (NFK): Kund/innenzufriedenheit, Kund/innenloyalität Kund/innengewinnung, Konversionsrate und Kund/innenverweildauer im Geschäft zählen zu den wichtigsten Kennzahlen im Handelskontext und werden über Befragungen bzw. Tracking-Instrumente erhoben.

  Mitarbeiter/innen (FK): Produktivitätskennzahlen wie Umsatz oder Gewinn pro Mitarbeiter/in fallen unter die Kategorie mitarbeiter/innenbezogene Finanzkennzahlen. Aber auch das Verhältnis von vorgegebenen Umsatzzielen zu erreichten Zielen wird gemessen.

  Mitarbeiter/innen (NFK): Hierunter fallen alle subjektiven Bewertungen der Manager/innen und Mystery-Shopper zur Mitarbeiter/innenperformance, Service Qualität, Kompetenz, Mitarbeiter/innenzufriedenheit aber auch Mitarbeiter/innenfluktuation.

  Sortiment (FK): Werden direkt Sortimentsbestandteile in der Analyse adressiert, so fallen diese unter die Kategorie finanzorientierte Sortimentskennzahlen. Neben Marken- und Category-Umsätzen bzw. Absätze und Handelsspanne, werden hier auch Warenumschlag, Wachstumsraten, Lift-Effekte bei Promotion und Kostenaspekte diskutiert.

  Sortiment (NFK): Warenverfügbarkeit bzw. Fehlbestände im Regal sind die zentralen nicht-finanziellen Sortimentskennzahlen. Markenimage und Anteil an neuartigen Produkten gelten als Indikatoren für zusätzlichen Schwung am Markt.

Für die interessierte Leserschaft wird im Anhang noch einmal eine Liste aller Kennzahlen, die in den Beiträgen diskutiert wurden, zusammengefasst dargestellt. Anzumerken bleibt, dass die Zuordnung der Kennzahlen zu einer Kategorie aus dem jeweiligen Kontext interpretiert werden musste und daher kritikfähig bleibt. Beispielsweise könnte „Markenbekanntheit“ als Kund/innenkennzahl aber auch ← 132 | 133 → als Sortimentskennzahl interpretiert werden. Des Weiteren werden die Top-Kennzahlen, die dem operativen Bereich zugeschrieben werden, in den empirischen Erhebungen hinsichtlich Verwendung und Nützlichkeit in der österreichischen Handelslandschaft getestet.

5.5  Zusammenfassung und Beantwortung der Forschungsfragen (Literaturüberblick)

Unterschiedliche Konzeptionalisierungen, Interpretationen und nationale Einflüsse verändern die Sichtweise auf Performance Measurement im Laufe der Zeit (Malmi 2013, 231). Hinzu kommen die Funktionen und Spezifika des Handelssektors, die weitere Besonderheiten in der Leistungsmessung mit sich bringen. Ziel der intensiven Auseinandersetzung mit der bestehenden Literatur war es, die zugrunde liegende Multiperspektivität der Kontroll- und Steuerungssysteme, die im wissenschaftlichen Kontext beleuchtet werden, gegenüberzustellen und entsprechend den Handelsaktivitäten zu reflektieren. Kompakt zusammengefasst, sind folgende Erkenntnisse aus der Literaturanalyse abzuleiten.

Publikationstätigkeit: Die kennzahlenorientierte Handels- und Marketingforschung hat ihre Ursprünge – wie auch die „generelle“ Controlling – in den 1960er bis 1970er Jahren. Der „Boom“, der in der Controllingforschung bereits in den 1980er und 1990er Jahren zu verzeichnen war, setzte in der Handelsforschung jedoch mit Ende der 1990er Jahre vergleichsweise spät ein (Schäffer 2013, 293). Bis dato findet sie in hochgerankten Journals aus verschiedenen Bereichen Resonanz und weitere Forschungsbestrebungen zeichnen sich ab. Daraus kann man schließen, dass auch in Zukunft mit einer intensiven Auseinandersetzung der Thematik zu rechnen ist.

Die Analyse der Nationalitäten zeigt, dass englischsprachige Beiträge immer die Vorherrschaft in der Performance Measurement Forschung hatten. Verändert hat sich aber die Herkunft der Autorenschaft, die sich zu Beginn auf den U.S. amerikanischen Raum fokussierte und nunmehr international ist. Das Streben nach internationaler Anerkennung in der Forschung trägt dazu bei, dass die Publikationszahl steigt und das Verständnis der Performance Measurement-Konzeption global verwendet wird (Schäffer 2013, 305). Das deutschsprachige Controllingverständnis war lange Zeit von der englischsprachigen Management Control-Diskussion getrennt geführt (Guenther 2013, 285). Trotz einer Parallelität in der Forschungsentwicklung kam es inhaltlich im Laufe der Zeit zu einer Fusion, die schließlich in einer Harmonisierung der Konzeption mündet. Wie sich die Kommunikation und Verwendung von Per ← 133 | 134 → formance Measurement im Handelsalltag manifestiert, wird im Zuge dieser Arbeit noch weiter untersucht. Dies ist bis dato nicht ausreichend erforscht (Guenther 2013, 286).

