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Performance Measurement im Einzelhandel

Multiperspektivische Diskussion zur Implementierung und Verwendung von Erfolgskennzahlen auf der operativen Einzelhandelsebene

Series:

Verena Harrauer

Die Ausgestaltung von Performance Measurement orientiert sich an branchenspezifischen Charakteristika. Mit Hilfe eines Mixed-Methods-Ansatzes zeigt die Autorin für den Einzelhandel, welche Erfolgskennzahlen relevant sind. Der Fokus liegt auf der Verwendung von Performance-Kennzahlen auf der Filialebene. Die Ausgangsbasis der Analyse bildet ein Literaturüberblick, der die kennzahlenorientierte Handelsmarketingforschung der letzten 50 Jahre beleuchtet. Problemzentrierte Leitfadeninterviews mit Handelsmanagern aus dem US-amerikanischen und deutschsprachigen Raum zeigen Unterschiede im Verständnis der Konzeption. Eine Face-to-Face-Befragung von Managern sowie ein conjoint-analytischer Ansatz präsentieren Relevanz und Nützlichkeit von Handelskennzahlen im Alltag.
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6 Qualitatives Design: Problemzentrierte Interviews

6  Qualitatives Design: Problemzentrierte Interviews

Das vorliegende Kapitel untersucht die praktische und gesellschaftliche Relevanz von Performance Measurement im Handelsalltag. Qualitative Interviews, die mit Personen im Einzelhandel durchgeführt wurden, liefern umfassende Einblicke hinsichtlich Vollständigkeit des Themengebiets und zusätzliches Verständnis über die operativen Prozesse auf Store-Ebene. Dieser Teil der Arbeit gliedert sich als zweite Forschungsstufe ein und schließt an die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse aus der systematischen Literaturanalyse an (Abbildung 34).

Abbildung 34:  PZI: Einordnung in den Forschungsprozess

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Der Aufbau des Kapitels ist wie folgt: In einem ersten Schritt wird die methodische Herangehensweise im Detail erörtert und für die vorliegende Themenstellung reflektiert. Danach werden die Ergebnisse der Interviews hinsichtlich zweier theoretischer Ströme, nämlich einer kontingenztheoretischen als auch einer praxistheoretischen Diskussion, gezeigt, um abschließend die theoretischen Implikationen für die nächste Stufe des Projekts, nämlich die quantitative Erhebung, abzuleiten. Die nachfolgende Tabelle 26 zeigt kompakt die zentralen Ecksteine des qualitativen Designs. ← 139 | 140 →

Tabelle 26:  PZI: Methodischer Steckbrief

CharakterisierungsmerkmalDesignspezifische Ausprägung
UntersuchungsgegenstandImplementierung von Kennzahlen im Handelsalltag
ForschungsinstrumentProblemzentriertes Interview (Witzel 1982)
DatenanalyseZusammenfassende Inhaltsanalyse (Mayring 2010)
DatenaufbereitungAnalysesoftware Atlas.ti
BefragungsregionKalifornien (USA)

Wien/NÖ (AUT)
ErhebungsperiodeMärz – August 2013
GrundgesamtheitPersonen des Einzelhandels (Fokus: Store Manager/innen)
StichprobenauswahlverfahrenTheoretisches Sample (Glaser/Strauss 1965)
Stichprobengrößen=23 (inkl. 2 Pretests)

Jede Form von empirischer Sozialforschung versucht, theoretische Erkenntnisse aus Alltagswissen zu erwerben (Witzel/Reiter 2012, 40). Dabei hat qualitative Sozialforschung das Ziel, tiefgehende Einblicke in Sachverhalte zu erlangen, die „unter der Oberfläche“ liegen (Holzmüller/Buber 2009, 7). Die Entscheidung, wie das Forschungsproblem methodisch bearbeitet wird, richtet sich nach der zugrunde liegenden Zielsetzung und Forschungsfrage. Um diese noch einmal ins Gedächtnis zu rufen, werden in Tabelle 27 und Tabelle 28 die Forschungsfragen des Projekts kurz zusammengefasst dargestellt. Der Untersuchungsgegenstand für die qualitative Untersuchung fokussiert sich dabei auf die praktische Seite der Implementierung von Kennzahlen im Handelsalltag.

Tabelle 27:  Hauptforschungsfrage

Hauptforschungsfrage:
Wie soll Performance Measurement ausgestaltet sein, um operative Entscheidungen von Einzelhandelsmanager/innen auf der Store-Ebene zu unterstützen? ← 140 | 141 →

Daraus leiten sich folgende Subfragen ab:

Tabelle 28:  PZI: Unterforschungsfragen

Unterforschungsfragen (qualitatives Design):
Wie beeinflussen ausgewählte kontingenztheoretische Faktoren die Ausgestaltung von Performance Measurement im Einzelhandel?

Welche Kennzahlen im Sinne von Performance Measurement sind für entscheidungsvereinfachende und entscheidungsbeeinflussende Prozesse auf der Store-Ebene des Einzelhandelsalltags relevant?

6.1  Problemzentrierte Interviews: Methodische Annäherung

6.1.1  Problemzentrierte Interviewführung

Das problemzentrierte Interview (PZI) geht auf Witzel (1982) zurück und wird in der qualitativen Forschung als Forschungsinstrument gesehen, dass – wie auch andere qualitative Designs – eine kommunikative Strategie verfolgt. Sprache bildet im Sinne des interpretativen Paradigmas eine Möglichkeit, Wahrnehmungen und Empfindungen mit tatsächlichen Handlungen von Personen zu verknüpfen. „If men define situations as real, they are real in their consequences” (Thomas & Thomas 1928, 571, zitiert nach Merton 1995, 380). Dieses Zitat, das als „Thomas Theorem“ in die Literatur eingegangen ist, bildet die Grundposition in der qualitativen Sozialforschung (Hitzler 2009, 89).

Witzel/Reiter (2012, 4) definieren PZI als qualitative diskursiv-dialogische Methode zur Rekonstruktion von Wissen über gesellschaftsrelevante Probleme. Sprache wird als Möglichkeit gesehen, eine Problemstellung zu erörtern, aber auch zu hinterfragen (Witzel 1982, 66). Die Besonderheit dieser Methodik liegt in der Gegenstands- und Situationsorientierung. Es wird versucht, „individuelle und kollektive Handlungsstrukturen und Verarbeitungsmuster gesellschaftlicher Realität“ zu identifizieren (Witzel 1982, 67). Dabei kann „Problemzentrierung“ zweideutig verstanden werden: Einerseits richtet sie sich auf ein gesellschaftliches Problem, das sich für den Forscher bzw. die Forscherin aufgetan hat. Andererseits sollen die interviewten Personen ihre Problemsicht – unabhängig von bereits etablierten Theorien – freilegen (Witzel 1982, 69). Abbildung 2 stellt die Positionen von Forscher/in und Respondent/in gegenüber und zeigt damit die epistemologische Verortung für dieses Instrument. ← 141 | 142 →

Abbildung 35:  PZI: Epistemologische Verortung (Witzel/Reiter 2012, 18)

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PZIs werden mehrere Positionen zugeschrieben: Im Vordergrund der Diskussion steht die schon angesprochene Problemorientierung. Es wird ein gesellschaftlich relevantes Problem zum Anlass genommen, weitere Erkenntnisse über die Rahmenbedingungen zu erhalten. Man geht davon aus, dass bereits Vorwissen vorhanden ist, das vom Forschenden vorinterpretiert wird. Dies bedeutet, dass auf Erkenntnissen aufgesetzt wird und sich daraus die Fragen in der Erhebungsphase ergeben, was einer eher deduktiven Annäherung gleichkommt. Durch die systematische Analyse der Literatur als ersten Analyseschritt und der eingangs intensiven Diskussion über Rigour und Relevance der vorliegenden Arbeit kann das theoretische Vorwissen für dieses Projekt bestätigt werden. Daher wird für die folgende Untersuchung das problemzentrierte Interview als adäquates methodisches Instrument gesehen.

In der Interviewsituation nimmt die Forscherin wieder eine distanzierte Rolle ein, wobei die Interviews dazu genutzt werden, präzise auf das Forschungsproblem hinzuarbeiten. Im Sinne des Offenheitsprinzips sollen neue Erkenntnisse entdeckt werden, die den Erzählcharakter bei den Interviews in den Mittelpunkt rücken (induktive Annäherung) (Kurz et al. 2009, 465; Witzel/Reiter 2012, 40). Die kommunikative Strategie dieses Verfahrens erlaubt es, bewusst auf Unklarheiten und Widersprüchlichkeiten einzugehen und kritisch während der Interviewsituation zu hinterfragen bzw. zurück zu spiegeln. Damit wird das Verständnis in dem jeweiligen Kontext erhöht (Witzel/Reiter 2012, 81).

Die instrumentelle Annäherung an den Forschungsgegenstand bildet die zweite Grundposition. Sie ist flexibel zu gestalten, wobei mehrere Möglichkeiten, wie Einzelinterviews, Postskripte, Kurzfragebögen etc. kombiniert werden kön ← 142 | 143 → nen. Dem klassischen Interview wird die wichtigste Rolle zugeschrieben. Auch Einblicke in Filialberichte wurden vereinzelt während der Interviews gewährt und in die Analyse mit einbezogen. Das Ziel ist es, den zugrundeliegenden Gegenstand umfassend zu beleuchten (Kurz et al. 2009, 466; Witzel 2000). In Kapitel 6.1.3 werden die verwendeten Instrumente wie Leitfaden oder Feldnotizen im Detail erklärt.

Die letzte Position des PZI bezieht sich auf die Prozessorientierung. Darunter wird die schrittweise Generierung der Information verstanden. Witzel (1982) erkennt, dass die Interpretationsleistung direkt beim Erheben beginnt und die gewonnenen Erkenntnisse den weiteren Forschungsverlauf beeinflussen. Zusammengefasst bietet Abbildung 36 einen Überblick über die jeweiligen Positionen von PZIs und zusätzlich die Relevanz für das vorliegende Projekt.

Abbildung 36:  Problemzentrierung der qualitativen Studie (Witzel 1982; Witzel/Reiter 2012) und Umsetzung im Projekt

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6.1.2  Theoretisches Sampling

Im vorliegenden Herangehen stand die Interviewerin vor der Herausforderung, an die „passende“ Quelle heranzukommen. Ziel war es systeminterne Handlungsexpertise zu explizieren (Froschauer/Lueger 2003, 37) und ein „aufgabenbezogenes, relativ genau umrissenes Teil-Wissen“ zu erwerben (Pfadenhauer 2009, 451). Dabei ist die Auswahl der Expert/innen als kritisch für den weiteren Forschungsverlauf zu sehen (Witzel/Reiter 2012, 61).

Beim theoretischen Sampling, ein Begriff aus der Grounded Theory (Glaser/Strauss 1965), wird jene Auswahl an Untersuchungssubjekten verstanden, die (1) Relevanz für die theoretische Weiterentwicklung haben (Glaser/Strauss ← 143 | 144 → 2012, 46) und (2) sowohl ähnliche Fälle mit minimalen Unterschieden als auch (3) maximal unterschiedliche Fälle inkludiert (Glaser/Strauss 2012, 58). Damit ist es nicht Ziel des theoretischen Samplings, Aussagen über die Grundgesamtheit zu treffen (im Gegensatz zum statistischen Sample), sondern die Besonderheiten weniger Analyseeinheiten herauszuarbeiten (Meyer/Reutterer 2009, 233).

Abbildung 37:  Theoretisches Sampling – Grundpositionen (Glaser/Strauss 2012; Sinkovics/Penz 2009) und Umsetzung im Projekt

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Für die vorliegende Problemstellung erschien es sinnvoll, hauptsächlich große Handelsunternehmen auszuwählen, um informationsreiche Fälle zu beleuchten und Einblicke in den „typischen“ Alltag des Performance Measurement zu erhalten. Gleichzeitig wurde durch diese Auswahl auch eine gewisse Heterogenität provoziert, da unterschiedliche Handelsbranchen einbezogen wurden. Die vorangegangene Literaturanalyse zeigte, dass das Verständnis des Performance Measurement-Konzeptes durch den nationalen Kontext beeinflusst wird. Um die überwiegend amerikanische Sichtweise in der Literatur vom deutschsprachigen Verständnis abzugrenzen bzw. Gemeinsamkeiten zu identifizieren, wurden beide nationale Kontexte in das Design integriert (Sinkovics/Penz 2009, 986). Daraus ergibt sich jedoch für die Interviewsituation und der anschließenden Analyse des Datenmaterials die Herausforderung, unterschiedliche Sprachen miteinander in Einklang zu bringen. Wie damit umgegangen wurde, wird später noch im Detail diskutiert. Abschließend wurde darauf geachtet, unterschiedliche Positionen innerhalb der Einzelhandelsunternehmen zu erreichen: Auch wenn es vorrangig das Ziel war, den Arbeitsalltag von Store Manager/innen zu untersuchen, so runden im Sinne der theoretischen Weiterentwicklung nach Glaser/Strauss (2012, 46) Interviews mit Personen, die keine Store Management-Funktion erfüllen (bspw. Top Management oder Verkaufspersonal), die Diskussion ab. ← 144 | 145 →

Tabelle 29:  Theoretisches Sampling – Umsetzung im Projekt (* zeigt die Zugehörigkeit der Person zum selben Unternehmen im jeweiligen Land)

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Tabelle 29 zeigt die Reihenfolge der geführten Interviews aufgeteilt nach Ländern. Kalifornien wurde als idealer Markt für die Befragung im U.S. amerikanischen Raum identifiziert, da dieser Bundesstaat hinsichtlich Umsatz, Anzahl der Unternehmen und Beschäftigten im Einzelhandel in den USA führend ist (U.S. Census 2012). Durch das NEURUS Stipendium war es möglich, insgesamt 11 Expert/inneninterviews im Zeitraum März bis Juni 2013 durchzuführen. Die befragten Personen arbeiteten in unterschiedlichen Sektoren des Einzelhandels. Es wurde auch darauf geachtet, Personen aus demselben Unternehmen zu befragen, um interne Besonderheiten herausarbeiten zu können (Tabelle 29, Spalte Sektor). Die Aufschlüsselung hinsichtlich der Filialen, die es von dem jeweiligen Unternehmen in den USA gibt, zeigt die Relation der Unternehmensgröße (Tabelle 29; Spalte Filialen). Dieselbe Aufgliederung wurde auch für die österreichischen Interviews, die im Zeitraum Juli bis August 2013 durchgeführt wurden, herangezogen. Ende 2012 gaben zwei Probeläufe in Österreich den Startschuss für die Befragung (Tabelle 29, Spalte Österreich, Kennzeichnung #). Diese zwei Pretests wurden genutzt, um den Leitfaden zu verfeinern und den Fokus der Befragung zu schärfen. Aus Mangel an Vergleichbarkeit zu den restlichen Interviews wurden diese nicht in die Analyse mit einbezogen. ← 145 | 146 →

6.1.3  Instrumente und Ablauf der problemzentrierten Interviews

Forscher/innen stehen während der Feldphase vor der Herausforderung, nur begrenzt Einblicke in das Forschungsphänomen zu erhalten; begrenzt, da nur spezielle Erhebungsorte, Personen und Themengebiete abgedeckt werden können. Dabei haben sie durch ihre Aktivitäten und engen Kontakt zu ausgewählten Personen die Möglichkeit, bestimmte Teile des Forschungsphänomens zu untersuchen, zu verstehen und Einblicke zu erhalten (Ahrens/Chapman 2006, 827–828). Um dem Prinzip der Offenheit und Transparenz der Marktforschung gerecht zu werden, wird diese Kontaktzone, die gleichzeitig die Grenzen der Erhebung bildet, im Folgenden für das vorliegende Projekt näher beleuchtet und der Aufbau der Erhebung und die Instrumente aufgezeigt.

Im Zuge der Datenerhebung wurde der Prozess, also Auswahl und Kontaktaufnahme der Interviewpartner/innen oder aber auch die Interviewsituation per se, in beiden Ländern in vergleichbarer Form durchgeführt. Im vorliegenden Fall ist der zentrale Bestandteil der empirisch-qualitativen Untersuchung ein vorab festgelegter Leitfadenkatalog, der an die jeweilige Landessprache angepasst wurde (Version Deutsch -Tabelle 30). Damit erhöht sich insgesamt die Reliabilität des Projekts (Yin 2014, 48). Außerdem dient er als thematische Organisation und wird als „wichtigste Brücke zwischen Forscher/in und Interviewten“ gesehen (Witzel/Reiter 2012, 51). Die Inhalte wurden so gewählt, dass die jeweils relevanten Themenblöcke zwar vorgegeben waren, aber die Erzählgenerierung dennoch im Vordergrund stand.

Die Interviews wurden mittels Tonband aufgezeichnet und im Nachhinein transkribiert. Während der Interviews wurden Notizen und im Anschluss an die Interviewsituation Postskripte angefertigt. Damit konnte nicht nur das Gesagte im Detail analysiert werden, sondern auch situationsspezifische Gegebenheiten wie nonverbale Äußerungen, Kommentare und Kontexte nachgezeichnet werden (Witzel 2000). Auf Basis des Leitfadens baut auch die Analysephase auf, bei der auf ein induktiv-deduktives Verfahren, nämlich der qualitativen Inhaltsanalyse, zurückgegriffen wurde. Damit wird ein Bearbeiten von umfangreichem Datenmaterial in unterschiedlichen Bereichen möglich. Die Datenanalyse wurde durch die Anwendung der Analysesoftware Atlas.ti unterstützt. ← 146 | 147 →

Tabelle 30:  PZI: Leitfaden

ThemenblockAusformulierung der FragestellungTheoretischer Bezugsrahmen (wissenschaftliche Verortung)
Aufgaben im ArbeitsalltagErzählen Sie mir bitte, welche Tätigkeiten an einem typischen Arbeitsalltag bei Ihnen anfallen.Routineaufgaben

(DeHoratius/Raman 2007; Kaplan/Orlikowski 2013; Ton 2009)
EntscheidungsunterstützungWelche Informationen stehen Ihnen zur Verfügung, die Ihnen die alltäglichen Entscheidungen erleichtern?Entscheidungsvereinfachung im operativen Bereich

(Artz et al. 2012; Grafton et al. 2010)
ErfolgsmessungWelche Rolle spielt Erfolgsmessung für Sie in Ihrem Arbeitsalltag?

Welche Rolle spielt Erfolgsmessung für Ihr Unternehmen?
Breite von PM

Tiefe von PM

Aktualität der Reports

(Homburg et al. 2012a; Sandt 2005)
Relevanz von KennzahlenWelche Kennzahlen sind für Sie besonders wichtig, wenn Sie an Mitarbeiter/innenevaluierung denken?Finanzkennzahlen Nicht-finanzielle Kennzahlen

(Clark 1999; Reinecke/Reibstein 2002; Sandt 2005)
EvaluationWelche Arbeitsaufgaben sind für die Evaluierung von den Mitarbeiter/innen relevant?

Was ist die Grundlage für Ihre Entscheidungsfindung?

Wie läuft der Prozess der Mitarbeiter/innenevaluierung ab?
Entscheidungsbeeinflussung; PM-Anknüpfung an Anreizsystem

(Gibbs 2008; Merchant/Van der Stede 2012)
ZeitIn welchem Zeitraum werden Mitarbeiter/innen bewertet?Operative Entscheidungen

Strategische Entscheidungen

(Olson et al. 2005; Schäfer 2013)
ZukunftWenn Sie sich etwas wünschen könnten: Was würden Sie ändern, um sich fair evaluiert zu fühlen?Veränderungen über Zeitablauf

(Baum et al. 2007)
AbschlussGibt es aus Ihrer Sicht noch offene Punkte, die wir in unserem bisherigen Gespräch nicht diskutiert haben, die Sie aber noch erwähnen möchten?Raum für offene Punkte

(keine Literaturangabe) ← 147 | 148 →

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6.1.4  Zusammenfassende Inhaltsanalyse nach Mayring

Die methodische Annäherung in Form von problemzentriertem Interviews hilft, einen weiteren Baustein für die Beantwortung der zugrunde liegende Fragestellung zu erhalten. Diese eher forschergeleitete Herangehensweise steht im Widerspruch zu hermeneutischen Zugängen, deren Fokus im Erkennen von Tiefenstrukturen liegt (Aghamanoukjan et al. 2009, 417). Weit verbreitet und etabliert sind die Erkenntnisse von Glaser/Strauss (1965), die mit dem Forschungsansatz der Grounded Theory, bei der „rein induktiv durch strukturierte Analyse eine in den Daten begründete Theorie entwickelt wird“, die qualitative Forschung prägen (Srnka 2007, 256). In der Grounded Theory wird versucht, systematische Muster im Datenmaterial herauszufiltern und dadurch das Forschungsproblem inhaltlich aufzubrechen. Die Relevanz dieses Ansatzes in der qualitativen Forschung ist so weitreichend, dass sich auch andere Forscher/innen mit den Erkenntnissen von Glaser/Strauss (1965) auseinandersetzten und für sich selbst adaptierten. Auch in der vorliegenden Arbeit wird – obwohl die Methode der Inhaltsanalyse nach Mayring (2010) angewendet wird – immer wieder auf die Grounded Theory verwiesen.

Sowohl bei der Inhaltsanalyse nach Mayring (2010) als auch beim Ansatz der Grounded Theory nach Glaser/Strauss (1965) ist die tiefgehende Analyse des menschlichen Verhaltens in dessen natürlichen Umgebung Gegenstand der Forschung. Die Betrachtung des Kontextes durch ökonomische, soziale und organisatorische Charakteristika ist dabei unerlässlich. Gerade durch qualitativ empirische Forschung können Einblicke in sensible Unternehmensbereiche gewonnen werden, die Aufschluss über Prozesse und Interaktionen geben. Unterschiedlich gestaltet sich jedoch die Zielsetzung beider Ansätze: Grounded Theory hat das erklärte Ziel, Theorie zu konstruieren, Konstrukte zu liefern und Hypothesen abzuleiten. Der Prozess der Datengewinnung, Datenanalyse und Theoriebildung ist rekursiv und findet in iterativen Schritten statt. Dieser iterative Prozess ist zwar auch Bestandteil bei der methodischen Annäherung mittels Inhaltsanalyse; im Gegensatz zur rein induktiven Herangehensweise der Grounded Theory bedient sie sich jedoch einer Mischform aus Induktion und Deduktion. Im Analyseprozess stützt sich die Forscherin auf bereits etablierte theoretische Bausteine, nämlich auf Erkenntnisse der Kontingenz- als auch Praxistheorie, die im Zuge der Analyse zwar erweitert werden können; die zusammenfassende und strukturierende Komponente steht jedoch im Vordergrund.

Welche Rolle Grounded Theory in der empirischen Controlling- und Rechnungswesenforschung hat, beleuchten Brühl et al. (2008). Durch eine systematische Literaturanalyse zeigen sie, dass die Möglichkeiten, die diese methodische Annäherung bietet, für diese Disziplin bisher weitestgehend ungenutzt bleiben. Als Forschungslücke führen sie die Untersuchung des tatsächlichen menschlichen Verhaltens zwischen Controller/innen und Manager/innen an. Basierend auf die ← 148 | 149 → sen Überlegungen entwickelte sich für die vorliegende Analyse die Zielsetzung, die Kommunikation bzw. Interaktion von Store Manager/innen im Handelsalltag im Detail zu untersuchen und die Rolle von Kennzahlen zu beleuchten.

Die Grundprinzipien der qualitativen Inhaltsanalyse bilden somit (1) die Reflexion des Datenmaterials hinsichtlich des Kontextes, in dem es entstanden ist, (2) ein systematisches Vorgehen anhand eines Ablaufmodells bei der Analyse, (3) die Bildung der Kategorien während des Analyseprozesses, (4) der Gegenstandsbezug und (5) die Zugrundelegung von theoretischem Vorwissen für die Analyse. Mayring (2010) kombiniert in seiner Methodik somit quantitative und qualitative Ansätze (Tabelle 31). Des Weiteren sollen Pilot-Studien durchgeführt werden, die die Forschungsprozess zyklisch vorantreiben und sukzessive verbessern.

Tabelle 31:  Zusammenfassende Inhaltsanalyse – Umsetzung im Projekt (Mayring 2010, 52; 67)

Schrittweiser AblaufDesignspezifische AusprägungAusführung im Projekt
Festlegung der DatenbasisFestlegung des Materials

Analyse der Entstehungssituation

Formale Charakterisierung
Transkripte

Feldnotizen und Postskripte

Unternehmenshomepages
Fragestellung der AnalyseFestlegung der Richtung der Analyse

Theoriegeleitete Differenzierung der Fragestellung
Kontingenztheoretische Diskussion

Praxistheoretische Diskussion
Ablaufmodell der AnalyseBestimmung der Analysetechnik

Festlegung des konkreten Ablaufmodells
Zusammenfassung und Einblicke im Handelsalltag
Fokus im Projekt:Zusammenfassende Inhaltsanalyse (Ablauf)Bestimmung der Analyseeinheiten

Paraphrasierung von Inhalt tragender Textstellen

Abstraktionsniveau und Generalisierung der Paraphrasen

Reduktion durch Selektion, Streichung bedeutungsgleicher Paraphrasen

Reduktion durch Bündelung, Konstruktion

Zusammenstellung der neuen Aussagen
Analysesoftware Atlas.ti zeigt Prozess :

Paraphrasen: P

Generalisierung: G

Kategorien: K
Interpretation und Rücküberprüfung der ErgebnisseRücküberprüfung der Kategoriensystems an Theorie

Interpretation in Richtung Fragestellung

Inhaltsanalytische Gütekriterien
Forschungstagebuch Zyklischer Forschungsprozess Interpretation in Memoformat mit Datumsangabe ← 149 | 150 →

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Larcher (2010) diskutiert die methodische Annäherung von Mayring (2010) unter Berücksichtigung von computerunterstützenden Auswertungsprogrammen wie Atlas.ti. Damit verbindet sie die Erkenntnisse von Mayring (2010) mit jenen von Kuckartz (2010), der auf Computerunterstützung bei qualitativen Designs setzt, und reflektiert sie hinsichtlich der zusammenfassenden Inhaltsanalyse. Speziell für qualitative Forschungsanalysen konzipierte Computerprogramme unterstützen den Forschungsprozess sowohl auf der Text- als auch auf der konzeptionellen Ebene. Dadurch kann das zugrundeliegende Datenmaterial einerseits segmentiert, codiert und kommentiert werden. Andererseits kann es im Anschluss auch visualisiert, interpretiert und zu theoretischen Konzepten verdichtet werden (Friese 2012, 4; Larcher 2010, 7). Hierbei werden die zuvor angesprochenen Elemente der quantitativen und qualitativen Inhaltsanalyse ideal ergänzt (Srnka 2007, 256). In der Abhandlung von Larcher (2010) wird deutlich, wie eine Inhaltsanalyse nach Mayring (2010) durch Atlas.ti durchgeführt werden kann. Darauf stützt sich auch die vorliegende Arbeit.

Nach der Diskussion des methodischen Steckbriefes werden im nächsten Abschnitt theoretische Grundlagen und die Erkenntnisse aus den qualitativen Interviews präsentiert.

6.2  Theoretische Verortung und Erkenntnisse der qualitativen Erhebung

Zahlreiche Handelsforscher/innen beginnen ihre Argumentationslinie mit weit gefassten Aussagen zu externen Einflussfaktoren wie zunehmender Komplexität, Kurzlebigkeit und Unberechenbarkeit der Märkte und den vorherrschenden Dynamiken innerhalb der Handelslandschaft, um die Charakteristiken der Branche kompakt zu beschreiben (bspw. Cook et al. 2011; Ganesan et al. 2009; Grewal et al. 2009; Homburg et al. 2012a). Eine nähere Spezifikation, wie sich diese Kontingenzfaktoren im operativen Handelsalltag manifestieren und von den beteiligten Personen wahrgenommen werden und welche Herausforderungen daraus für die Ausgestaltung des Performance Measurement entstehen, bleibt bis dato unreflektiert. ← 150 | 151 →

Tabelle 32:  Kontingenzfaktoren und Ausgestaltung von PM in der Handelsforschung

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Basierend auf den Erkenntnissen aus Kapitel 5 gibt Tabelle 32 einen Überblick über jene Artikel, die kontingenztheoretisch verortet sind. Neben dem Forschungsziel und den explizit untersuchten Kontingenzfaktoren, wird analysiert, ob die Beiträge operativ fokussiert sind und ob bzw. wie die Ausgestaltung von Performance Measurement adressiert wird. Banker/Mashruwala (2007) und Mintz/Currim (2013) erfüllen zwar alle drei Dimensionen, ersterer beleuchtet aber lediglich die Ausgestaltung von Performance-Evaluierung, letzterer untersucht die Umsetzung von Marketingentscheidungen auf der Ebene „mittleres Management“ und hat somit keinen Bezug zur Filialperformance. Aus diesem Grund setzt sich die vorliegende Arbeit zum Ziel, die Ausgestaltung von Performance Measurement unter dem Einfluss von Kontingenzfaktoren im operativen Einzelhandelskontext zu beleuchten. ← 154 | 155 →

Der kontingenztheoretische Ansatz knüpft die Ausgestaltung von Performance Measurement an einzelne Kontextfaktoren. Dieser „Fit“ führt insgesamt zu einer effizienten Verteilung der Ressourcen und erhöhten Unternehmensperformance (Homburg et al. 2012a, 67; Lee/Yang 2011, 84). Ein Zustand, in dem Unternehmenscharakteristika nicht an die Kontextfaktoren angepasst sind, führt zu Ineffizienzen und verminderter Performance. Aus diesem Grund versuchen Unternehmen, dieses Ungleichgewicht wieder auszugleichen und Strategie als auch Strukturen an die Gegebenheiten anzupassen (Olson et al. 2005, 50). Nach einer Analyse des gesamtorganisatorischen Settings können generalisierbare Rückschlüsse auf ähnliche Situationen gegeben werden. Der kontingenztheoretische Ansatz grenzt sich sowohl vom situationsspezifischen Ansatz, der davon ausgeht, dass jedes Unternehmen für sich individuelle Systeme ausgestalten muss und keine Generalisierungen getroffen werden können (Fisher 1995, 29), als auch von einem universellen Ansatz im Sinne von „One-Size-Fits-All“- Systemen ab (Morgan et al. 2002, 368).

Eine kontingenztheoretische Verortung kann in unterschiedlichen Unternehmensbereichen stattfinden. Formal gesehen stehen beim kontingenztheoretischen Ansatz aber immer drei Variablen im Kausalzusammenhang: Die Wirkung der unabhängigen Variable X auf die abhängige Variable Y wird durch die moderierende Variable W, dem Kontingenzfaktor, beeinflusst. So kann die unabhängige Variable X beispielsweise die Ausgestaltung und Zusammensetzung von Performance Measurement umfassen. Die abhängige Variable Y ist immer eine Effektivitätsgröße, wie finanzieller Erfolg im Sinne von Unternehmensgewinn aber auch nicht-finanzielle Größen wie Marktanteile oder nachhaltige Bildung von Kund/innenzufriedenheit (Homburg et al. 2012a, 63–64). Der Effekt der unabhängigen Variable X auf die abhängige Variable Y hängt von der Ausprägung des Kontingenzfaktors W ab. Donaldson (2001, 7) bringt dies noch einmal auf den Punkt: „A contingency is any variable that moderates the effect of an organizational characteristic on organizational performance“.

Für die vorliegende Arbeit wurde der konzeptionelle Artikel von Chenhall (2003, 127) als Grundlage herangezogen, der die Einflussfaktoren Umwelt, strategische Ausrichtung des Unternehmens, Einsatz von Technologie, Struktur, Größe des Unternehmens und Unternehmenskultur in Hinblick auf die Ausgestaltung von MCS im Detail diskutiert. Eine systematische Auseinandersetzung im Sinne von Kausalzusammenhängen ist bisher nur vereinzelt vorzufinden und scheitert an der Komplexität solcher Systeme (Fisher 1995, 43; Homburg et al. 2012a, 57). Dennoch prägt vor allem das Zusammenspiel zwischen den einzelnen Einflussfaktoren die Ausgestaltung des Performance Measurement nachhaltig (Abernethy/ ← 155 | 156 → Lillis 2001, 111). Die Erkenntnisse der Kontingenztheorie werden dadurch erweitert, dass der Fokus auf die Ausgestaltung von Performance Measurement in Bezug zu den angeführten Kontextfaktoren analysiert wird, wobei explizit auf die Bedürfnisse des serviceorientierten Handelssektors Rücksicht genommen wird (Tabelle 32).

Während kontingenztheoretische Herangehensweisen versuchen Kontext und Subsysteme miteinander in Bezug zu bringen und aggregiert zu analysieren, fokussiert sich Praxistheorie auf die Funktionsweisen dieser Subsysteme und die Beziehungssysteme, die dahinter liegen (Ahrens/Chapman 2007, 3). Aus dem heraus bildet eine praxistheoretische Annäherung, die sich auf Dynamiken, Beziehungen und Ermächtigung fokussiert, eine Möglichkeit, das vorliegende Forschungsphänomen zu beleuchten (Feldman/Orlikowski 2011, 1240). Durch diese theoretische Perspektive wird versucht Beziehungs- und Arbeitsstrukturen in einem Unternehmen zu analysieren. Es werden Dynamiken im Handelsalltag auf Store-Ebene aufgedeckt, gezeigt, wie Handelsmarketingaufgaben auf Store-Ebene umgesetzt werden und wie Performance Measurement in diesem Zusammenhang dazu beiträgt, ein Gerüst zu bilden (Hagberg/Kjellberg 2010, 1028). Praxistheorie nach Feldman/Orlikowski (2011, 1241–1242) stützt sich auf drei Prinzipien: (1) Die gesetzten Aktivitäten ergeben sich aus der sozialen Interaktion der beteiligten Personen. Damit steht nicht die formale Organisationsstruktur oder gewählte Unternehmensstrategie im Vordergrund. Postuliert wird, dass die agierenden Menschen diese Faktoren formen und beeinflussen. (2) Dualität bewirkt, dass ein Nebeneinander von Konzepten möglich ist. Durch dieses Prinzip wird es möglich, Dynamiken besser abbilden zu können und gegensätzliche Konzepte wie „Objektivität“ und „Subjektivität“ miteinander in Verbindung zu setzen. (3) Beziehungen bedingen sich gegenseitig und führen dazu, dass Phänomene nicht mehr individuell beleuchtet werden, sondern zueinander in Bezug gesetzt werden.

Anknüpfungspunkte findet Praxistheorie in vielen Bereichen. Feldman/Orlikowski (2011) setzen sich bspw. mit der Implementierung von IT innerhalb eines Unternehmens auseinander. Sie zeigen, dass die objektive Bereitstellung von IT in einem Unternehmen nicht mit der individuellen Auseinandersetzung von Mitarbeiter/innen im Unternehmensalltag übereinstimmt und damit die Bereitstellung per se noch nicht konsequenterweise zur Performancesteigerung führt. Diese wird erst durch menschliche Interaktion abgeleitet. Bezugnehmend auf Performance Measurement erörtern Ahrens/Mollona (2007, 305–306) unterschiedliche organisatorische Effekte von Informations- und Planungssystemen, die in einem Unternehmen implementiert sind. Damit rücken auch sie die gelebte, organisatorische Praxis in den Mittelpunkt der Betrachtung. Mitarbeiter/innen ← 156 | 157 → sind dafür verantwortlich, diese Informationssysteme weiterzuentwickeln und zu verstehen (Ahrens/Chapman 2007, 3).

Aus diesem Interpretationsgerüst entstehen für die vorliegende Arbeit unterschiedliche Perspektiven: Während die kontingenztheoretische Diskussion den Handelskontext von außen reflektiert, liefert die praxistheoretische Anlehnung eine Innensicht.

6.3  Ein Blick von außen – Kontingenztheoretische Perspektive

Wie einleitend erläutert, liegt die Annahme zu Grunde, dass die Ausgestaltung von Performance Measurement Auswirkungen auf die Unternehmensperformance hat. Dieser Effekt wird durch die Kontingenzfaktoren Umwelt, Strategie, Technologie, Struktur und Größe moderiert (Chenhall 2003, 128). Im Zuge der Kategorisierung der Interviews bedient sich die Autorin dieser Kontingenzfaktoren. Basierend auf dem theoretischen Samplingverfahen wurden ausschließlich erfolgreiche Handelsunternehmen in die Stichprobe aufgenommen. Dadurch wurde die Effektivitätsgröße „Unternehmenserfolg“ konstant gehalten. Die Analyse zeigt die Auswirkungen der Kontingenzfaktoren auf das Design von Performance Measurement im Handelsalltag. Abbildung 38 gibt hierzu das Kategorien- und Generalisierungsschema wider. Ziel dieser Abbildung ist es nicht, ein Kausalmodell aufzustellen, das im Zuge der qualitativen Diskussion validiert werden soll, sondern Einflussfaktoren auf die Ausgestaltung von Performance Measurement als erste Brücke zu präsentieren. Die Erkenntnisse werden im Weiteren genutzt, um ein quantitatives Design herzuleiten.

Die Ergebnisdarstellung basiert auf dem Kategorienschema, welches in Abbildung 38 ersichtlich ist. Um die Erkenntnisse nachvollziehbar zu machen und die eigenen Interpretationen zu stützen, werden Teile des Datenmaterials in Form von direkten Zitaten angeführt und die Interpretationen durch bereits bestehende theoretische Erkenntnisse reflektiert. Weiters werden kulturspezifische Charakteristika separat gekennzeichnet, wenn diese auffällig sind. Ziel der nachfolgenden Analyse ist es, an theoretisches Basiswissen anzuknüpfen und dieses um die Komponente „kultureller Kontext“ zu erweitern. ← 157 | 158 →

Abbildung 38:  PZI: Kategorienschema – Kontingenztheoretische Diskussion

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6.3.1  Umwelt

Eingebettet in ein Marktumfeld, das durch den Kontingenzfaktor „Umwelt“ beschrieben wird, sehen sich Einzelhandelsunternehmen mit äußeren Veränderungen konfrontiert, die schwierig oder nicht vorhersagbar sind (Homburg et al. 2012a, 59). Nicht nur die in der Handelsforschung prominente kund/innengetriebenen Veränderung (customer empowerment), sondern auch branchenspezifische und rechtlich-regulatorische Veränderungen fallen in diese Kategorie (Reinartz et al. 2011, 56). In diesem Zusammenhang kann Performance Measurement als Informationsquelle Handelsmanager/innen unterstützen, sich ein Bild von Marktentwicklungen zu machen und dadurch die Effizienz des Unternehmens zu steigern (Waterhouse/Tiessen 1978, 74). Je turbulenter ein Markt ist, desto mehr versuchen Manager/innen Finanzkennzahlen durch Marketingkennzahlen zu ergänzen und in Richtung „ausgewogenes Set“ an Kennzahlen heranzuziehen (Homburg et al. 2012a, 70; Mintz/Currim 2013, 28). Die Studien, die in diesem Bereich veröffentlicht sind, untersuchen hauptsächlich höhere Managementebenen. Unklar bleibt jedoch, wie die Implementierung von Kennzahlen ← 158 | 159 → im turbulenten operativen Store-Alltag aussieht. Dieser Fragestellung widmeten sich Harrauer/Schnedlitz (2016), deren Erkenntnisse auf Basis des vorliegenden Datenmaterials gewonnen wurden und folgendermaßen ergänzt werden können.