Forschungsdesign und Analyseebene: Von der methodischen Seite betrachtet, bilden Regressionsanalysen, Varianzanalysen und Strukturgleichungsmodelle jene Instrumente, die Ursache-Wirkungszusammenhänge testen und seit Beginn der Analyse am häufigsten eingesetzt werden. Daneben widmet sich ein großer Forschungsstorm der konzeptionellen und theoretischen Weiterentwicklung von Performance Measurement, wobei in diesem Zusammenhang explorative Designs verwendet werden. Die Analyse zeigt, dass die Mischung im Sinne von Mixed Methods-Designs in der jüngeren Vergangenheit State-of-the-Art ist und somit als erstrebenswert anzusehen ist. Dies stellt eindeutig eine Weiterentwicklung der Forschungsdisziplin dar. Während Binder/Schäffer (2005, 614) noch die empirische Forschung im deutschsprachigen Controllingbereich als unterrepräsentiert sieht, so kann zehn Jahre später eine Methodenvielfalt aufgezeigt werden, die das Theoriewissen weiter vorantreibt.

Auf welcher Ebene die Performance Measurement evaluiert wird, war ein weiterer Forschungsschwerpunkt der Arbeit. Die Analyse zeigt, dass zu einem überwiegenden Teil die Unternehmensebene abgebildet wird. In der Beobachtungsperiode 2010 bis 2013 zeichnet sich jedoch ein Trend hin zur Analyse der Unternehmensbereichsebene wie bspw. Filialebene ab. Dies zeigt das Bestreben, operative Tätigkeiten wieder stärker im Forschungsdesign zu berücksichtigen. Die individuelle Ebene wird zwar immer wieder als Referenzpunkt herangezogen, gilt aber noch als zu wenig erforscht. Darauf aufbauend wird die Lücke ersichtlich, die verhaltensorientierte Perspektive stärker in die Analyse mit aufzunehmen und individuelle Verarbeitungsprozesse in den Mittelpunkt der Betrachtung zu rücken. Darauf wird auch im nächsten Punkt noch einmal eingegangen.

Themengebiete: Womit sich die analysierten Beiträge inhaltlich beschäftigen, wurde in Kapitel 5.4.2 erörtert und entlang eines Zeitstrahls dargestellt. Auf der nächsten Seite zeigt Abbildung 33 noch einmal alle Bereiche, die für die vorliegende Themenstellung als wichtig erachtet werden auf.

Wie die Analyse zeigt, entwickelt sich die kennzahlenorientierten Forschung aus einer finanzorientierten Welt seit den 1990er Jahren in Richtung nicht-finanzielle Orientierung, wobei die Stakeholder-Gruppe Kund/innen den Schwerpunkt in der Forschung einnehmen. Dennoch wird nicht kompromisslos versucht, nicht-finanzielle Aspekte in den Alltag aufzunehmen. ← 134 | 135 →

Abbildung 33:  Entwicklung der Themenschwerpunkte im gesamten Analysezeitraum

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Die Unternehmenskultur spielt historisch gesehen in der englischsprachigen Forschung eine wesentliche Rolle, was sich auch in der besonderen Berücksichtigung der Kontingenzfaktoren Unternehmensstrategie und –struktur widerspiegelt (Guenther 2013, 285–286). Die Diskrepanz zwischen Kontextfaktoren, Unternehmensstrategie und individuellem Empfinden findet zunehmend Resonanz in den Forschungsbemühungen. In diesem Zusammenhang werden vor allem Verarbeitungs- und Verwendungsprozesse bei den Anwender/innen, also jenen Personen, die im Alltag mit Kennzahlen konfrontiert sind, als Forschungslücken gesehen. Dies wird in Kapitel 6.3 in der vorliegenden Arbeit noch einmal aufgegriffen.

Forschungsbeiträge, die sich mit unternehmensübergreifenden Bereichen auseinandersetzen und SCM-Themen diskutieren, fanden keine Berücksichtigung in der Analyse. In diesem Bereich liegt noch Potenzial für weitere Forschung. Auch der Bereich Social Media und dessen Auswirkung auf die Performance des stationären Handels sind in der letzten Beobachtungsperiode als Themenschwerpunkt neu hinzugekommen. In diesem Kontext wird zunehmend eine Vermischung von Online-Handel und stationärem Handel in der Zukunft vermutet, was eine weitere Forschungslücke darstellt.

Erfolgskennzahlen: U.S. amerikanische Beiträge fokussieren sich stark auf die unterschiedlichen Anwendungs- und Verwendungsformen (Guenther 2013, 286). Die zugrunde gelegten Kontext- und Stakeholder-Kategorien bilden Referenzpunkte in der Analyse, um diese auch zu beleuchten. Welche Kennzahlen aber in der Praxis tatsächlich implementiert sind, steht in diesen Beiträgen nicht im Vordergrund. Um aber den Relevance-Gedanken nicht aus den Augen zu verlieren und diese Forschungslücke zu schließen, versucht die empirische Untersuchung die in der Unternehmenspraxis relevanten Kennzahlen als Analyse- und Steuerungsinstrument zu erforschen.