Tabelle 33:  PZI: Kategoriendefinition – Umwelt

KategorieDefinition
Umwelt

  Vorhandensein von Veränderungen, die schwierig vorsehbar sind und Unsicherheit generieren (Child 1975, 17)

  Bezieht sich auf die Einschätzung, wie schnell sich Produkte oder Serviceleistungen verändern und wie schnell diese veraltet sind; wie einfach, Kund/innenbedürfnisse vorherzusagen sind; wie häufig ein Unternehmen Marketing und Servicetechnologie adaptieren muss, um mit den Mitbewerbern und Kund/innenpräferenzen mithalten zu können (Mintz/Currim 2013, 36)

  Bezieht sich auf interne Umwelt (Gesamtunternehmen) und externe Umwelteinflüsse (außerhalb des Unternehmens) (Waterhouse/Tiessen 1978, 67)

Aufbauend auf der theoretischen Basis von Khandawalla (1977) wird der Kontingenzfaktor „Umwelt“ auf die Konstrukte Komplexität (complexity), Diversität (diversity), feindliche Umgebung (hostility) und Turbulenz (turbulence) aufgeteilt. Die Diskussion gibt Aufschluss, wie externe Faktoren den Handelsalltag und in weiterer Folge die Ausgestaltung von Performance Measurement beeinflussen. Dabei kann „Umwelt“ auf einem Kontinuum von sicher bis unsicher, von statisch bis dynamisch, von simple bis komplex und turbulent bis ruhig eingeordnet werden (Fisher 1995, 30; Waterhouse/Tiessen 1978, 67).

Tabelle 34:  PZI: Generalisierungen Kontingenzfaktor „Umwelt“ (Chenhall 2003, 137; Child 1975; Khandwalla 1977; Mintz/Currim 2013; Waterhouse/Tiessen 1978)

Kategorie: UmweltGeneralisierung der Dimensionen
KomplexitätKomplexität durch schnelle technologische Weiterentwicklung

Komplexe Entscheidungen
DiversitätVarietät von Kund/innen

Varietät durch saisonale Bedürfnisse

Varietät von Performance Measurement

Varietät der Alltagsaufgaben
FeindlichkeitHoher Level an Stress

Marktvorgaben

Unterdrückung

Gegensatz: Angenehme Atmosphäre
TurbulenzHohes Risiko

Unvorhersehbare Ereignisse ← 159 | 160 →

Komplexität im Handelsalltag resultiert aus den Veränderungen in der Handelslandschaft und den daraus entstehenden Herausforderungen für Einzelhandelsunternehmen. Komplexität auf der Store-Ebene per se beschreibt eine U.S. amerikanische Store Managerin des LEH folgendermaßen (Harrauer/Schnedlitz 2016): „Eine Managerin eines Lebensmittelgeschäftes zu sein bedeutet mehr, als viele Leute glauben würden. Menschen könnten glauben, ich leite bloß einen Supermarkt. Aber das heißt nicht nur das Geschäft am Laufen zu halten, das bedeutet sich mit Kennzahlen und Kund/innen gleichermaßen auseinanderzusetzen“ (Ref 31:86). Auch wenn sich die Aufgaben von Handelsmanager/innen in allen Handelssektoren ähneln (Kapitel 6.4.1), so wird das Berufsfeld des „Händlers“ als komplex eingestuft und der Wunsch nach Vereinfachung der Prozesse geäußert.

Komplexität liegt u. a. darin, externe Veränderungen innerhalb der Unternehmung auf allen Ebenen umzusetzen, sämtliche Storeaktivitäten hinsichtlich Performancekennzahlen zu analysieren und diese im Zuge der Mitarbeiter/innenevaluierung entsprechend zu reflektieren. Konkret wird der Trend hin zur technologischen Weiterentwicklung auf der Store-Ebene angesprochen. Durch verbesserte unternehmensweite Systeme setzen Einzelhandelsunternehmen vor allem auf Verbesserungen der Gesamtperformance. Aus diesem Grund erkennen Store Manager/innen die Wichtigkeit, technologische Veränderungen an ihre Mitarbeiter/innen zu kommunizieren, diese einzuschulen und damit komplexitätsreduzierend zu agieren. Im Gegensatz dazu steht aber die Aussage eines Store Managers, der technologische Veränderungen bisher aus Zeitgründen nicht mitgemacht hat. „Ich mache das nicht [referenziert auf computergestützte Analysen]. Und aus Gesprächen habe ich für mich beschlossen, dass ich das mehr machen möchte. Alles ist theoretisch im System vorhanden und vielleicht ist heute der Tag gekommen, an dem ich das ändere und keine Listen mehr mit der Hand schreibe“ (Eigentümer, Fachhandel für Schmuck, U.S., Ref 9:36).

Wesentlich zur Store Performance trägt die Grundsatzentscheidung der Standortwahl bei. Store Manager/innen kritisieren in dieser Diskussion, dass eine Vergleichbarkeit über die Geschäftslokale hinweg durch die Komplexität der externen Einflussfaktoren unmöglich gemacht wird (Harrauer/Schnedlitz 2016). Eine U.S. amerikanische Store Managerin des Bekleidungseinzelhandels sagt: „Hätte sich die Unternehmenszentrale damals entschieden, an einen anderen Standort zu wechseln, wären wir heute viel erfolgreicher. Standort. Standort. Standort. Daran glaube ich!“ (Ref 3:85).

Im Gegensatz dazu stehen vereinzelt Aussagen, die zeigen, dass Zeitdruck tiefgreifende, als komplex geltende Veränderungen verhindert bzw. verzögert: „Ich habe zu wenig Zeit. Ich habe jemanden einmal erzählt, ich wünschte, ich könnte ← 160 | 161 → die Welt auf Pause stellen und meine Aufgaben erledigen und die Pause nutzen, um zurückzugehen und alle meine Dinge umzusetzen“ (Eigentümer, Fachhandel für Schmuck, U.S., Ref 9:38).

Diversität“ fasst die Ausgestaltung der Handelsaktivitäten zusammen, die sich mit (1) unterschiedlichen Kund/innenbedürfnissen, (2) saisonalen Unterschieden, (3) unterschiedlichen Bedürfnissen an das Performance Measurement und (4) unterschiedlichen Handelsaktivitäten per se beschäftigen (Harrauer/Schnedlitz 2016).

(1) Die Kund/innenorientierung der Unternehmen veranlasst Store Manager/innen, auf unterschiedliche Charakteristiken wie sprachliche Barrieren Rücksicht zu nehmen. Im Bewusstsein, dass Kund/innenverhalten nicht prognostizierbar ist und der tägliche Einkauf „überall“ erledigt werden kann, ist es das erklärte Ziel, loyale Kund/innenbeziehungen zu haben. Insgesamt stehen Handelsmanager/innen vor der Herausforderung auf die unterschiedlichsten Bedürfnisse von Shoppern einzugehen und diese in ihren Arbeitsalltag zu integrieren. Kund/innenorientierte Unternehmen versuchen durch die Implementierung von kund/innenbezogenen Kennzahlen auf der Store-Ebene diese Diversität auch für Store Manager/innen transparent zu machen und damit bewusst kund/innengerichtete Aktivitäten auszulösen.

(2) Saisonale Umweltfaktoren spiegeln sich im Arbeitsalltag wider und haben Auswirkungen auf Produktentscheidungen, auf den Analysefokus bei Auswertungen hinsichtlich saisonaler Categories, auf das Store Design oder aber auch auf die Arbeitszeiten von Store Mitarbeiter/innen (Harrauer/Schnedlitz 2016). „In der Orderzeit, so im Juli und August, bin ich ein bis maximal zwei Tage in der Woche im Geschäft. Dazwischen, im Dezember, wenn wirklich Hochsaison ist, dann bin ich meistens vier Tage in dem einen Geschäft und zwei Tage in dem anderen Geschäft“ (Selbstständige Kauffrau im Sportfacheinzelhandel, AUT, Ref 49:8).

(3) Diversität bezieht sich auch auf den Einsatz von Performance Measurement im Handelsalltag. Reports variieren je nach Uhrzeit bzw. Tag und kommunizierter Unternehmenspriorität. Die Vielfalt an Reports soll insgesamt zu einem größeren Bild über die Store Performance verhelfen (Harrauer/Schnedlitz 2016). Die Analyse zeigt, dass die kommunizierten Kennzahlen innerhalb der Handelsunternehmen sehr wohl vergleichbar sind. Eine U.S. amerikanische Store Managerin im Bekleidungseinzelhandel bringt es auf den Punkt: „Ich denke jeder Händler funktioniert gleich. Ich glaube nicht, dass ich jemals für ein Handelsunternehmen gearbeitet habe, das nicht dieselben Kennzahlen verwendet. Das sind immer dieselben Kennzahlen, die verwendet werden, wo immer ich auch war. Da gibt es keine Unterschiede“ (Ref 3:77). Diese Aussage ← 161 | 162 → stützt die Argumentation, dass die Nutzung von Performance Measurement in der Handelsbranche generalisiert werden kann.

(4) „Diversität im Handelsalltag“ schlägt sich in zahlreichen, unterschiedlichen Arbeitsaufgaben nieder, die Store Manager/innen übernehmen und als nicht prognostizierbar eingestuft werden. Flexibilität und zeitnahe Reaktion auf Marktveränderung und Prioritäten stehen daher im Fokus von Store Manager/innen. „Also teilweise sind die Aufgaben Routineaufgaben, andere wiederum sind ein „Kommen und Gehen“, das kommt ganz auf die Bedürfnisse an“ (Store Manager, EH mit Büroartikeln, U.S., Ref 7:6).

Feindlichkeit“ beschreibt nicht eine arbeitsfeindliche Atmosphäre per se. Viel mehr wurden jene Aussagen in dieser Kategorie zusammengefasst, die Stresssituationen oder Spannungsfelder im Handelsalltag aufzeigen. Gleichsam wurden aber auch jene Statements integriert, die genau das Gegenteil, also eine angenehme Arbeitsatmosphäre, zeigen. Insgesamt kommt dieser Generalisierung große Relevanz zu, da vor allem österreichische Handelsmanager/innen auf den enormen Arbeitsdruck hinweisen, der auf ihnen lastet. Auf der Mitarbeiter/innenebene zeigt sich, dass die Erfüllung von unterschiedlichen Arbeitsaufgaben und Zielen aber auch die Rivalität und Konkurrenzsituationen zwischen den Kolleg/innen zu erhöhtem Stressempfinden führen. Auf der Store Manager/innenseite wird angegeben, dass die restriktiven Vorgaben hinsichtlich der Höhe des Personalbudgets zur Konsequenz haben, dass die Aufgaben nicht vollständig erledigt werden können (Harrauer/Schnedlitz 2016). Eine Managerin aus dem DFH äußert in diesem Zusammenhang harte Kritik: „Natürlich die Schreibtischhengste und -stuten, die dort sitzen, die schicken im August ein Mail raus: `Jetzt beginnen wieder die Vollzählungen. Schauen Sie, dass Sie genügend Mitarbeiter zur Verfügung haben.‘ Ich meine, da kann ich mich nur am Bauch legen und kringeln. Ich habe nicht genug Mitarbeiter. Ich darf nicht mehr Stunden brauchen, also was soll das? Oder dann kommt unverhofft ein Mail im August oder im September über einen eingeschobenen Umbau von der Haarpflege. Das sind ungefähr sechs Regalmeter. `Es tut uns leid, dass wir das erst so spät mitteilen können, schauen Sie halt, dass Sie genug Personal da haben. Ja?‘ Ich meine, ja?“ (Ref 45:110). Dieser Arbeitsdruck resultiert aus der Effizienz- und Kostenorientierung von österreichischen Handelsunternehmen, die in Kapitel 6.4.1 im Detail diskutiert werden.

Insgesamt richten Store Manager/innen ihre Aktivitäten auf die Marktbedürfnisse aus, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Angst vor der Schließung des Geschäftslokals bei unterdurchschnittlichen Ergebnissen motiviert zusätzlich. „Es ist so, dass manche Filialen wirklich kämpfen müssen, weil sie auch schon jahrelang bestehen und kein Zuwachs neben der Filiale besteht. Bei uns ist da die ← 162 | 163 → Möglichkeit noch, da wir jetzt das vollendete fünfte Jahr bestehen und noch rundherum Infrastruktur gebaut wird.“ (Store Manager, LEH, AUT, Ref 47:78). Daher legen Store Manager/innen besondere Anstrengungen darauf, die vorgegebenen Performanceziele des Unternehmens zu erreichen.

Jene Interviewpartner, die in kleineren Unternehmensgrößen arbeiten, zeigen, dass der Druck der Zielerreichung minimiert wird. Daraus entsteht eine angenehme und entspannte Arbeitsatmosphäre. Gleichzeitig nimmt Performance Measurement aber eine untergeordnete Rolle im Handelsalltag ein.

Der Arbeitsalltag von Store Manager/innen kann insgesamt als turbulent eingestuft werden. Geprägt durch unvorhergesehene, externe Ereignisse wie Wetterkapriolen, ständige Veränderungen innerhalb der Unternehmensstrukturen und Trends am Markt bilden sich die Aufgabenfelder von Store Manager/innen heraus und beeinflussen dabei die zur Verfügung stehende Information und in weiterer Folge die Store Performance. Fällt diese schwächer als erwartet aus, versuchen Store Manager/innen durch kurzfristige Aktivitäten wie Änderung der Personaleinsatzplanung (PEP) oder Änderungen der Produktplatzierung, negative Entwicklungen abzufangen und auszugleichen (Harrauer/Schnedlitz 2016).

Interpretation und theoretische Rückschleife:

Hohe Dynamik, unvorhersehbare Ereignisse und Komplexität der Unternehmensumwelt beeinflussen die Ausgestaltung der Arbeitsprozesse von Store Manager/innen (Harrauer/Schnedlitz 2016). Wie dies von den „Betroffenen“ im Handelsalltag wahrgenommen wird, zeigt zusammenfassend Tabelle 35. Store Mitarbeiter/innen stehen vor der Herausforderung die Grenzen zwischen Unternehmensvorgaben und den Bedürfnissen der Kund/innen, die situationsbedingt variieren, und den eigenen Grenzen und Rollenverständnis auszubalancieren (Johlke/Iyer 2013, 59).

Zur Konsequenz hat dies zweierlei: Sowohl die Aktivitäten als auch die Informationsversorgung sollte auf diese Dynamik mit adaptiven Prozessen reagieren (Artz et al. 2012, 445). Laut kontingenztheoretischen Überlegungen bedarf es daher auch auf der Store Ebene einem umfangreichen Set an unterschiedlichen Kennzahlen, das zeitnahe zur Verfügung steht, um optimal bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen und die zugrunde liegenden Finanzziele zu erreichen. Weiters sollen Kennzahlen durch subjektive Einschätzung und formale Kontrollen der Prozesse ergänzt werden (Chenhall 2003, 138). Dies wurde schon von Peter Drucker (1969) angesprochen, wenn dieser von der Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen (Age of Discontinuity) spricht. Manager/innen sind angewiesen, komplexitätsreduzierende Stabilisierung (Fremdgestaltung) aber ← 163 | 164 → auch komplexitätserhöhende Veränderung (Selbstorganisation) zu betreiben (Horváth 2011, 6). Beides wird durch die Analyse im Einzelhandelskontext aufgedeckt und diskutiert.

Tabelle 35:  PZI: Umwelt – Zusammenfassung qualitative Analyse (in Anlehnung an Harrauer/Schnedlitz 2016)

Kategorie: UmweltErkenntnisse für den EinzelhandelKonsequenz für PM-Design
Komplexität

  Hoch empfundene Komplexität aufgrund von Handelsaufgaben, Prozessen, steten Veränderungen der IT und Standortwahl

  Standort beeinflusst Store Performance; Nachteil für Geschäfte in schlechteren Lagen

  Forcierung des Einsatzes von PM, um Komplexität zu reduzieren

  Spricht für umfangreiche Sets von PM, um alle Prozesse abzudecken

Diversität

  Nicht prognostizierbares Einkaufsverhalten – Fokus auf Kund/innenkennzahlen

  Je nach Jahreszeit/Saison wird der Fokus auf Categories (auch in Kennzahlen) geändert; auch Prozesse ändern sich

  PM und Aufgaben: Ändern sich je nach Tageszeit bzw. Wochentag (PM reflektiert die Aufgabensetzung)

  Spricht für Einsatz von nicht-finanziellen Kennzahlen, um externe Gegebenheiten wie Kund/innen- und Saisonbedürfnisse zu reflektieren

  Spricht für das flexible Abrufen von KZ

  Systemen, um auf die jeweiligen Prozesse Rücksicht zu nehmen

Feindlichkeit

  AUT: Kostenorientierung im Vordergrund; geht mit Nichtberücksichtigung von Kund/innen und Nichterfüllung von Arbeitsaufgaben einher

  Hoher Stress und Arbeitsdruck wirkt demotivierend und führt zu Fluktuation

  Spricht für Einsatz von Finanzkennzahlen

  Spricht für Einsatz von formalen Steuerungssystemen

Turbulenz

  Wettereinflüsse: Nicht prognostizierbar

  Marktlandschaft nach Wirtschaftskrise – keine Planbarkeit von Aktivitäten

  Spricht für flexible Systeme, hohe Expertise und Autorität des Store Managements ← 164 | 165 →

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6.3.2  Unternehmensgröße

Der Kontingenzfaktor „Unternehmensgröße“ wird durch die Anzahl der Mitarbeiter/innen, die Anzahl der Filialen oder aber auch durch die Höhe des Jahresumsatzes definiert. In den vorliegenden Expert/inneninterviews wurden zusätzlich Aussagen getroffen, die die Unternehmensgröße für Gegebenheiten im Alltagsleben verantwortlich macht, wobei vor allem ein starker Bezug zur Unternehmensstruktur hergestellt wurde. Daher wird Unternehmensgröße in der Diskussion noch einmal eine Rolle spielen, wenn es um die Ausgestaltung der strukturellen Beschaffenheit von Handelsunternehmen geht.

Tabelle 36:  PZI: Kategoriendefinition – Unternehmensgröße (Artz et al. 2012, 458; Chenhall 2003, 148)

KategorieDefinition
Unternehmensgröße

  Anzahl der (Vollzeit)Beschäftigten in einem Unternehmen

  Anzahl der Geschäftsstätten

  Höhe des Jahresumsatzes

Abgeleitet von der Kategoriendefinition wurden auch induktive Generalisierungen gebildet. Einen Gesamtüberblick liefert Tabelle 37.

Tabelle 37:  PZI: Generalisierung Kontingenzfaktor „Unternehmensgröße“

Kategorie: UnternehmensgrößeGeneralisierung der Dimensionen
Generelle AussagenAnzahl der Beschäftigten

Anzahl der Geschäftsstätten und Größe der Verkaufsfläche
Große HandelsunternehmenFormale Prozesse, Struktur und Hierarchie

Zielorientierung auf quantitative Ergebnisse ausgerichtet

Konkurrenz zwischen Geschäftsstätten
Kleine HandelsunternehmenZielorientierung an qualitativen Faktoren ausgerichtet

Im Zuge der Inhaltsanalyse konnten jene Aussagen, die sich direkt auf den Faktor „Unternehmensgröße“ beziehen, angelehnt an Chenhall (2003, 149), in drei Kategorien eingeteilt werden: Generelle Aussagen betreffen Aussagen zur Unternehmensgröße und Anzahl der Mitarbeiter/innen, die im Verantwortungsbereich der interviewten Store Manager/innen stehen. Um ein vollständiges Bild über die Gesamtunternehmenssituation zu erhalten, wurden zusätzlich zu den Interviews extern verfügbare Unternehmensdaten analysiert und hinsichtlich „Anzahl der Angestellten“, „Anzahl ← 165 | 166 → der Stores“, „Umsatz“ und „Marktanteil“ analysiert (vgl. hierzu auch Tabelle 29). Anzumerken bleibt jedoch, dass für die Beantwortung der vorliegenden Fragestellung eine bewusste Auswahl von großen Handelsunternehmen durchgeführt wurde. Daher ist die Kategorie „Generelle Aussagen“ als Ergänzung zur Sample-Beschreibung zu sehen und spiegelt die Umsetzung des theoretischen Samplings wider.

Manager/innen, die in großen Handelsunternehmen arbeiten, erkennen formale Strukturen und Prozessabläufe als sinnvoll an, wissen aber auch, dass sog. „Mikro-Management“ notwendig ist, um die Unternehmensziele zu erreichen. „Wenn du für ein großes Unternehmen arbeitest, das über 260 Filialen hat, dann musst du mikro-managen“ (Store Managerin, LEH, US, Ref 31:76). Dabei müssen sie den Spagat zwischen Vorgaben und Richtlinien der Unternehmenszentrale und eigenen Entscheidungskompetenzen abwägen. Sie sind gefordert, Aktivitäten und Entscheidungen zeitlich und inhaltlich über die Bereiche hinweg aufeinander abzustimmen. Für große Handelsunternehmen entsteht ein besonderes Bedürfnis, Informationen unternehmensweit zu verteilen. Performance Measurement übernimmt in diesem Zusammenhang eine Delegations- und Koordinationsfunktion und stellt standardisiert Informationen zur Verfügung.

Konkurrenz zwischen den Geschäftsstätten wird sichtbar, wenn es um die Vergleichbarkeit von Stores und deren Performance geht. Geschäftslokale in schlechteren Lagen bzw. mit kleinerer Verkaufsfläche werden gegenüber anderen Filialen benachteiligt, wenn es um Bonus-Verteilungen geht. „Ich finde es schade, dass wir so wie wir sind, nämlich eine kleine Filiale, eigentlich immer sehr gut sind mit den Nebenartikeln. Das war schon immer so. Aber das wird nicht gewürdigt. Wenn es irgendwelche unternehmensweiten Wettbewerbe gibt, dann wird das immer nur auf die Steigerung gemacht […] Und auf sechs Prozent noch einmal sechs Prozent steigern, das geht fast nicht. Ein Ding der Unmöglichkeit“ (Store Managerin, EH mit Schuhen, AUT, Ref 35:106).

Weiters zeigen die Ergebnisse, dass die Unternehmensgröße Auswirkungen auf die Zielorientierung hat, wobei große Handelsunternehmen stärker finanziell ausgerichtet sind und kosteneffizient arbeiten. Aus diesem Grund optimieren sie ihre Aktivitäten hinsichtlich der Unternehmensergebnisse. Die Zielorientierung kleiner Handelsunternehmen liegt hingegen verstärkt auf der individuellen Ebene. Mit dem Fokus auf „den Menschen“ – hier sind sowohl Mitarbeiter/innen als auch Shopper/innen gemeint – entstehen für Store Manager/innen tiefe Einblicke in Kund/innenbedürfnisse und Trendentwicklungen auf informelle Art und Weise. Ein Handelsmanagers weist darauf hin, dass Kleinunternehmer zwar die Herausforderung annehmen, mit knappen Ressourcen und finanziellen Mitteln am hart umkämpften Markt bestehen zu bleiben. Diese legen jedoch den Fokus auf ← 166 | 167 → innovative Ideen und Nischenpositionen. Dies zeigt, dass auch in diesem Kontext die Orientierung an finanziellen Größen nicht gänzlich außer Acht gelassen wird.

Interpretation und theoretische Rückschleife:

Je größer die Verkaufsfläche ist, desto mehr Personal muss zur Verfügung stehen, um die handelsspezifischen Aufgaben zu erfüllen. Dadurch entsteht für Store Manager/innen aber auch ein erhöhter Bedarf an Information in Form von Kennzahlen, die die Store Prozesse und Grad der Zielerreichung abbilden. Performance Measurement übernimmt in großen Einzelhandelsunternehmen neben einer entscheidungsbeeinflussenden auch eine entscheidungsvereinfachende Komponente und liefert Informationen entlang der hierarchischen Ebenen. Dies stimmt mit den Positionen von Zoltners et al. (2012, 172) und Brettel et al. (2006, 205) überein, die Anpassung von Performance Measurement in Bezug auf Inhalt und Umfang je nach Größe des Teams fordern.

Tabelle 38:  PZI: Unternehmensgröße – Zusammenfassung qualitative Analyse

Kategorie: UnternehmensgrößeErkenntnisse für den EinzelhandelKonsequenz für PM-Design
Generelle AussagenAnzahl der (Vollzeit-)Beschäftigten im Geschäftslokal variiert nach nationalem KontextBasis für theoretisches Sample
Große HandelsunternehmenHoher Grad an Strukturierung und Kommunikation über Kennzahlen ist wichtig, um „micro-managen“ zu können

Finanzziele und Kosteneffizienz werden mit großen Unternehmen assoziiert

Kritik: Mangelnde Vergleichbarkeit von Filial-Performance-Ergebnissen wegen Größe und Lage der Filialen
Hohe Akzeptanz von PM auf der Store-Ebene in großen Einzelhandelsunternehmen

Hohe Relevanz an Transparenz und Einbeziehung von externen Faktoren bei PM, um Fairness zu erhöhen
Kleine HandelsunternehmenBerücksichtigung von Mitarbeiter/innen- und Kund/innenbedürfnisse bei kleinen UnternehmenIndividuelle Ebene wichtig, um Nischenposition zu besetzen

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6.3.3  Unternehmensstrategie

Führt man sich noch einmal die Funktion von Handelsunternehmen im institutionellen Sinne vor Augen, so setzen diese in der Regel nicht selbst produzierte Güter an Endkonsument/innen ab (vgl. Kapitel “Funktionen des Handels”; Aus ← 167 | 168 → schuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, 27). Aus dieser Basisdefinition ergibt sich die strategische Ausrichtung der Aktivitäten hinsichtlich der Ansprache von Kund/innen, aber auch die Fokussierung auf kosteneffiziente Bereitstellung dieser Serviceleistungen. Eine getrennte Betrachtung von strategischer und operativer Steuerung gilt in der wissenschaftlichen Diskussion als überholt, da auch im Tagesgeschäft strategische Aktivitäten durchgeführt werden (Strauß/Zecher 2013, 237). Aus diesem Grund stützt sich die folgende Definition auf das strategische Verhalten (strategic behavior) im Handelsalltag von Einzelhandelsunternehmen.

Tabelle 39:  PZI: Kategoriendefinition – Unternehmensstrategie (Mintzberg 1978; Olson et al. 2005)

KategorieDefinition
Unternehmensstrategie

  Festlegung von Langzeitzielen und Kursrichtung auf Unternehmensebene, wobei Entscheidungen über den Zeitverlauf konsistent in diese Richtung gefällt werden (Mintzberg 1978, 935). Durch die jeweilige strategische Ausrichtung werden Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielt (Olson et al. 2005, 49)

Unternehmensstrategien werden nicht als alleinstehende Entscheidungen von Unternehmenszentralen gesehen, sondern gelten als immerwährende Interpretation und Interaktion von Organisationsmitgliedern, sichtbar und geformt durch tägliche Routinen und gelebte Unternehmenspraxis (Kaplan/Orlikowski 2013, 965).

Tabelle 40:  PZI: Generalisierung Kontingenzfaktor „Unternehmensstrategie“ (Mintz/Currim 2013, 21; Olson et al. 2005, 52)

Kategorie: UnternehmensstrategieGeneralisierung der Dimensionen
Kund/innenorientierungAdressiert und priorisiert klare Wettbewerbsvorteile aus der Bereitstellung, dem Erhalten und Neubilden von Kund/innenwert
KostenorientierungAdressiert und priorisiert klare Wettbewerbsvorteile aus interner Orientierung, Kosteneffizienz und operativer Exzellenz
InnovationsorientierungAdressiert und priorisiert klare Wettbewerbsvorteile aus radikalen und unstetigen Innovationen ← 168 | 169 →
WettbewerbsorientierungAdressiert und priorisiert klare Wettbewerbsvorteile aus dem konsequenten Vergleich mit Mitbewerbern
Generelle AussagenUnternehmensmission, Unternehmenswerte

Strategische Ausrichtung basiert auf kontinuierlichen Verbesserungen

  Kund/innenorientierung als strategische Ausrichtung

Das Konstrukt Marktorientierung wird durch kund/innenzentriertes Denken und Handeln spezifiziert und gilt als ausschlaggebend für langfristigen Erfolg (Beitelspacher et al. 2011, 221; Chen/Quester 2009, 197). Kund/innenorientierung wird dann angenommen, wenn Unternehmen klare Wettbewerbsvorteile aus der Bereitstellung, dem Erhalten und Neubilden von Kund/innenwert generieren wollen und daher diesem Bereich eindeutige Priorität einräumen (Olson et al. 2005, 52). Hinsichtlich dieser definitorischen Grundlage wurden zahlreiche Statements subsummiert, die aus Gründen der Übersichtlichkeit noch einmal in die Dimensionen „Shopper/innen“, „Mitarbeiter/innen“, „Store Manager/innen“, „Mitarbeiter/innen in Zusammenarbeit mit Store Manager/innen“ und „Top Management“ unterteilt wurden.

Gerade in den U.S. amerikanischen Interviews ist die gelebte Kund/innenorientierung in den Geschäften nicht zu übersehen. Ein Beispiel ist die aktive „Komfortbetreuung“ bei einem Lebensmitteleinzelhändler, bei dem einzelne Store Mitarbeiter/innen rollierend ausschließlich dafür zuständig sind, Shopper/innen aktiv anzusprechen, sie willkommen zu heißen, nach dem Befinden zu fragen und aufmerksam zu sein, ob diese auch alles im Store finden. Hat ein/e Mitarbeiter/in diese Funktion inne, trägt diese eine auffällige Muschelkette13 um den Hals, die für alle auf der Verkaufsfläche sichtbar ist.

Handelsunternehmen, die Kund/innenorientierung in den Fokus ihrer Bemühungen stellen, stehen vor der Herausforderung, Shoppingerlebnis, Kund/innenzufriedenheit und -loyalität messbar zu machen und damit die Effekte der kund/innenorientierten Aktivitäten zu evaluieren. U.S. amerikanische Handelsunternehmen verwenden sog. „Receipt Tracker“, die Kund/innenreaktionen auf individueller Basis direkt nach dem Einkauf auffangen sollen. Kund/innen erhalten Anreize in Form von Gutscheinen oder Vergünstigungen auf den darauffolgenden Einkauf, wenn sie sich nach dem Besuch der Einkaufsstätte bereit ← 169 | 170 → erklären, online ihre Meinung zum Einkaufserlebnis abzugeben. Informationen dafür finden sie auf jeder Rechnung nach dem Bezahlvorgang. Dieses Instrument ermöglicht Handelsunternehmen eine Messung der Kund/innenzufriedenheit sowohl auf Mitarbeiter/innen- als auch auf Filialebene und hilft, eventuelle Schwachstellen aufzudecken. Die Analyse zeigt, dass Mitarbeiter/innen auch explizit darauf hinarbeiten müssen, positiv bei den Auswertungen abzuschneiden, da diese Bewertung Teil ihrer Leistungsevaluierung ist. Die Auseinandersetzung mit Kund/innenkennzahlen zählt somit zum Arbeitsalltag und rückt in den operativen Bereich auf Store-Ebene.

Im Gegensatz dazu wird im deutschsprachigen Raum ein anderer Zugang bei der Evaluierung der Shopper-Perspektive gewählt: Die Analyse zeigt, dass die Messung der Kund/innenzufriedenheit vom Top Management mittels globaler Kund/innenzufriedenheitsstudien durchgeführt wird. Weiters werden vereinzelt unternehmensinterne Mystery Shopper eingesetzt, die die Kund/innenorientierung auf Store-Ebene regelmäßig bewerten. Die Ergebnisse dieser Befragungen und Bewertungen haben laut Store Manager/innen für die Mitarbeiter/innen jedoch kaum bis gar keine Auswirkungen. Auf der Filialebene gilt, das Shoppingerlebnis positiv zu gestalten und damit Kund/innenbeschwerden zu vermeiden und ein Fernbleiben der Shopper zu eliminieren. Von „loyalen Kund/innen“ sprechen Store Manager/innen dann, wenn sie dieselben Kund/innen immer wieder im Geschäft sehen und im besten Fall zu einem bestimmten Mitarbeiter bzw. einer bestimmten Mitarbeiter/in eine persönliche Beziehung aufbauen. Dieses informellen Zeichen übertreffen laut einer Interviewpartnerin sogar den Nutzen von Kund/innenkarten, da letztere nichts über die Zufriedenheit der Kund/innnen aussagen, persönliche Gespräche hingegen tiefere Einblicke geben. „Ja, also das mit den Kundenkarten das schaut man sich schon immer an, vor allem beim Bonuslauf [Anm.: Bonusausschüttzungen]. Das ist immer im Herbst, aber das sagt jetzt meiner Meinung noch nicht so viel über die Kundenzufriedenheit aus. Also Kundenzufriedenheit glaube ich, kann man nur mit einer Befragung machen. Und natürlich ist der Umsatz auch irgendwie mein Thema, wenn die [Kund/innen] unzufrieden sind und sich nichts finden, dann kaufen sie nichts, dann mache ich keinen Umsatz“ (Selbstständige Kauffrau, EH mit Sportartikeln, AUT, Ref 49:75). Diese Aussage zeigt aber auch, dass Store Manager/innen Kund/innenzufriedenheit nach wie vor auf Basis von Umsatzzahlen ableiten.

Die interviewten Store Manager/innen erkennen die Wichtigkeit der Mitarbeiter/innen und deren Rolle, die sie einnehmen, wenn es um Kund/innenorientierung geht. Um optimale Voraussetzungen für Kund/innenorientierung zu schaffen und damit die Store Performance positiv zu beeinflussen, werden Store Mitarbeiter/innen – vor allem in U.S. amerikanischen Handelsunternehmen – auf ← 170 | 171 → den direkten Kund/innenkontakt vorbereitet und vom Store Management bspw. durch Rollenspiele trainiert. Augenkontakt, Grüßen, Vermeiden von Tunnelblick und das Unterbrechen der alltäglichen organisatorischen Aufgaben, um auf Kund/innen pro-aktiv einzugehen, werden hier großgeschrieben. Im Gegensatz dazu wird in Geschäften, in denen Personalmangel herrscht, oft auf Kund/innenkontakt mangels Zeit verzichtet.

Auch die interviewten Store Manager/innen tragen wesentlich zur Umsetzung der Kund/innenorientierung bei. Neben dem direkten Kund/innenkontakt, der auch auf dieser Ebene als wesentliche Arbeitsaufgabe eingegliedert ist, soll vor allem auf die Analyse der Kund/innenkennzahlen eingegangen werden. Während diese in den U.S. amerikanischen Unternehmen in den Arbeitsalltag eingegliedert ist, so spricht ein österreichischer Manager, dessen Verantwortungsbereich im Vergleich zu anderen Interviewpartner/innen als umfangreich einzustufen ist, an, dass die Analyse der Kund/innenkennzahlen nicht zur täglichen Routine zählt. „Vom Kunden her ist der Beratungsanteil sehr wichtig. Wie viele Kunden werden bei mir begrüßt beziehungsweise nachher aktiv vom Mitarbeiter beraten und dann einmal im Jahr gibt es eine Auswertung bezüglich einer Kundenzufriedenheit. […] Aber das ist jetzt nicht mein tägliches Geschäft, sage ich jetzt, anhand von Kennzahlen, den Kunden zu analysieren“ (Store Manager, EH mit Bau- und Heimwerkerbedarf, AUT, Ref 39:39).

Kund/innenorientierung wird auch in der Zusammenarbeit und direkten Interaktion von Store Manager/innen und Store Mitarbeiter/innen sichtbar. Dabei geht es darum, sich nach außen einheitlich zu präsentieren und dementsprechend zu koordinieren. Im Bezug auf Performance Measurement erörtern vor allem U.S. amerikanische Store Manager/innen, dass sie täglich Geschäftsergebnisse in kurzen Meetings („Huddle Meetings“) mit allen Store Mitarbeiter/innen diskutieren und hinsichtlich Kund/innenorientierung reflektieren. Ziel ist es, durchgängig auf Kund/innenbedürfnisse zu reagieren und bei Bedarf, Feedback zu geben und Änderungen durchzuführen. U.S. amerikanische Store Manager/innen evaluieren daher regelmäßig Mitarbeiter/innenperformance, auch wenn eine Interviewpartnerin anführt, dass Kund/innenorientierung nicht trainiert werden kann, sondern Grundvoraussetzung für den Job im Einzelhandel ist. „Es gibt Kundenservice und es gibt Kundenservice. Weil alles andere kann trainiert werden wie zum Beispiel Disziplin. Kundenservice ist aber gesunder Menschenverstand. Wenn die Mitarbeiter die Kunden nicht ordentlich behandeln, dann können sie wirklich nicht in diesem Business arbeiten“ (Store Managerin, DFH, U.S., Ref 17:15).

Vereinzelt wurden auch Aussagen getätigt, die die strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens widerspiegeln und damit zentrale Ausrichtungen ← 171 | 172 → auf der Store-Ebene vorgeben. Beispielsweise werden zielgruppenspezifische Vorgaben des Top Managements angeführt oder aber die unternehmensweite, einheitliche Umsetzung des Store Designs hinsichtlich der Bedürfnisse der Shopper. Weiters werden Kernkompetenzen (Core Values) wie Integrität angesprochen, deren Umsetzung die oberste Priorität im Arbeitsalltag bildet. Hierzu meint ein Store Manager: „Integrität ist unsere oberste Priorität im Unternehmen. Wenn Mitarbeiter mit Integrität behandelt werden, dann werden wir bestehen bleiben, da sie am Arbeitsplatz engagiert sind. […] Und ich denke, dass ist der Grund, warum unser Unternehmen so erfolgreich ist, wohingegen andere Unternehmen anfangen, zurück zu rudern“ (Store Manager, LEH, U.S., Ref 27:47). Ein österreichischer Manager sieht zwar, dass Kund/innenorientierung zentral sei, dennoch werden nicht alle Prozesse darauf ausgerichtet. Diese kontroversielle Darstellung lässt vermuten, dass der Zugang zu Kund/innenorientierung unterschiedliche Wichtigkeit je nach nationalem Kontext genießt. Im Gegensatz zu den österreichischen Interviews zeigt die Analyse, dass U.S. amerikanische Handelsunternehmen die explizite Kund/innenorientierung bis auf die Store-Ebene in die Prozesse mit einbezogen haben und somit zum Entscheidungsfeld des Store Managements wird. Abbildung 39 fasst diese Positionen noch einmal kompakt zusammen.

Abbildung 39:  PZI: Kund/innenorientierung als strategische Ausrichtung – Zusammenfassung

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← 172 | 173 →

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  Kostenorientierung als strategische Ausrichtung

Gelenkt vom Effizienzgedanken rücken Handelsunternehmen Kostenorientierung in den Fokus der strategischen Ausrichtung. Der Personalkostenblock gilt als wichtigster Diskussionspunkt. Ein U.S. amerikanischer Manager des Bürofachhandels meint: „Jeden, den Sie im Einzelhandel interviewen werden, wird Ihnen sagen, dass es immer nur um Gehälter geht. Das wird immer so sein. Personalkosten sind am besten steuerbar“ (Ref 19:91). Nachdem die Verantwortlichkeit von Personalentscheidungen den Store Manager/innen obliegt, gelten Personalkosten auf Filialebene bspw. durch effiziente Personaleinsatzplanung als beeinflussbar. Auch wenn es das erklärte Ziel von Handelsunternehmen ist, diesen Kostenblock auf Filialebene so gering wie möglich zu halten, so wird Personalengpass nur in den österreichischen Interviews stark kritisiert. Filialmitarbeiter/innen sehen sich bei außergewöhnlichem Arbeitsaufwand nicht im Stande, ein Erfüllen der Arbeitsaufgaben qualitativ hochwertig zu gewähr ← 173 | 174 → leisten. Daher wird in mehreren Interviews der explizite Wunsch geäußert, mehr Personal zur Verfügung zu haben und den anhaltenden Trend zur Verknappung der Ressource „Personal“ zu entschärfen. Zurzeit ist die Besetzung des Geschäftslokals während der Geschäftszeiten minimal – teilweise ist eine alleinige Besetzung des Geschäftslokals in den Morgenstunden üblich –, was dazu führt, dass die Handelsangestellten mit den Basisaufgaben ausgelastet sind. Ein vager Versuch österreichische und U.S. amerikanische Einzelhandelsunternehmen und deren Rahmenbedingungen gegenüber zu stellen, zeigt, dass – selbst wenn Branche und Betriebsform vergleichbar sind und auch die Größe der Geschäftsfläche annähernd gleich ist – österreichische Store Manager/innen weniger Personal zur Verfügung haben.