5.6  Limitationen des Literaturüberblicks

Die Grundlage des systematischen Literaturüberblicks bilden internationale Journal-Beiträge, die nach vorher definierten Kriterien ausgewählt wurden. Dabei stellt sich die Frage, ob die Reduktion der Analyse auf publizierte Journal-Beiträge gerechtfertigt ist. Erstens werden durch dieses Vorgehen Buchveröffentlichungen nicht einbezogen, zweitens werden Beiträge, die Work-in-Progress darstellen und damit noch aktuellere Ergebnisse präsentieren, ausgeschlossen. Dennoch wird diese Einschränkung in der wissenschaftlichen Diskussion anerkannt, da publizierte Beiträge als „intensiv begutachtet“ gelten und damit einem hohen Qualitätsstandard entsprechen (Kieser 2012, 97). Die Abgrenzung wurde notwendig, um den generischen Begriff „Performance“ fassen zu können. Veröffentlichte ← 136 | 137 → Buchbeiträge fließen nicht in den Literaturüberblick ein, diese werden jedoch sehr wohl in die theoretische Verortung der Thematik einbezogen und finden somit an einer anderen Stelle in diesem Werk Beachtung.

Ein weiterer Punkt, der in diesem Zusammenhang immer öfter in den Fokus der Aufmerksamkeit rückt, ist das „Phänomen“ Journal-Rankings an sich. Einerseits sind diese für die Scientific Communities von großer Relevanz, da Forscher/innen bspw. verstärkt der Frage nachgehen, in welchem Journal sie ihre Forschungsergebnisse publizieren sollen. Weiters beurteilen Forschungseinrichtungen die Reputation von Forscher/innen in Berufungsverfahren daran, in welchen Journals diese publiziert haben (Schrader/Henning-Thurau 2009, 185). Auf der anderen Seite wird vermehrt Kritik bezüglich deren Objektivität und Transparenz bei der Erstellung laut (Voeth et al. 2011, 440). Dabei wird zwischen bibliometrischen Zeitschriftenrankings, die die Referenzhäufigkeit einer wissenschaftlichen Arbeit als Methodik verwendet, und befragungsbasierten Zeitschriftenrankings, die subjektive Qualitätseinschätzungen zu einem Gesamtranking zusammenfassen, unterschieden. Im Beitrag von Voeth et al. (2011) werden diese zwei Methoden einander gegenübergestellt und die Objektivität für die in der deutschsprachige Marketing-Forschung relevanten Rankings überprüft (VHB JOURQUAL und Handelsblatt-Zeitschriftenranking BWL). Sie kamen zu dem Ergebnis, dass beide Journal-Rankings, die befragungsbasiert zustande kamen, durch eine bibliometrische Methodik nicht stand halten könnten und hier ein schwacher Zusammenhang zwischen den Ergebnissen beider Methoden vorherrscht. Aus diesem Grund fordern die Autoren ein Umdenken bei der Erstellung von Journal-Rankings. Sie zeigten außerdem den Tatbestand auf, dass viele Journals, die für deutschsprachige Marketing-Forscher/innen von Relevanz sind, in den Rankings keinen Eingang finden. Die derzeitig verbreitete „Ranking-Gläubigkeit“ soll mit diesem kritischen Beitrag überdacht werden und eine inhaltliche Auseinandersetzung mit der Qualität von Journals kann diese weiterhin nicht ersetzen (Voeth et al. 2011, 454–456). Den Ergebnissen von Voeth et al. (2011) steht die Position von Baum (2011) gegenüber, der die bibliometrische Methodik stark kritisiert. Dieser vertritt folgenden Standpunkt: „Critically, its expanding use has the potential to distort researcher and editorial behavior in ways that are highly detrimental to the field” (Baum 2011, 464). Je nachdem, welche Methodik angewendet wird, entstehen also Vor- und Nachteile. Einig sind sich die Wissenschafter/innen jedoch, dass die Relevanz von Journal-Rankings zunimmt. Entsprechend dieser Argumentation stützte sich der vorliegende Literaturüberblick (1) auf aktuelle Journalbeiträge, die (2) im VHB-JOURQUAL gerankt sind. ← 137 | 138 → ← 138 | 139 →


11  Einbezogen wurden folgende deutschsprachige Zeitschriften: ZfbF, ZfB, DBW, JfB, ZFP, Zeitschrift für Planung und Unternehmenssteuerung, Zeitschrift für KMU und Entrepreneurship

12  Abkürzungen: JR (Journal of Retailing), JM (Journal of Marketing), JBR (Journal of Business Research), IJPE (International Journal of Production Economics), zfbf (Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung), JRCS (Journal of Retailing and Consumer Services), JAMS (Journal of the Academy of Marketing Science), EJM (European Journal of Marketing), JAP (Journal of Applied Psychology), DBW (Die Betriebswirtschaft), JPS&SM (Journal of Personal Selling and Sales Management), Marketing ZFP (Marketing. Zeitschrift für Forschung und Praxis)