Dadurch entstehen prekäre Arbeitsverhältnisse, die sich in unbezahlten Überstunden, nicht aufgebrauchten Urlaubstagen oder Vernachlässigung der gesetzlich vorgeschriebenen Pausenzeiten niederschlagen. Offen angesprochen wird auch die Beschäftigung von Teilzeitkräften oder Lehrlingen, die flexibler und billiger sind als ausgebildete Vollzeitkräfte. „Ich habe mir das durchgerechnet und ich habe gesehen, dass ich mit einem Lehrling von der Stundenanzahl eigentlich besser aussteige. Weil selbst wenn ich Berufsschule und Urlaub und Krankenstand abrechne, ist der Lehrling im Durchschnitt 27,5 Stunden in der Woche da. Und kosten würde er mir das Gleiche [wie eine 15 Stunden-Kraft]. Und deswegen habe ich mich entschieden, einen Lehrling zu nehmen. Wobei ich mir jetzt gerade wieder nicht sicher bin, weil sie ist jetzt sechs Wochen da und manchmal hat sie Tage, da tut sie so, als wäre sie den ersten Tag hier. […] In den nächsten zwei Wochen werde ich mich entscheiden. Ich habe mir zwei Damen in Evidenz gehalten, die für 15 Stunden wären“ (Store Managerin, EH mit Schuhen, AUT, Ref 35:27).

Weiters meint eine Handelsmanager/in des LEH nach dem Interview, dass der Branchenschnitt im Bereich der Personalkosten bei 13,5 % gemessen am Umsatz liegt und sie mit knapp 15 % in ihrer Filiale ineffiziente Strukturen aufweist. Eigentlich, meinte sie weiter, müsse sie Personal abbauen oder Langzeitmitarbeiter/innen entlassen, um mithalten zu können. Aber davon wolle sie nichts wissen. Kund/innenorientierung rückt in dieser strategischen Ausrichtung in den Hintergrund und wird – obwohl von den Store Mitarbeiter/innen als wichtig angesehen – aus Zeitgründen vernachlässigt. „Nur hast du halt für den Kunden sehr wenig Zeit. Dafür, dass ich Schuhhandel gelernt habe und eigentlich der Kunde immer das Wichtigste war, dafür habe ich keine Zeit. Und auch nicht für das Büro. Das heißt, das rennt immer irgendwie so in der Früh vor Arbeitsbeginn oder am Abend. Aber ← 174 | 175 → dass ich im Büro was mache, dazu komme ich nicht wirklich“ (Store Managerin, EH mit Schuhen, AUT, Ref 35:15).

Weiters schlägt sich Kostenorientierung auch in den alltäglichen Prozessen auf der Store-Ebene nieder. Eine Managerin führt an, dass die unternehmensweite Cash-Flow-Strategie dazu führt, dass Kassa bedienen, Regale bestücken und Produkte arrangieren die Prioritäten auf Store-Ebene sind. Durch die Verfolgung einer Kostenführerschaftstrategie wird explizit auf Serviceorientierung verzichtet, wobei es ihrer Meinung nach besser wäre, auch auf die Kund/innenbedürfnisse Rücksicht zu nehmen. „Also ich kann mir dann zum Beispiel anschauen, ok, die Kunden empfinden, dass zu wenig Mitarbeiter auf der Etage zu finden sind. Ok, und dann hab ich diese Ergebnisse und ich könnte es ändern und ich wüsste auch wie, nur da sind mir die Hände gebunden. Weil das Unternehmen, also die Unternehmensphilosophie – nicht einmal mein Chef, sondern sein Chef – das gar nicht möchte, dass sich das ändert“ (Store Managerin, EH mit Bekleidung, AUT, Ref 41:57).

Die Analyse zeigt, dass Store Manager/innen bei Kostenorientierung den Fokus auf die Analyse von Handelsspanne legen. Kritisch wird die Forcierung von Handelsmarken gesehen, die das Unternehmensergebnis insgesamt negativ beeinflussen. „Die Ware ist okay, davon rede ich gar nicht, aber da ist nichts zum Erwirtschaften. Und das wird aber leider natürlich gekauft, das verstehe ich ja“ (Selbstständige Kauffrau, LEH, AUT, Ref 51:137). Damit wird die finanzielle Seite von Performance Measurement unweigerlich zum zentralen Bestandteil der Aufgaben von Store Manager/innen.

  Innovationsorientierung als strategische Ausrichtung:

Weit geringere Bedeutung kommt jener strategischen Orientierung zu, die sich mit neuartigen, radikalen und unkonventionellen Aktivitäten, Wettbewerbsvorteile verschaffen will. Dies kann damit begründet werden, dass die Fragestellung der vorliegenden Arbeit bereits etablierte, marktführende Einzelhandelsunternehmen adressiert, die Innovation nicht im Fokus ihrer Arbeitsaufgaben sehen. Jene Aussagen, die in dieser Ausrichtung zu verorten sind, wurden von einem selbstständigen Kaufmann getätigt, der ein Kleinunternehmen führt und sich am Markt durch seine innovativen Ansätze eine Nischenposition erfolgreich erkämpft hat. Gleichzeitig kommt bei dieser Orientierung Performance Measurement keine Bedeutung zu, was jedoch auch als Kritikpunkt vom Interviewpartner geäußert wurde. „Ich denke, wir haben zu wenig Struktur, in dem was wir tun. Und das sollte mehr sein, dann wären wir auch effizienter“ (Eigentümer, EH mit Schmuck, U.S., Ref 9:30). ← 175 | 176 →

  Wettbewerbsorientierung als strategische Ausrichtung:

Der Kategorie „Wettbewerbsvorteile auf Basis von Konkurrenzbeobachtung“ kommt geringe Bedeutung auf der Store-Ebene zu. Jene Statements, die direkte Vergleiche mit Mitbewerbern adressieren, beziehen sich auf die Exzellenz in der Serviceorientierung bei der Kund/innenansprache und können somit auch unter den Punkt „kund/innenorientierte Strategie“ subsummiert werden. Vergleiche in Form von „Benchmarking“ stehen dem Store Management zur Verfügung, in dem die Store-Performance bspw. mit umliegenden Filialen desselben Unternehmens oder Vergleiche im Unternehmensschnitt gezogen werden. Ob auf einer höheren Managementebene Wettbewerbsorientierung vorliegt, kann mit dem vorliegenden Datenmaterial nicht abschließend analysiert werden.

  Generelle Aussagen zur strategischen Ausrichtung:

Jene Aussagen, die keiner speziellen Orientierung zugeordnet werden konnten, wurde in der Sammelkategorie zusammengefasst. Dabei steht das Bilden einer Unternehmensidentität im Vordergrund, das sich in einheitlichen Store Designs, im Teamgedanken und „High-Performance“-Ergebnissen niederschlagen soll. Strategie, so wird von einem Interviewpartner angeführt, wird in Form von Reports auf Store-Ebene kommuniziert und vom Store Management an die Mitarbeiter/innen weitergegeben. Dadurch wird eine einheitliche Ausrichtung der Aktivitäten gewährleistet.

  Interpretation und theoretische Rückschleife:

Durch die Erfüllung der Arbeitsaufgaben auf der Store-Ebene wird die strategische Ausrichtung der Handelsunternehmen geformt und kontinuierlich weiterentwickelt (Kaplan/Orlikowski 2013, 990). Dabei gelten Store Mitarbeiter/innen als Erfolgsfaktor, in dem sie die Schnittstelle zu Kund/innen bilden (Wieseke et al. 2012, 3). Die strategische Umsetzung passiert aber nicht nur auf dieser Ebene. Vielmehr müssen alle Bereiche im Geschäftslokal auf die Kund/innenbedürfnisse und Bereitstellung des Sortiments ausgerichtet sein und dementsprechend Informationen über diese Prozesse zur Verfügung stehen. Dennoch darf der Kontext, in dem sich Unternehmen befinden, nicht vergessen werden (Gauri et al. 2009, 502). Denn je nach Branche variiert der Bedarf an Qualitätsfaktoren wie Serviceorientierung und wird von Kund/innenseite erwartet oder eben nicht (Ton 2009, 22). Dementsprechend rücken Finanzkennzahlen und nicht-finanzielle Kennzahlen in den Beobachtungsbereich von Store Manager/innen und deren Store Mitarbeiter/innen (Anderson et al. 1997, 140). ← 176 | 177 →

Tabelle 41:  PZI: Unternehmensstrategie – Zusammenfassung qualitative Analyse

Kategorie: UnternehmensstrategieErkenntnisse für den EinzelhandelKonsequenz für PM-Design
Kund/innenorientierung (Fokus U.S.)Diskussion unterteilt in Stakeholder-Gruppen

Objektive Kriterien: Kund/innenkennzahlen reflektieren strategische Ausrichtung

Subjektive Kriterien: Kund/innenorientierung durch Expertise, Coaching, Training, Persönlichkeit,…
Integration von Finanzkennzahlen und nicht-finanzielle Kennzahlen in operative Prozesse
Kostenorientierung (Fokus: AUT)Personalkosten – Kurzfristige Steuerung der Ergebnisse möglich, Unterbesetzung resultiert in niedriger Kund/innenorientierung und mangelhafter Ausführung der Arbeitsaufgaben

Cash Flow-Orientierung (Effizienz und Produktivität im Vordergrund)
Schwerpunkt der Analyse auf Finanzkennzahlen
Innovationsorientierung (Nischenposition)Geringe Relevanz in Interviews

1 Interviewpartner: Nischenposition
Potenzial: Mehr Effizienz und Struktur gewünscht – Performance Measurement relevant aber nicht eingesetzt
Wettbewerbsorientierung (kaum Relevanz)Geringe Relevanz in Interviews Wettbewerbsorientierung bei Service-ExzellenzMarktkennzahlen auf Store-Ebene von geringer Relevanz
Generelle AussagenBilden von Unternehmensidentität (Team, Store Design)

Strategische Ausrichtung durch kommunizierte Kennzahlen
Spricht für umfangreiche Sets an Kennzahlen

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Kund/innenorientierung als klarer Wettbewerbsfaktor wird verstärkt in den U.S. amerikanischen Interviews angeführt. Es gilt, Kund/innen-Service-Exzellenz anzubieten, um sich von den Mitbewerbern abzuheben. Aus diesem Grund werden sämtliche Aktivitäten auf die Erfüllung der Kund/innenbedürfnisse ausgerichtet, speziell Personal eingeplant, das nur für die Ansprache der Kund/innen ← 177 | 178 → zuständig ist, und Zielsetzung wie auch Kennzahlen bis auf Mitarbeiter/innenebene hinsichtlich Kund/innenperspektive abgebildet. Die Frage bleibt offen, ob dieser Wettbewerbsvorteil von den Kund/innen mittlerweile nicht als Hygienefaktor wahrgenommen wird.

Im Gegensatz dazu wird Kostenorientierung in den österreichischen Interviews im Sinne einer Effizienzexzellenz in den Vordergrund gerückt, gleichzeitig aber auch stark von den Store Manager/innen kritisiert. Kund/innenservice wird bewusst vernachlässigt und die Konsequenzen dafür in Kauf genommen. Eine Erklärung für diesen länderspezifischen Unterschied liegt in der Personalkostenstruktur und den daraus resultierenden höheren Kosten pro Mitarbeiter/in im österreichischen Markt. Ähnlich verhält es sich mit den Raumkosten. Nachdem in Österreich die Handelslandschaft dichtgedrängt um jeden Filialstandort kämpft, sind Effizienzgedanken in diesem Bereich ein wesentlicher Erfolgsfaktor (K.M.U. Forschung Austria 2012, 21–22). Bezugnehmend auf den Faktor Personalkosten liefert Ton (2012) einen kritischen Beitrag im Harvard Business Review zu den Einsparungsmaßnahmen von U.S. amerikanischen Handelsunternehmen und zeigt die langfristig negativen Auswirkungen auf die Unternehmensperformance. Als Best Practice Unternehmen führt er das Unternehmen Trader Joe’s an, das mit herausragenden Trainingsmaßnahmen, überdurchschnittlichen Gehältern und Zusatzzahlungen und besserer Personaleinsatzplanung die Mitarbeiter/innenzufriedenheit am Markt dominieren.

6.3.4  Unternehmensstruktur

Um die formulierte Unternehmensstrategie umzusetzen und Zielsetzungen zu erreichen, bedarf es einer Aufteilung in einzelne kleinere Arbeitsschritte und einer anschließenden Koordination, gegeben durch die implementierte Unternehmensstruktur (Olson et al. 2005, 51). Konkret bedeutet dies, dass Unternehmen den Grad an Formalisierung, Zentralisierung und Spezialisierung festlegen müssen (Mintzberg 1979; nach Olson et al. 2005, 51). Die strukturelle Ausgestaltung beeinflusst nicht nur die Effizienz der Arbeitsabläufe, sondern wirkt sich auf die Motivation der Mitarbeiter/innen, die Informationsflüsse und implementierten Kontrollsysteme aus. Daher widmet sich die folgende Analyse dem Kontingenzfaktor „Unternehmensstruktur“ im Detail. ← 178 | 179 →

Tabelle 42:  PZI: Kategoriendefinition „Unternehmensstruktur“ (Chenhall 2003, 144)

KategorieDefinition
Unternehmensstruktur

  „Organizational structure is about the formal specification of different roles for organizational members, or tasks for groups, to ensure that the activities of the organization are carried out”

Diese Definition spiegelt den Unternehmenskontext wider, in dem sich Store Manager/innen befinden. Formale Steuerungssysteme wirken koordinierend und tragen zu Entscheidungserleichterung bei. Informelle Steuerung ergänzen diese Systeme um strategische Bereiche (Strauß/Zecher 2013, 237). Aus diesem Spannungsfeld ergeben sich folgende Kategorien:

Tabelle 43:  PZI: Generalisierung Kontingenzfaktor „Unternehmensstruktur“

Kategorie: UnternehmensstrukturGeneralisierung der Dimensionen
AufbauorganisationUnternehmensstruktur

Departmentstruktur
FormalisierungsgradProzesse auf der Store-Ebene sind formalisiert, standardisiert und dokumentiert (Waterhouse/Tiessen 1978, 70)
ZentralisierungEntscheidungsautorität ist im Top-Management angesiedelt. Kommunikationsströme und Verantwortlichkeiten sind klar vorgegeben (Olson et al. 2005, 51)
Dezentralisierung/AutonomieEntscheidungsautorität ist auf die Store-Ebene übertragen (Olson et al. 2005, 51)

Ein zentrales Merkmal der Einzelhandelslandschaft ist der hohe Filialisierungsgrad und Filialflächenanteil der Branche (K.M.U. Forschung Austria 2012, 23). Das Top Management von filialisierten Einzelhandelsunternehmen ist gefordert, einen gewissen Grad an Eigeninitiative auf der Store-Ebene zuzulassen. Dieses „Mikro-Management“ ist wichtig, um Prozesse überschaubar zu gestalten und damit auf die Bedürfnisse der jeweiligen Adressatengruppe optimal eingehen zu können.

Die Aufbauorganisation ist nicht über alle untersuchten Einzelhandelsunternehmen gleich ausgestaltet. Je nachdem, wie groß die Verkaufsfläche ist und wie viele Mitarbeiter/innen im Geschäftslokal arbeiten, wird eine Departmentstruktur innerhalb des Stores eingezogen. Das bedeutet, dass Store Manager/ ← 179 | 180 → innen in diesem Fall durch Department-Manager/innen unterstützt werden und gleichzeitig zusätzlich eine Koordinierungsfunktion zwischen den einzelnen Bereichen übernehmen müssen. In den U.S. Interviews wurde in fast allen Geschäftslokalen – nämlich in neun von elf Stores – Bereichsleiter/innen eingesetzt, die unterschiedliche Verantwortungsbereiche innehaben. Einzig in zwei Fashion-Stores, deren Verkaufsfläche mit ca. 500 m² als überschaubar eingestuft werden konnte, wurde darauf verzichtet und der Kontakt zu allen Mitarbeiter/innen gleichermaßen gepflegt. Anders gestaltet sich die Situation in österreichischen Handelsgeschäften. Hier wurden in großflächigen Formaten Bereichsleiter/innenpositionen vergeben. In den restlichen untersuchten Unternehmen wurde zumindest von Stellvertreter/innen gesprochen.

Rayonsleiter/innen stellen die übergeordnete Managementposition dar, zu denen die interviewten Personen allesamt eine enge Beziehung pflegen. In einem Fall wird diese als sehr positiv und unterstützend empfunden. In einem anderen Fall hingegen wird der Austausch mit Konflikten behaftet als mühselig beschrieben, da es einen Widerspruch zwischen kommunizierten Unternehmenswerten und tatsächlich gelebtem Umgang gibt. Dieses Konfliktpotenzial schlägt sich auch in der Gesamtzufriedenheit der Store Managerin nieder. Generell wird der Austausch zwischen Store Manager/innen und Rayonsleiter/innen als persönlich, intensiv und informell dargestellt. Schriftliche Kommunikation in Form von Notizen und Email-Verkehr garantieren, dass Informationen zwischen den Hierarchieebenen dokumentiert kommuniziert wird.

In einem nächsten Schritt wird gezeigt, wie die untersuchten Einzelhandelsunternehmen hinsichtlich Ausmaß an Formalisierung von Store-Prozessen bzw. Grad an Dezentralisierung und Autonomie eingeordnet werden können (Burns/Stalker 1961, 94; Olson et al. 2005, 51).

All jene Prozesse, die über die gesamte Unternehmensstruktur standardisiert ablaufen, fallen unter die Generalisierung „Formalisierung“. Ein hoher Grad an Formalisierung geht mit Effizienzsteigerungen durch Senkung von administrativen Kosten einher (Olson et al. 2005, 51). Auch die Interviewpartner/innen erkennen, dass durch formalisierte Abläufe, Fehlerquellen unternehmensweit reduziert bzw. gänzlich eliminiert werden können. Dezentral organisierte Einzelhandelsunternehmen müssen gleichzeitig ihre Kommunikation darauf ausrichten, Prozesse unternehmensweit transparent zu gestalten, was für den Einsatz von Performance Measurement als standardisiertes Kommunikationsmittel spricht. Im Zuge der Analyse wurde in einer eigenen Generalisierungskategorie herausgearbeitet, wie Information von der Unternehmenszentrale an die Store-Ebene herangetragen wird. Es zeigt sich, dass die Kommunikationslinie von der Un ← 180 | 181 → ternehmenszentrale zur Store-Ebene formalisiert und strukturiert, vor allem aber unpersönlich, durchgeführt wird. Das Medium „E-Mail“ wurde – wenig überraschend – als wichtigste Kommunikationsplattform genutzt, wobei sich Store Manager/innen nicht nur mit der Unternehmenszentrale austauschen, sondern auch andere Stakeholder-Gruppen adressiert werden. Vorrangig werden aber Reports, Checklisten oder Prioritätslisten an Store Manager/innen gesendet, um die Store Performance und Unternehmensprioritäten zu spezifizieren und die Aufgabengebiete zu delegieren. Die Verantwortlichen kanalisieren diese Information und leiten sie am „schwarzen Brett“ im Mitarbeiter/innenbereich an die restlichen Mitarbeiter/innen weiter.

Informationstransparenz wird auf der Sortimentsebene geschaffen, indem Warenflüsse wie Bestellabläufe und Anlieferungskontrollen zeitnah durchgeführt werden und durch Kontrolllisten, Inventurlisten und Unterschriftenlisten mit dokumentiert und kontrolliert werden. Kommt es zu Inventurabweichungen, müssen diese entweder aktiv ans Top Management kommuniziert werden. In weiter technologisierten Unternehmen werden Frühwarnsysteme implementiert, die die Priorität und den Verlauf der erfüllten Tätigkeiten automatisch aufzeigen und Abweichungen auf Store-Ebene sichtbar machen. Ähnlich verhält es sich bei der Transparenz der Mitarbeiter/innenperformance. Im Zuge der Mitarbeiter/innenevaluierungen werden mittels Fragebogen unternehmensweit alle Mitarbeiter/innen auf dieselbe Art und Weise bewertet. Im Widerspruch dazu stehen Aussagen, die zeigen, dass Handelsunternehmen je nach strategischer Ausrichtung, auch Mitarbeiter/innenevaluierung informell durchführen.

Um gewährleisten zu können, dass die Prozesse bis zur Store-Ebene einheitlich durchgeführt werden und damit auch einheitliche Standards landesweit vorherrschen, verbleiben strategische Ausrichtung, größtenteils produktbezogene Entscheidungen und Formulierung von Prioritäten beim Top Management. Dies wird in der Generalisierung „Zentralisierung“ zusammengefasst. Unternehmensweite Richtlinien bilden die Grundlage der Kommunikation, die eingehalten werden müssen. Folgende inhaltliche Schwerpunkte in der Top-Down-Kommunikation wurden herausgearbeitet:

(1)  Store Manager/innen erhalten genaue Anweisungen betreffend produktspezifischen Informationen wie Produktpräsentation in Form von Planogrammen, um einheitliche Store Designs zu gewährleisten. Außerdem werden Änderungen im Sortiment von der Zentrale aus bekanntgegeben, als auch Preisänderungen und Promotionaktivitäten kommuniziert. Auch Lagerbestandslisten und Vorgaben, wie mit Lieferungen umzugehen ist, wird von der Zentrale vorgegeben. ← 181 | 182 →

(2)  Eng mit dieser Kategorie verbunden ist die Kategorie „Berichte“. Die Unternehmenszentrale versucht durch die Bereitstellung von Reports, die formulierte Unternehmensstrategie und Prioritäten zu unterstreichen und die Aktivitäten zu lenken. Sie versorgt die Store-Ebene mit Informationen, die die Ist-Performance in unterschiedlichen Bereichen in Form von Kennzahlen aufbereitet. Dabei stehen Auswertungen hinsichtlich Absatz- und Umsatzgenerierung im Vordergrund. Auf die Frage, welche Reports von Store Manager/innen zur Analyse herangezogen werden, zeigte sich bspw. bei einem Interview, dass die Vorgabe, welche Reports als wichtig angesehen werden sollen, von der Zentrale festgelegt wird.

(3)  Handelsunternehmen steuern zentral jene Aufgabenfelder, die auf Store-Ebene umgesetzt werden müssen. Die Analyse zeigt, dass es über alle Interviews hinweg den Verantwortlichen der Store-Ebene obliegt, über die terminliche Einteilung der Mitarbeiter/innen zu entscheiden. Über die Inhalte der täglichen Aufgaben wird jedoch auf unterschiedlichen Ebenen entschieden: Vor allem U.S. amerikanische Handelsmanager/innen spielen auf die Einflussnahme der Unternehmenszentrale in diesem Bereich an. Entsprechend der Unternehmensprioritäten werden die zentralen Aufgabengebiete festgelegt und teilweise mehrmals täglich „von oben herab“ kommuniziert. Beispielsweise meint ein Store Manager, dass er mehrmals täglich kontrolliert, wie die Vorgaben der Unternehmenszentrale im Geschäft umgesetzt werden. Die Ergebnisse berichtet er wiederum an den Verantwortlichen und leitet bei unterdurchschnittlicher Performance sofort Gegenmaßnahmen ein. Im Gegensatz dazu zeigen die Interviews mit österreichischen Handelsmanager/innen, dass weniger Aufgaben von der Unternehmenszentrale delegiert werden, nicht aber, weil Store Manager/innen selbst über Prioritäten entscheiden dürfen. Vielmehr sind die Aufgaben klarer formuliert und werden routinemäßig abgehandelt.

(4)  Neben den täglichen Aufgaben werden vor allem auch Zielsetzungen in Form von kurzfristigen Umsatzzielen (teilweise tagesgenau), Mitarbeiter/innenzielen und strategischen Zielen in Form von Kennzahlen an die Store-Ebene kommuniziert. Diese Planungs- und Prognosefunktion, die Performance Measurement übernimmt, gilt als zentraler Bestandteil des Handelsalltags.

(5)  Neben der Delegierung von Aufgaben und die Vorgabe von Planwerten, die Store Manager/innen erfüllen sollen, werden von der Unternehmenszentrale auch Vorgaben kommuniziert, an die sich Store Manager/innen halten müssen. Explizit wurden die Vorgabe von Gehältern bzw. Stundenanzahl auf Mitarbeiter/innenebene angeführt. ← 182 | 183 →

Abschließend wurden noch (6) generelle Marktentwicklungen (bspw. Entwicklung von Ladendiebstahl) und (7) Änderungen im Store Design (bspw. saisonale Veränderungen der Ladengestaltung) von der Unternehmenszentrale an die Store Manager/innen kommuniziert.

Unter der Autonomie von Store Manager/innen im Tagesgeschäft wird die Legitimation von Store Manager/in verstanden, Entscheidungen in einem Bereich zu treffen und damit Eigeninitiative und -verantwortung zu zeigen (Olson et al. 2005, 51). Store Manager/innen werden Teil von allen Prozessen auf der Store-Ebene und gehen je nach persönlichen Merkmalen, wie Berufserfahrung, und unternehmerischer Vorgaben, wie Unternehmensrestriktionen, unterschiedlich mit Entscheidungen um. Vor allem der Bereich „Mitarbeiter/innen“ wird als prioritäre Verantwortung angesehen. „Der wichtigste Bereich sind die Mitarbeiter. Das Wichtigste ist, die richtigen Leute zu akquirieren. Wenn du das nicht tust, dann musst du das schnell ändern, damit es nicht zu Lasten des Teams oder der Kund/innen geht“ (Store Manager, EH mit Büroartikel, U.S., Ref 19:77). Store Manager/innen steuern operative Geschäftsprozesse, in dem sie laufend Zeiteinteilungen und Zuteilung der Arbeitsaufgaben durchführen. Mehrere Interviewpartner führen an, dass sie auf Basis von Auswertungen der Kund/innenströme und Umsatzzahlen nach Tageszeiten, Pauseneinteilungen durchführen. Ein Beispiel: „Wir sind verantwortlich dafür, die Pausen der Mitarbeiter zu steuern. […] Was wir machen ist, wir identifizieren über die ganze Woche hindurch die stressigsten Stunden mit den meisten Kunden. Da generieren wir einen Report. Wir drucken den Report aus und die gelbmarkierten Stellen hier zeigen uns die stärksten Zeiten während der Öffnungszeiten. Was wir also machen ist, wir machen die Personaleinsatzplanung mit diesen Reports. Und dabei berücksichtigen wir auch Zeiten von vier bis fünf Stunden, wo wir ausschließlich für die Kundenbetreuung da sind und keine anderen Tätigkeiten am Plan stehen“ (Store Manager, EH mit Büroartikel, U.S., Ref 19:10). Neben diesem objektiven Entscheidungskriterium werden Entscheidungen aber auch auf Basis von Erfahrungswerten getroffen. Entscheidungen zu Gehaltsvorstellungen, Mitarbeiter/innenakquise oder Entlassung fallen nicht immer in den Verantwortungsbereich von Store Manager/innen. Diese müssen vereinzelt mit höher angesiedeltem Management koordiniert werden.

Aber auch operative Entscheidungen über Produktdarstellung, Preisreduktionen bei Abverkäufen und Höhe von Bestellvolumen liegen größtenteils im Bereich des Store Managements. Selbst bei Vorgaben der Unternehmenszentrale, räumen sich Store Manager/innen mit längerer Berufserfahrung mehr Freiräume ein und setzen sich über Unternehmensvorgaben – im Rahmen des Möglichen – hinweg, ← 183 | 184 → um das Store Ergebnis zu optimieren. Dem gegenüber stehen zentral geregelte Vorgaben wie bspw. unternehmensweit vereinheitlichte Schlichtpläne.

Gleichzeitig führen Store Manager/innen an, dass sie sich mehr Kompetenzen wünschen, wenn es um die Höhe des Mitarbeiter/innenbudgets geht, aber auch, was die Listung von Produkten angeht. Hier wünschen sich die Verantwortlichen, die tagtäglich mit den Herausforderungen des Einzelhandels konfrontiert sind, dass sie lokale Kompetenz hätten, um die Store Performance zu optimieren.

Interpretation und theoretische Rückschleife:

In einem komplexen Marktumfeld, wie es bereits in Kapitel 6.3.1 diskutiert wurde, wird der Grad an Autonomie auf Store-Ebene erhöht (Olson et al. 2005, 51). Der hohe Filialisierungsgrad macht es notwendig, die Balance zwischen Eigenverantwortung von Store Manager/innen und zentrale Vorgaben zu finden. Entscheidet die Zentrale, welche Kennzahlen als wesentlich angesehen werden und daher kommuniziert werden, so wird laut Töpfer (2007, 1174) Informationsentlastung durch Selektion verfolgt.

Tabelle 44:  PZI: Unternehmensstruktur – Zusammenfassung qualitative Analyse

Kategorie: Unternehmens-strukturErkenntnisse für den EinzelhandelKonsequenz für PM-Design
AufbauorganisationBranchencharakteristika: Hoher Filialisierungsgrad, Department-Strukturen innerhalb der Filialen (U.S., AUT), Store Manager/in und Stellvertreter/in-Position (AUT), Rayonsleiter als Schnittstelle zu Top-ManagementDezentralisierung führt zu Kommunikation basierend auf Kennzahlen über alle Ebenen Spricht für hohe Relevanz von PM auf der Store-Ebene
FormalisierungsgradHoher Grad an Formalisierung in der Abwicklung der Arbeitsaufgaben und Kommunikation mit höheren Managementebenen (Informationstransparenz) Kostensenkung und EffizienzsteigerungSpricht für Informationstransparenz durch Kennzahlen: Notwendigkeit, alle Prozesse adäquat abzubilden (Umfangreiches Set an Kennzahlen aus konsequenter strategischen Ableitung) ← 184 | 185 →
ZentralisierungHoher Grad an Zentralisierung bei produktspezifischen Informationen, Bereitstellung von Performance-Berichten, Aufgabenfelder im Generellen, Zielsetzungen, Vorgaben an BudgetSpricht für spezifische und transparente Information für einzelne Stores
Dezentralisierung AutonomieAufbauorganisation führt zu operativer Autorität in den Bereichen Personal und Sortiment

Kommunikation mit höheren Managementebenen als Austausch der Information und Expertise

Prozesse und Aktivitäten sind nicht geplant und programmierbar durch komplexes Marktumfeld
Spricht für umfangreiche Sets an Kennzahlen, um Informationsbasis zu schaffen

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6.3.5  Informationstechnologie

Unter Informationstechnologie (IT) versteht man die Bereitstellung, Verarbeitung, Übermittlung und Verwendung von Information, die wiederum zur Gestaltung und Nutzung von Informationssystemen (IS) genutzt wird. Ein IS entwickelt sich aus dem Zusammenwirken von personellen, technologischen und organisatorischen Elementen.

Tabelle 45:  PZI: Kategoriendefinition „Technologie“ (Orlikowski/Barley 2001, 153)

KategorieDefinition
Informationstechnologie

  „The material aspects of an IT infrastructure including configurations of hardware and software, the use of common standards and tools across an entire organization, and the maintenance of legacy systems.” ← 185 | 186 →

IT unterstützt Manager/innen bei der Umsetzung von Performance Measurement auf unterschiedlichen Ebenen. Hierzu meinen Becker/Winkelmann (2006, 96): „Die Erfüllung der Controllingaufgaben ist ohne geeignete IT-Unterstützung im Handel nicht mehr möglich“. Daher wurden die Funktionen des Performance Measurement herangezogen, um folgendes Generalisierungsschema zu entwickeln.

Tabelle 46:  PZI: Generalisierung Kontingenzfaktor „Technologie“

Kategorie: TechnologieGeneralisierung der Dimensionen
Analyse der Store-PerformanceIT sammelt Informationen über Performance und kreiert Berichte (Warenwirtschaftssystem)
Evaluierung des VerhaltensIT führt zu Verhaltensänderungen von Store Mitarbeiter/innen
Informationsaustausch über BusinessprozesseIT wird zum Austausch der Informationen über Einkauf, Verkauf, Lagerhaltung genutzt (Warenwirtschaftssystem)
PlanungsaufgabenIT erleichtert Planungs- und Prognoseaufgaben
Keine IT-ImplementierungAlle Statements, die Prozesse adressieren, die IT nicht nutzt, obwohl diese im Unternehmen vorhanden wäre

Durch die hierarchische Berichtsstruktur, die in großen Einzelhandelsunternehmen implementiert ist und zur Informationsbereitstellung dient, wird Technologie auf allen Ebenen standardisiert eingesetzt. Das technologische Kernstück im Handel bildet das Warenwirtschaftssystem (WWS), worunter „die warenorientierten, dispositiven, logistischen und abrechnungsbezogenen Prozesse für die Durchführung der Geschäftsprozesse des Handels“ subsummiert werden (Becker/Winkelmann 2006, 101). Ein WWS gewährleistet einen Informationsstandard, der Store Manager/innen im Arbeitsalltag unterstützt und Arbeitsabläufe und deren Performance für diese transparent macht. In den Interviews führen die Mehrheit der Befragten an, dass ihnen Reports automatisch „vom System“ zur Verfügung gestellt werden. Haben Store Manager/innen umfangreichere Kompetenzen und Entscheidungsgewalt, können diese in aller Regel auch selbst Reports auf Anfrage „im System“ generieren. Einfach und unkompliziert werden Store Manager/innen auch über Unternehmensaktivitäten wie Promotions, Produktplatzierungen oder Preisänderungen über das implementierte WWS oder Email, das durchwegs als etabliertes Kommunikationstool genutzt wird, informiert. Außerdem zeigen implementierte Frühwarnsysteme („Alert-Systeme“) an, wenn es zu verdächtigen Abweichungen in der Store Performance kommt, oder weisen auf etwaige abge ← 186 | 187 → laufene Produkte hin. Im Sortimentsbereich wird noch eine weitere Erleichterung durch die Implementierung von IT genannt, nämlich die Planungsfunktion, die sie erfüllen kann: Österreichische Handelsmanager/innen nutzen die Möglichkeit der automatisch generierten Bestellvorschläge durch das WWS. Im Widerspruch dazu steht eine Aussage einer Managerin, die darauf hinweist, dass die „blinde Nutzung“ von Bestellvorschlägen durch IT kontraproduktiv sei, da es keine genaue Registrierung aller Lieferungen im System gebe und auch externe Faktoren wie Wetterkapriolen vom System nicht mitberücksichtigt werden könnten.

Der Einsatz von IT macht auch eine Analyse der Store Performance und damit ein Performance Measurement im operativen Bereich möglich. Einzelhandelsunternehmen können durch das WWS Informationen auf allen Ebenen sammeln und verwerten. Gerade durch den Einsatz von Scannerkassen werden Informationen zusammengetragen, die in Form von Kennzahlen ausgewertet werden können. Umsätze, Anzahl an Kund/innen, Lagerumschlag und Lagerbestand sind dementsprechend auf der Store-Ebene verfügbar. Handscanner unterstützen die Store Mitarbeiter/innen bei Preisberichtigungen und Inventur. Außerdem nutzen U.S. amerikanische Store Manager/innen von großen Handelsunternehmen Überwachungssysteme, um Kund/innenströme zu analysieren, Überblicke über die Konversionsrate zu bekommen und die Personaleinsatzplanung zu den stärksten Business-Zeiten zu optimieren. Diese Anwendungsbereiche wurden im österreichischen Kontext nicht diskutiert. Kontrollfunktion übernimmt Technologie dann, wenn sie Performance-Aktivitäten aufzeichnet und Abfragen ermöglich.

Neben dieser Entscheidungsvereinfachung, die die Nutzung von IT mit sich bringt, können auch entscheidungsbeeinflussende Anreize gesetzt werden. Beispielsweise führt ein Store Manager an, dass er Feedback über Headsets verteilt. Damit kann er jederzeit und direkt auf seine Mitarbeiter/innen zugreifen. „Das Tolle ist, dass wir tagtäglich Feedback über Headsets geben können. Wenn wir etwas sehen, was jemand gut gemacht hat, dann loben wir ihn über die Headsets“ (Store Manager, EH mit Büroartikeln, U.S., Ref 19:55). Neben Unternehmensprioritäten, die top-down im Tagesablauf einfach und schnell durch die implementierte Technologie kommuniziert werden können, wurde im Zuge eines Interviews auch eine Software erwähnt, die als Mitarbeiter/innen-Trainings-Tool eingesetzt wird. „Wenn etwas Neues auf den Markt kommt, muss das jeder im Unternehmen wissen. Die Mitarbeiter loggen sich ein im System und erhalten alle Produktfeatures und Informationen, warum das neu ist. Das ist computerbasiertes Lernen“ (Store Manager, EH mit Büroartikeln, U.S., Ref 7:21). Schließlich wird den Mitarbeiter/innen zweier großer Handelsunternehmen eine Software zur Verfügung gestellt, die aufzeigt, welche vorgegebenen Ziele sie bereits erreicht haben. ← 187 | 188 →

Dennoch führen Handelsmanager/innen zweier Unternehmen an, dass es nach wie vor Bereiche gibt, in denen Technologie nicht eingesetzt wird, obwohl diese verfügbar wäre. Dies betrifft einerseits die ständige Überprüfung der Out-of-Stock-Situationen, andererseits wird versucht, einen „individuellen Touch“ innerhalb des Stores zu vermitteln. Umgesetzt wird dies bspw. bei Preisauszeichnungen, die manuell durchgeführt werden. „Die Preisauszeichnung, die wir im Geschäft haben, ist nicht computergeneriert. Wir haben jemandem im Geschäft, der das alles für uns macht“ (Store Manager, LEH, U.S., Ref 25:32).

Interpretation und theoretische Rückschleife:

Im Vordergrund der Analyse stand, ein tieferes Verständnis über den Einsatz von IT am Arbeitsplatz von Store Manager/innen zu bekommen und diese hinsichtlich Performance Measurement zu reflektieren. Technologie gestützte Informationssysteme sollen eine „effiziente und effektive Bereitstellung von Informationen und zu verarbeitenden Daten in geeigneter Form“ gewährleisten, wobei diese in einem gesamtunternehmerischen Setting eingebettet sind und dadurch Informationen über alle Hierarchieebenen zur Verfügung stehen (Becker/Winkelmann 2006, 97).

In der Handelsliteratur werden Lager-, Regal- und Sortimentsoptimierung in Verbindung mit Out-of-Stock-Vermeidung bis hin zur Kund/innenansprache als Anwendungsbereiche von IT angeführt (bspw. Metzger et al. 2013). Die Analyse zeigt, dass diese Bereiche auch von den Store Mitarbeiter/innen dementsprechend genutzt werden. Vor allem der Austausch mit höheren Managementebenen wird durch den Einsatz von IT erleichtert. Dennoch werden Lücken aufgezeigt, die nach wie vor auf der Store-Ebene bestehen. So ist die Ressource „Mensch“ unerlässlich in Hinblick auf In-Store-Prozesse wie Lagerbestandsanalysen oder Wareneingangskontrollen, die größtenteils noch immer mittels Listen manuell durchgeführt werden. Handscanner unterstützen Store Mitarbeiter/innen zwar, der Zeitaufwand, der für die Bewerkstelligung dieser Aufgaben aufgebracht werden muss, ist jedoch ein wesentlicher Kostentreiber. Kritisch stehen Store Manager/innen auch automatischen Bestellprozessen gegenüber. Da im FMCG-Bereich Know-How und Berufserfahrung als unerlässlich angesehen wird, bleibt der Einsatz von Technologie in diesen Bereichen im Hintergrund. Aber nicht nur die entscheidungsvereinfachende Funktion wird in Bezug auf den Einsatz von IT bei Performance Measurement-Prozessen adressiert. Auch entscheidungsbeeinflussende Komponenten werden sichtbar, wenn die Performance der Mitarbeiter/innen über implementierte Videosysteme überwacht wird und so Feedback zeitnah erfolgt. Während dies im U.S. amerikanischen Setting als Chance gesehen wird, die Expertise im Kund/ ← 188 | 189 → innenkontakt und die Performance der Mitarbeiter/innen zu verbessern, so wird diese Funktion in den österreichischen Interviews nicht angeführt und negativ gesehen.

Tabelle 47:  PZI: Technologie – Zusammenfassung qualitative Analyse

Kategorie: TechnologieErkenntnisse für den Einzelhandel
Analyse der Store-PerformanceScannerkassen liefern lückenlose Information über Transaktionen (U.S./AUT)

Analyse der Kund/innenströme/Konversionsrate/PEP (U.S.)

Analyse der Mitarbeiter/innenperformance durch Aufzeichnungen (U.S./AUT)
Evaluierung des VerhaltensSteuerung des Verhaltens durch Headsets, Training-Tools (U.S.)
Informationsaustausch über BusinessprozesseReports, Email, Frühwarnsysteme (U.S./AUT)
PlanungsaufgabenAutomatisch generierte Bestellvorschläge (U.S./AUT)

Personaleinsatzplanung (PEP) (U.S./AUT)
Keine IT-ImplementierungPersonen ermöglichen „individuellen Touch“ (U.S.)

Manuelle Ausführung der Inventur und OoS-Bestandsaufnahme (U.S./AUT)

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Kritisch anzumerken bleibt, dass die Implementierung von IT hauptsächlich bei Manager/innen von großen Unternehmen ein Thema war. Dies zeigt, dass Kleinunternehmer durch ihre kleingliedrige Strukturen auf ein ausgeprägtes Technologiesystem verzichten. Weiters ist auffällig, dass die Diskussion über den Einsatz von IT vorrangig im deutschsprachigen Raum stattgefunden hat. Ein Grund dafür könnte sein, dass in den amerikanischen Interviews die Interaktion von Store Manager/innen sowohl mit den Kund/innen als auch mit den Mitarbeiter/innen stark im Vordergrund steht. Durch die effiziente Arbeitsweise in den österreichischen Interviews rückt auch die Implementierung von technologischen Hilfsmitteln in den Vordergrund, die es erleichtern, Arbeitsprozesse durchzuführen, Fehlerquellen zu minimieren und gleichzeitig mit unterschiedlichen Hierarchieebenen formalisiert zu kommunizieren. Der Einsatz von IT führt aber nicht per se zu besserem Verständnis oder gesteigerter Unternehmensperformance. Vielmehr bedarf es einer Analyse der tatsächlichen Verwendung von IT von den Personen, die damit tagtäglich arbeiten, um verstehen zu lernen, wie dieser Einsatz Unternehmensergebnisse formt und beeinflusst (Feldman/Orlikowski 2011, 1247). Hier liefert Kapitel 6.4 tiefere Einblicke. ← 189 | 190 →

Die Analyse der Kontingenzfaktoren zeigte den Kontext, in dem sich Handelsmanager/innen tagtäglich bewegen und wie dieser von äußeren Einflüssen oder unternehmensinternen Vorgaben geformt wird. Damit wird die Verwendung von Kennzahlen im Handelsalltag näher betrachtet und jene Forschungslücke adressiert, die die Verwendung von zur Verfügung gestellter Information im Handelsalltag beleuchtet (Artz et al. 2012, 457).

6.4  Ein Blick von innen – Praxistheoretische Perspektive

Alltagsaufgaben zeigen Routinen, die als wiederkehrende, strukturierte Verhaltensmuster von Organisationsmitgliedern in der Durchführung von Organisationsaufgaben definiert sind (Feldman/Rafaeli 2002, 311; Schatzki 2006, 1864). Durch die Vergangenheitserfahrung und wiederholte Aufgabenerfüllung treten Lerneffekte auf, die sich im positiven Fall in erhöhter Expertise der Mitarbeiter/innen niederschlagen, die die Genauigkeit der zur Verfügung gestellten Information im Zeitablauf verbessern und dadurch insgesamt zu Effektivitätssteigerungen führen (Harrauer/Schnedlitz 2016; Schäfer 2013, 129). Problematisch werden Routinen jedoch gesehen, wenn diese in Entscheidungssituationen Umweltveränderungen oder -einflüsse ausblenden und damit zu „Kompetenzfallen“ mutieren (Kaplan/Orlikowski 2013, 991).

Routinen führen zu sozialer Interaktion zwischen den Agenten – im vorliegenden Fall den Mitarbeiter/innen auf der Filialebene – in einem geregelten zeitlichen Ablauf. Mitarbeiter/innen formen und gestalten die Unternehmensstruktur, indem sie täglich gelebte Routinen durchführen. Die Rollen der Agenten werden durch Machtbeziehungen beschrieben, die sich in unterschiedlichen Fähigkeiten, Zugängen und Zielen aber auch Zielkonflikten manifestieren (Feldman/Orlikowski 2011, 1242). „Management control is grounded in the power of senior managers to set agendas, the management control systems through which they seek to structure organisational practices, and the responses of organisational members. As a structure of intentionality, management control is constituted in cognitive processes that are distributed over people, practices, arrangements, and contexts” (Ahrens/Chapman 2007, 22). Die unterschiedlichen Befugnisse auf der Store-Ebene spiegeln sich in Form von vorbereitenden bzw. unterstützenden Kompetenzen für höhere Managementebenen wider, gleichzeitig verfügen Store Manager/innen über Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen. Neben direkt beobachtbaren und damit klar messbaren Effekten wie bspw. erzielte Umsatzerlöse auf der Store-Ebene, erfüllen Store Manager/innen somit auch eine Reihe an nicht direkt beobachtbaren Aufgaben wie bspw. Teamführungsaufgaben (DeHoratius/Raman 2007, 518; Töpfer 2007, 1227). ← 190 | 191 →

Praxistheorie fokussiert sich nicht auf einzelne Routinen, sondern auf die Analyse von direkten Verbindungen und Zusammenhängen zwischen den Phänomenen. Diese werden als „soziale Unterstützung“ gewertet, die zu einer erleichterten Informationsübermittlung zwischen den Personen als auch zu verbessertem Verständnis der zugrunde liegenden unternehmerischen Zielsetzungen führen. Weiters bilden sie die Basis für Entscheidungsfindungen im Alltag (Feldman/Rafaeli 2002, 312). Gerade durch die Aufbauorganisation von filialisierten Einzelhandelsunternehmen ist eine nähere Diskussion der Verknüpfungen entlang der Hierarchieebene und auf gleicher Ebene von Interesse. Hier gilt: Durch einheitliche und routinemäßig aufbereitete Berichte auf Filialebene soll gewährleistet werden, dass Unternehmenstätigkeiten von allen Filialen gleich getragen, umgesetzt und unterstützt werden (Schatzki 2006, 1865). Gleichzeitig bedarf es einer Austauschbeziehung zwischen den Organisationseinheiten sowohl in Form von „Bottom-Up“ als auch „Top-Down“-Prozessen, wobei die Frage nach der Spezifität im Sinne einer vereinheitlichten, aggregierten Information oder einer individualisierten, situationsspezifischen Informationsbereitstellung kritisch zu betrachten ist (Lipe/Salterio 2000, 283). Welches Ausmaß an Spezifität „optimal“ ist, führt zu widersprüchlichen empirischen Ergebnissen (Artz et al. 2012, 456). In der Handelspraxis wird mit dieser Herausforderung folgendermaßen umgegangen:

„Wie bereits im Allgemeinen Teil erwähnt, ist es für den Controller unerlässlich, Berichte in Form, Sprache und Detaillierungsgrad dem jeweiligen Empfänger anzupassen, um diesem den bestmöglichen Nutzen zu bieten. Verschiedene Hierarchieebenen haben unterschiedlichen Bedarf an Auswertungen. Die untenstehende Grafik zeigt, wie sich die Auswertungen für den Vertrieb nach Empfängern aufschlüsseln:

Tabelle 48:  Berichtswesen entlang der Hierarchieebenen (o.V. 2010, 14)

EmpfängerGesamt
Marktmanager8
Frischebetreuer8
Regionalmanager33
Vertriebsmanager34
Vertriebsdirektor26

Die unterschiedlichen Bedürfnisse lassen sich leicht anhand des Filial-DBs aufzeigen: Der Marktmanager erhält den Filial-DB seiner eigenen Filiale. Den Filial-DB auf Filialebene bekommen außerdem der Regionalmanager und der Vertriebsmanager, ← 191 | 192 → wobei hier zusätzlich die jeweilige Ebene (Region/ Vertriebsgebiet) dazukommt. An die Vertriebsdirektoren werden jedoch nur die Vertriebsgebietssummen sowie die Firmensumme verteilt, da die filialgenaue Analyse bereits in den Ebenen darunter stattfindet“ (o.V. 2010, 14).

Dieser kurze Auszug aus der Einschulungsmappe für Führungskräfte eines österreichischen Lebensmitteleinzelhändlers zeigt, dass Handelsunternehmen bemüht sind, die jeweiligen Hierarchieebenen mit jenen Kennzahlen als Information zu versorgen, die für diese Ebene relevant sind. Die Frage, wie die Informationsgrundlage jedoch tatsächlich im Store-Alltag genutzt wird, bleibt offen.

In Anlehnung an Töpfer (2007, 1200) wird folgende Vorgehensweise für die weitere Analyse definiert: Ein Überblick über alltägliche Routinebereiche von Store Manager/innen bildet den Startpunkt (Kapitel 6.4.1). Danach werden operative Zielsetzungen innerhalb der Einzelhandelsunternehmen untersucht (Kapitel 6.4.2), wobei, stets der Fokus auf die Unterstützung der Aktivitäten durch Kennzahlen gerichtet ist (Kapitel 6.4.3). Gleichzeitig wird die Verhaltensbeeinflussung durch Evaluierung auf der Store-Ebene diskutiert (Kapitel 6.4.4).

Abbildung 40:  Praxistheoretischer Weg der Analyse

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Zielorientierung und strukturelle Ausgestaltung greifen ineinander und folgen der Diskussion über „Structure follows Strategy“ von Chandler (1970). Dabei werden sowohl Aufbauorganisation, auch Unternehmensstruktur oder Strukturorganisation bezeichnet, als auch Ablauforganisation, oder Prozessorganisation genannt, analysiert (Schröder 2012a, 529). Die Aufbauorganisation wird sozusagen von der Basis aufwärts beleuchtet. Auf der Store-Ebene werden Aussagen von Handelsmanager/innen herangezogen, die einerseits den direkten Kontakt mit Mitarbeiter/innen im Geschäft (Verkaufsmitarbeiter/innen, Bereichsleiter/innen etc.) und andererseits mit übergeordneten Instanzen (Rayonsmanager/innen) beschreiben. „Das ist quasi die Routine, die ich jeden Tag habe. Egal was kommt. Konsistent. Und ein Vielfaches davon ist einfach nur Kommunikation” (Store Managerin, LEH, U.S., Ref 31:21). Aus diesem Grund wurden in einem weiteren Analyseschritt alle Aussagen, die die direkte Kommunikation von Store Manager/innen betreffen hinsichtlich Stakeholdergruppen und Machtstrukturen kategorisiert (Feldman/Orlikowski 2011, 1242; Yates/Orlikowski 2002, 16–17).

Wie schwer es für Store Manager/innen tatsächlich ist, täglich implementierte Routinen in der Interviewsituation abzurufen, zeigt folgende Aussage einer österreichischen Store Managerin im LEH: „Ich weiß auch nicht, was ich alles mache. Das geht so laufend dahin“ (Selbstständige Kauffrau, LEH, AUT, Ref 51:58). Dieses Zitat weist darauf hin, dass Routinen durch Interviewführung niemals vollständig expliziert werden; gleichzeitig sind diese in ihren Abläufen nicht starr und unterliegen in ihren Bestandteilen Variationen (Ahrens/Chapman 2007, 23). „Es gibt Routinen, die eingebaut sind in den Alltag. Aber der Rest kommt und geht, je nach Bedarf” (Store Manager, EH mit Büroartikel, U.S., Ref 7:6). Dennoch führen Store Manager/innen an, dass sie nachhaltige, wiederkehrende Aktivitäten durchführen, die ihren Alltag formen, die sie aber auch immer wieder neu für sich selbst interpretieren und im Rahmen des Möglichen auslegen. Dies stimmt mit der Position der Wissenschaftstheoretiker Wittgenstein und Bourdieu überein, die die Unterschiedlichkeiten von immer wiederkehrenden Aktivitäten diskutieren und daraus Strukturen ableitet. Routine bedeutet in dieser Sichtweise nicht, Aktivitäten als gleichbleibende, starr ablaufende Wiederholung zu sehen, sondern vielmehr als ein Regelwerk anzunehmen, das Hintertüren offen lässt (Schulz-Schaeffer 2000, 183). ← 193 | 194 →

6.4.1  Arbeitsaufgaben von Store Manager/innen

Um den Einstieg für die interviewten Personen zu erleichtern, adressierte die Eisbrecherfrage des Gesprächsleitfadens die „Arbeitsaufgaben an einem typischen Arbeitstag“ von Store Manager/innen. Es standen zwei Überlegungen im Vordergrund: Einerseits sollten die Interviewpartner/innen genug Gesprächsstoff haben, um „frei von der Leber“ erzählen zu können und Vertrauen in die Interviewsituation zu erlangen. Andererseits wurde bewusst eine Lenkung von Seiten der Interviewerin hin zum Thema „Performance Measurement“ von Beginn an vermieden, um beobachten zu können, ob dieses Themengebiet spontan von den Interviewten selbst genannt wird (siehe hierzu auch Diskussion zum Thomas Theorem in Kapitel 6.1).

Wie die Analyse zeigt, sehen Store Manager/innen und deren Mitarbeiter/innen die Implementierung von Kennzahlen als wesentlichen Bereich ihrer täglichen Routine und führen diesen daher aktiv in den Interviews an. Daher wird Performance Measurement in Bezug zu operativen Arbeitsaufgaben auf Store-Ebene gesetzt und diskutiert, welche Verpflichtungen Store Mitarbeiter/innen haben, welche Regeln auf der Store-Ebene implementiert sind und welche Rolle Leistungsmessung in diesem Zusammenhang im Alltag spielt. Die Arbeitsaufgaben von Store Manager/innen decken sich mit jenen ihrer Mitarbeiter/innen, werden jedoch um Managementverantwortlichkeiten erweitert. Arbeitsaufgaben von Store Manager/innen können demnach in folgende Bereiche aufgeteilt werden: Erstens werden operative Basisaufgaben erfüllt, die sowohl von Store Manager/innen als auch von deren Mitarbeiter/innen ausgeführt werden und unter Instore-Logistikaufgaben und kund/innenbezogene Aktivitäten zusammengefasst werden können (Abbildung 41). Zweitens nehmen Store Manager/innen Führungsaufgaben wahr, die die Steuerung ihres Verantwortungsbereichs zum Ziel haben und je nach Untersuchungsobjekt hinsichtlich der Kompetenzverteilung variieren können. Drittens erfüllen sie durch intensive Interaktion mit unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen Serviceaufgaben, die in weiterer Folge durch eine Analyse der Kommunikationsstrukturen näher beleuchtet wird. ← 194 | 195 →

Abbildung 41:  Beschreibung der Instore Logistikprozesse (Kotzab et al. 2007, 1138)

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6.4.1.1  Instore-logistische Aufgaben auf der Store-Ebene

Als oberste Priorität eines jeden Handelsunternehmens steht der Verkauf von Produkten an Endkund/innen. Daher genießen Shopper im täglichen Handelsgeschäft besondere Aufmerksamkeit. Die Interaktion zwischen Kund/innen und Store Mitarbeiter/innen sollte neben dem turbulenten Arbeitsalltag und der Erfüllung organisatorischer Tätigkeiten wie Einschlichten so oft wie möglich durchgeführt werden. Andernfalls spricht ein Store Manager von verpassten Möglichkeiten in der Kund/innenansprache: „Wenn 20 Kunden vorbeigehen und dieser Mitarbeiter nur auf seine Arbeitsaufgabe fokussiert ist, nicht lächelt, nicht einmal „Hallo“ sagt, keinen Augenkontakt hat – dann haben wir da ein Problem. Weil das sind 20 verpasste Chancen von jemandem, der nicht einmal ein „Hallo“ bekommt, keine Begrüßung. Wir erwarten nicht, dass sie bei ← 195 | 196 → jedem Kunden engagiert sind. Das ist einfach nicht möglich. Aber du kannst einen Großteil der Kunden, die vorbei kommen, ansprechen“ (Store Manager, LEH, U.S., Ref 27:33). Bei einer kund/innenorientierten Strategie richten Handelsangestellte den direkten Kontakt auf die Bedürfnisse der Kund/innen aus. Damit soll Kund/innenloyalität zum Geschäft – im Idealfall sogar bis hin zu einem bestimmten Mitarbeiter bzw. einer bestimmten Mitarbeiterin – aufgebaut werden.

Neben der aktiven Verkaufsfunktion, die als Basisfunktion des Handels gilt und von den Interviewteilnehmer/innen auch an anderen Stellen in Form von kund/innenorientierten Geschäftsprozessen immer wieder angesprochen wird, nimmt vor allem die Organisation des Sortiments eine wesentliche Position ein. Folgende Aussage zeigt eine Position einer Store Managerin aus dem Fashionbereich: „Es ist halt schon manchmal relativ stressig, eben bei Reduzierungen oder wenn viel Ware geliefert wird. Weil man glaubt gar nicht, dass das Handling schon sehr aufwendig und sehr, sehr intensiv ist“ (Store Managerin, EH mit Bekleidung, AUT, Ref 43:76). Store Manager/innen sind gefordert, zeitlich und personell begrenzte Ressourcen im Arbeitsalltag effizient einzusetzen.

Der Prozess der physischen Warenübernahme und Einlagerung im dafür vorgesehenen Lagerbereich des Geschäftslokals ist hochgradig standardisiert und muss auf Store-Ebene genau dokumentiert werden. Trifft eine Lieferung ein, sind Store Mitarbeiter/innen angewiesen, die Liefermenge mit der Bestellmenge abzugleichen, Fehler zu beanstanden, zu dokumentieren und zu melden. Diese Informationen bilden die Ausgangsbasis für zahlreiche warenbezogene Kennzahlen, wodurch dieser Kontrollfunktion noch mehr Bedeutung zu Teil wird. Dennoch werden – als Konsequenz von straffen Personalstrukturen – die Wareneingangskontrolle vernachlässigt oder mangelhaft ausgeführt. „Wenn wir Lieferungen bekommen und mir fehlt was, dann komme ich nicht gleich drauf, weil ich kann nicht fünf Euro-Paletten durch kontrollieren. Sicher nicht. Und jetzt komme ich nach einer Woche oder nach einem Monat drauf, was weiß denn ich wann, dass ich damals am 10.Juli sechs Stück von dem nicht mitgekriegt habe, nachweislich. Die Sprungmenge ist sechs Stück und die sechs Stück fehlen mir, die hätte ich kriegen sollen. Das fällt auf meine Inventur in meiner Filiale. Und das kann ich auch nicht geltend machen. […] Aber in der Inventur habe ich ein Minus, so steigt meine Inventur hoch. Und das habe ich mit zwölf Windelpackungen und mit sechs Aptamilpackungen und das ist verdammt viel Geld und das muss aber ich alles als Fehlmenge haben. Und das fresse ich dann mit meiner Inventur in meiner Filiale (Store Managerin, DFH, AUT, Ref 45:112). ← 196 | 197 → Die Abwicklung von Retouren wird ähnlich der Warenanlieferung streng formalisiert durchgeführt, vermerkt und dokumentiert. Neben der Herausforderung der akkuraten Warenübernahme werden auch räumliche Engpässe in den Interviews angesprochen. In einem informellen Zweitgespräch mit einer Store Managerin kritisierte diese, dass sie sich gerade in der Weihnachtszeit durch permanente Lieferungen nicht mehr im Stande sieht, diese im Verkaufsraum zu platzieren. Store Manager/innen stehen demnach vor der Herausforderung die gelieferte Ware im begrenzt zur Verfügung stehenden Verkaufsraum überhaupt unterzubringen.

Dies führt auch zum nächsten Punkt, nämlich der Regalbestückung. Vor allem in Einzelhandelsunternehmen des FCMG-Marktes wurde auf den hohen Formalisierungsgrad bei der Regalgestaltung hingewiesen. Von der Zentrale bereitgestellte Schlichtpläne, sog. „Planogramme“, beschleunigen und erleichtern nicht nur das Wiederfinden von Produkten für Store Mitarbeiter/innen; etablierte Sortimentsgestaltungskonzepte wie Category Management sollen auch zur Umsatzmaximierung durch optimale Produktbestückung auf Kund/innenseite beitragen. Im Widerspruch dazu zeigt die Analyse der Interviews, dass besonders umsatzorientierte Store Manager/innen diese strengen Vorgaben – auch wenn deren Einhaltung regelmäßig von Rayonsleiter/innen kontrolliert wird – umgehen und durch zusätzliche Anstrengungen versuchen, Impulskäufe zu erhöhen und damit Filialumsätze (incremental sales) zu steigern. Store Manager/innen, die mit weniger strengen Vorgaben von der Unternehmenszentrale konfrontiert sind, führen an, dass sie rasch Änderungen bei Zweitplatzierungen durchführen, wenn es bspw. zu nicht vorherbestimmbaren Wettereinflüssen kommt. Als Beispiel wird die Sortimentsänderung im LEH bei Hitzeperioden erwähnt, die eine verstärkte Bereitstellung von Salaten, Getränken oder der weißen Palette mit sich bringen.

Um Out-of-Stock-Raten zu vermeiden, gilt, eine uneingeschränkten Verfügbarkeit der Ware im Regal zu gewährleisten. Daher ist es eine zentrale Aufgabe auf der Store-Ebene, Produkte in den Regalen regelmäßig nach zu schlichten, Kontrollen über Produktverfügbarkeit durchzuführen und manuell Out-of-Stock-Berichte zu kreieren. Die Sichtkontrolle bildet vereinzelt auch die Entscheidungsbasis für daran angeknüpfte Bestellungen. Eine Interviewpartnerin führt an, 900 bis 1000 Produkten täglich zu „durchforsten“. Weiters werden Store Mitarbeiter/innen über Preisänderungen oder Änderungen in der Produktbezeichnung von der Unternehmenszentrale in Kenntnis gesetzt. In einem Fall spricht eine Store Managerin von 300 bis 400 Preisschildern, die täglich ausgetauscht und kontrolliert werden müssen. Dabei ist es wiederum Aufgabe der ← 197 | 198 → Store Manager/innen, die akkurate Preisauszeichnung nachzuprüfen. Falsch ausgezeichnete Produkte fließen negativ in die Performance Evaluierung der Store Manager/innen ein. Verderbliche Produkte prüfen Store Mitarbeiter/innen regelmäßig hinsichtlich des Ablaufdatums. Identifizieren sie Produkte, die nahe dem Ablaufdatums liegen, müssen sie diese elektronisch markieren und preislich reduzieren, um die Frische des Sortiments zu gewährleisten, Abverkäufe zu maximieren und damit Totalabschreibungen zu minimieren. Insgesamt liegt es aber im Verantwortungsbereich der Store Manager/innen, diese Abschreibungsrate so gering wie möglich zu halten und damit die Store Performance zu optimieren. Um Lücken im Warenwirtschaftssystem aufzudecken und Lagerbestandskennzahlen aktuell zu halten, sind Store Mitarbeiter/innen zusätzlich angewiesen permanent Sortimentsteile zu inventarisieren. Dies ist ein weiteres Sicherheitsnetz im Bereich Performance Measurement auf der Store-Ebene und ermöglicht Out-of-Stock Situationen zu vermeiden.

Zusammenfassend zeigen die Ergebnisse, dass die Prozesse rund um die Bereitstellung, Verfügbarkeit und Kontrolltätigkeiten des Sortiments sehr zeitintensiv sind, aber gleichzeitig wesentlich zur Umsatzgenerierung beitragen. Diese Erkenntnis steht im Einklang mit den Ergebnissen von Ton (2009, 18), der zeigt, dass die präzise Ausführung von Arbeitsaufgaben durch die Store Mitarbeiter/innen auch zu einer erhöhten Servicequalität führt. Abbildung 42 fasst die einzelnen instore-logistischen Arbeitsprozesse zusammen und reflektiert diese hinsichtlich implementierter Kenzahlen und Performance Measurement Prozessen. Darauf wird auch noch im nächsten Abschnitt, wenn es um die Führungsaufgaben von Store Manager/innen geht, verwiesen. ← 198 | 199 →

Abbildung 42:  PZI: Instore-Logistik reflektiert durch PM (in Anlehnung an Kotzab et al. 2007, 1138)

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6.4.1.2  Managementaufgabe: Organisation von Aktivitäten

Store Manager/innen erweitern ihre Basisaufgaben im Handel um organisatorische und administrative Tätigkeiten. Damit die Arbeitsbereiche einzelner Hierarchieebenen aufeinander abgestimmt sind, bedarf es eines intensiven Austausches mit den verantwortlichen Personen. In einem Fall, bei der die Store Managerin nicht immer vor Ort ist, werden „Bürotage“ reserviert, bei denen Stellvertreterin und Managerin filialspezifische Inhalte besprechen. Außerdem bilden Store Manager/innen die Schnittstelle zwischen Unternehmenszentrale, zumeist personifiziert durch Rayonsleiter/innen, und ihren Mitarbeiter/innen auf der Verkaufsfläche. Ständige Erreichbarkeit durch Telefon oder Email ist daher ← 199 | 200 → tägliche Routine. Auch die Vorbereitungen von Meetings und Bearbeitung von Rechnungen, Lieferscheinen oder Retouren werden in der „Bürozeit“ verrichtet. Weiters werden auch nicht-regelmäßig stattfindende Aktivitäten wie Merchandising oder Fashionshows organisiert. Dieser Bereich hat aber kaum Relevanz in den Interviews und wurde in den österreichischen Interviews nicht angeführt, da die Entscheidungskompetenz zumeist nicht auf Store-Ebene liegt.

Was aber sehr wohl in den Verantwortungsbereich der Store Manager/innen fällt, ist die Organisation und Koordination der täglichen Arbeitsaufgaben im Generellen. Einerseits werden diese persönlich vom Store Management an die Mitarbeiter/innen kommuniziert, wobei dann die Möglichkeit besteht, auch die dahinterliegende Zielsetzung und Prioritäten des Unternehmens zu erklären und zu unterstreichen. Ein anderer Zugang wird verfolgt, wenn Arbeitsaufgaben auf dem „schwarzen Brett“ ersichtlich sind. Diese Herangehensweise ist notwendig, um alle Mitarbeiter/innen – auch Teilzeitkräfte – gleichermaßen zu erreichen. In großen U.S. amerikanischen Handelsunternehmen werden Store Manager/innen durch IT unterstützt, die die Arbeitsaufgaben hinsichtlich ihrer Priorität farblich kennzeichnen und unterschiedliche Erledigungsstufen und Verantwortlichkeiten transparent machen.

6.4.1.3  Managementaufgabe: Analyse von Performance

Die Analyse der Store Performance liegt im ständigen Blickfeld der verantwortlichen Handelsmanager/innen über alle Interviews hinweg. Sie integrieren die von der Unternehmenszentrale bereitgestellten Reports häufig bereits in ihre „Morgenroutine“. Filialen, in denen Store Manager/innen umfangreiche Verantwortungskompetenzen innehaben, analysieren die Performance-Ergebnisse sogar mehrmals täglich. Im Gegensatz dazu finden (österreichische) Store Manager/innen aber nur in ihrer Freizeit die nötige Konzentration, um diese zu analysieren. „Normalerweise muss ich das während unserer Arbeitszeit machen. Aber für diese Sachen brauche ich mehr Konzentration und dafür komme ich dann ein bisschen früher oder bleibe ein paar Minuten länger oder ich mache es in der Mittagspause, weil hier zu sitzen ohne etwas zu machen, das ist nichts für mich. Dann sitze ich mit meinem Kaffee in meiner Pause am Schreibtisch und schaue mir dann die ganzen Zetteln an“ (Store Managerin, DFH, AUT, Ref 33:26). Weiters zeigt sich, dass bei größerem Verantwortungsbereich auch mehr Wert darauf gelegt wird, zusätzliche Reports, die zur Entscheidungsvereinfachung notwendig sind, selbst zu erstellen bzw. erstellen zu lassen. Store Manager/innen von kleineren Formaten oder streng zentralisierten Unternehmen steht die Selbstbeschaffung von Kennzahlenauswertungen nicht zur Verfügung. Die bereitgestellten Ergebnisse werden hinsichtlich ← 200 | 201 → vergangener Perioden, Zielerreichungsgrad oder auch mit Performance von anderen Filialen verglichen. Im Anschluss daran versuchen Store Manager/innen die vorliegenden Performancekennzahlen zu interpretieren, wobei sie teilweise die Einblicke der Mitarbeiter/innen nutzen und Store Ergebnisse diskutieren. Ziel ist es, sich Überblicke und tiefere Einblicke in den Verantwortungsbereichen zu verschaffen, Schwächen aufzudecken, Potenziale zu erkennen und daraus auch konkrete Aktivitäten abzuleiten. Als „Sprachrohr zur Unternehmenszentrale“ leiten Store Manager/innen für Mitarbeiter/innen wichtige Informationen über Veränderungen im Unternehmensumfeld weiter. Außerdem haben sie die Möglichkeit, ihr Wissen an Mitarbeiter/innen weiter zu geben und Kennzahlen, deren Bedeutung und Wichtigkeit für die Geschäftsprozesse zu erklären.

Neben diesen Kurz-Meetings wird noch die Routine der Geschäftsbegehung („Walk the Store“) als Analysetool der Store Performance angeführt. Store Manager/innen gehen gemeinsam mit den verantwortlichen Mitarbeiter/innen einzelne Bereiche der Verkaufsfläche ab, besprechen die laufenden Filialaktivitäten und verschaffen sich Einblicke in Warenpräsentation, offene Aufgabenbereiche und Mitarbeiter/innenperformance. Vor allem, wenn die Zuständigkeit der Store Manager/innen mehrere Geschäftslokale adressiert, nutzen sie die Geschäftsbegehung, um für Mitarbeiter/innen greifbar zu sein und verdeckte Information über Geschäftsprozesse zu erhalten. Mitarbeiter/innen können ungeplant und informell mit ihren Anliegen in Interaktion treten.

6.4.1.4  Managementaufgabe: Steuerung, Kontrolle und Planung

Neben der Analyse der Store Performance müssen Store Manager/innen auch Kontrolltätigkeiten durchführen, Steuerungsmaßnahmen ergreifen und Planungstätigkeiten übernehmen, um Mitarbeiter/innen und Unternehmensvorgaben in Einklang zu bringen (Olson et al. 2005, 52). Auf die Frage, was er unter Routine versteht, antwortet dieser Store Manager knapp: „Eigentlich sehr viele Sachen zu kontrollieren“ (Store Manager, EH mit Bau- und Heimwerkerbedarf, AUT, Ref 39:1). Und auf die Frage, in welchen Bereichen dies Relevanz hat, antwortet eine Store Managerin des LEH: „Kontrolle ist wichtig bezüglich Einkauf, Verkauf, also Spanne und Mitarbeiter. Da ist es wichtig“ (Store Managerin, LEH, AUT, Ref 51:77). Werden Unternehmensprioritäten wie bspw. Verkauf von bestimmten Warengruppen oder Loyalitätsprogrammen an die Store-Ebene kommuniziert, liegen diese besonders in der Aufmerksamkeit der Store Manager/innen und werden regelmäßig hinsichtlich der Store Performance kontrolliert. Weitere Kontrollen betreffen den Bereich der Warenübernahme, der schon zuvor kritisch diskutiert wurde (Abbildung 42). Auf der Mitarbeiter/innenebene wird ← 201 | 202 → die Performance hinsichtlich Genauigkeit im Bereich Bargeld („Cash Handling“) und Aufgabenerfüllung, Pünktlichkeit oder Produktivität mittels Checklisten, Stichproben oder Zeitplänen kontrolliert.

Neben der Kontrolle der Mitarbeiter/innenperformance fällt eine umfangreiche und detaillierte Personaleinsatzplanung in den Verantwortungsbereich von Store Manager/innen. Teilweise beziehen U.S. amerikanische Manager/innen Auswertungen hinsichtlich Kund/innenauslastung oder Produktivitätsziele in ihre Entscheidungsfindung mit ein, um Mitarbeiter/innen effizient einsetzen zu können. Wie die Analyse der österreichischen Interviews zeigt, ist in diesem Setting nicht die Frage vorherrschend, welche Person bei welcher Arbeitsaufgabe das beste Ergebnis liefert und somit eingesetzt werden sollte, sondern welche Mitarbeiter/innen auf Grund des Personalengpasses überhaupt zur Verfügung stehen und aus arbeitsrechtlichen Gesichtspunkten eingesetzt werden dürfen. Sortimentsspezifische Planung wird schlagend, wenn es um Bestellungen geht. Dabei ist der Umfang des Verantwortungsbereiches je nach Branche unterschiedlich weit gefasst. Während im LEH oder DFH auch Store Mitarbeiter/innen Bestellkompetenz inne haben und hinsichtlich der Bestellgenauigkeit evaluiert werden, wird in anderen Bereichen nur die Kompetenz der Erfüllung der logistischen Basisaufgaben in der Filiale genannt. Je größer der Verantwortungsbereich ist, desto mehr Kennzahlen beziehen Store Manager/innen in ihre Entscheidungsfindung mit ein. Store Manager/innen im Fashionbereich führen bspw. an, dass sie bei der Jahresplanung von Sortimentsteilen auch Kennzahlen wie Umschlagshäufigkeit, Warenbestand oder Brand-Performance analysieren, bevor sie die Bestellung für die nächste Saison fixieren.

6.4.1.5  Managementaufgabe: Treffen von Entscheidungen

Eng mit der Steuerungs- und Planungsfunktion verbunden ist der Bereich „Entscheidung“. Wie bereits zuvor diskutiert, liegt es in der Verantwortung von Store Manager/innen den zeitlichen und inhaltlichen Einsatz des Personals auf Store-Ebene zu planen. Teilweise können aber auch weitreichendere Personalentscheidungen wie Rekrutierung von neuem Personal, Kündigungen oder die Verteilung von Vergütungen getroffen werden. Interaktion mit Herstellern ist für Handelsmanager/innen auf der Filialebene dann notwendig, wenn sie Entscheidungskompetenz im Sortimentsbereich haben. Ist dies der Fall, dann informieren sie sich über Produktlinien, geben regelmäßig Bestellungen durch und treten in Verhandlungen über Preise und Promotionaktivitäten.

Entscheidungen auf Store-Ebene zu treffen, wird auf Basis unterschiedlicher Informationsquellen durchgeführt. Store Manager/innen ziehen eine objekti ← 202 | 203 → ve Entscheidungsgrundlage in Form von Bestellhistorie heran, wenn sie über Bestellmengen entscheiden müssen. Des Weiteren entscheiden sie über Änderungen in den Store Aktivitäten, wenn Umsatzzahlen unterdurchschnittlich ausfallen. Teilweise werden objektive Kriterien bei der Personaleinsatzplanung und bei Feedbackgesprächen von Mitarbeiter/innen herangezogen. Eine subjektive Entscheidungsbasis in Form von Einschätzungen der Store Manager/innen bildet die zweite Position. Laufende Beobachtung und langjährige Berufserfahrung werden als Grund genannt, Entscheidungen ohne Heranziehen von Kennzahlen oder Richtlinien als Entscheidungsgrundlage zu tätigen. Intuition bei Entscheidungen wird genauso angeführt, wie informelle Empfehlungen von Mitarbeiter/innen. Store Manager/innen und Store Mitarbeiter/innen diskutieren über produktbezogene Entscheidungsfelder wie Bestellvolumen oder Promotionaktivitäten. Befindet sich ein Store Manager oder eine Store Managerin nicht tagtäglich auf der Verkaufsfläche, werden verstärkt Bereichsleiter/innen oder Stellvertreter/innen und deren Know-How herangezogen, um die Prozesse ganzheitlich zu verstehen. Gerade bei der Mitarbeiter/innenevaluierung, bei der über die Performance der Store Mitarbeiter/innen beratschlagt wird, ist dies von hoher Relevanz. Weiters nutzen Store Manager/innen Meetings mit Rayonsleiter/innen, um Expertise zwischen den unterschiedlichen Hierarchieebenen auszutauschen. Dabei werden Rayonsleiter/innen über Entscheidungen auf der Store-Ebene wie bspw. Personalentscheidungen in Kenntnis gesetzt. Rayonsleiter/innen unterstützen Store Manager/innen in der Interpretation von Kennzahlen und der Analyse von Unternehmensergebnissen.

Interpretation und theoretische Rückschleife:

Bereits seit Ende der 1960er Jahre stellen Forschungsbeiträge, die sich mit Performance Measurement im Einzelhandel beschäftigen, die Analyse von Arbeitsaufgaben im Einzelhandel und deren Produktivität in den Vordergrund (Paul/Schooler 1970; Paul/Bell 1967). Während damals Arbeitsaufzeichnungen und Performance-Evaluierung in seinen Grundzügen diskutiert wurden, steht gegenwärtig das Zusammenspiel aus Rollenverständnis der Mitarbeiter/innen, Feedback und Varietät an Arbeitsaufgaben im Vordergrund (Murray/Evans 2013; O’Neill et al. 2011). Performance Measurement bildet eine Möglichkeit, Informationen in Form von Kennzahlen unterschiedlichen Stakeholdergruppen zu kommunizieren aber auch auf kognitiver Ebene Routinen auf der im Handelsalltag zu strukturieren (Ahrens/Chapman 2007, 5). Spezialisierung betrifft einerseits das Ausmaß, in dem Arbeitsaufgaben und Aktivitäten in einem Unternehmen aufgeteilt werden, und andererseits bezieht sie sich auf das Ausmaß, in dem Mitarbeiter/innen die Erfüllung dieser Aufgaben steuern können (Olson et al. 2005, 52). ← 203 | 204 →

Neben der Erfüllung der Basisaufgaben im Handel wurden auch Führungsaufgaben von Store Manager/innen beschrieben, die noch einmal in Abbildung 43 zusammengefasst dargestellt sind. Die Analyse zeigt, dass sich Alltagsroutinen über die Einzelhandelsbranchen ähneln. Dennoch wird durchgängig jene Flexibilität betont, die notwendig ist, um als Store Manager/in unvorhersehbaren Situationen gerecht zu werden und daraus notwendige Aktivitäten zu priorisieren.

Abbildung 43:  PZI: Führungsaufgaben von Store Manager/innen

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Operative Basisaufgaben und Führungsaufgaben: Insgesamt können bis zu 40 % der Tätigkeiten von Store Mitarbeiter/innen logistischen Aufgaben zugeschrieben werden. (Kotzab et al. 2007, 1138). Auch Store Manager/innen müssen in aller Regel diese operativen Basisaufgaben erfüllen. Daneben werden ihnen Führungsaktivitäten zu Teil. Dementsprechend sind sie für die Organisation der Arbeitsaufgaben und das erfolgreiche Abschneiden ihrer Filiale verantwortlich.

Steuerung, Kontrolle und Planung: Die Wirkung von Personaleinsatzplanung als auch Absatzplanung auf der Store Performance wird von Ton (2009, 20–21) für den Einzelhandelskontext untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass bei bestehender Personalknappheit der Einsatz von mehr Mitarbeiter/innen auf Store-Ebene positiv auf die Gewinnspanne wirkt. Eine Fehlplanung im Bereich Sortiment, das ein Nicht-Erreichen der Umsatzziele zur Konsequenz hat, kann überraschenderweise durchaus positive Effekte auf die Gewinnspanne haben. In dem Fall sind nämlich Store Manager/innen gefordert, ihre Aufmerksamkeit auf die Reduzierung von ← 204 | 205 → Kosten zu legen und ihre Arbeitsprozesse effizient durchzuführen. Außerdem zeigt die Analyse, dass eine verbesserte Personaleinsatzplanung helfen kann, komplexitätsreduzierend auf die Erfüllung der Prozesse im Store zu wirken und den Workload für Mitarbeiter/innen besser zu kalkulieren. Dies verringert die Fluktuationsrate langfristig (Ton 2009, 22).

Entscheidung: Store Manager/innen fällen ihre Entscheidungen auf Basis von objektiven und subjektiven Informationen, Meetings und informellen Gesprächen mit unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen. Je nach Interessens- und Zuständigkeitsbereich tauschen die zuständigen Personen subtil Informationen aus („Hidden Information“) und komplettieren damit ihr Bild bezüglich laufender Aktivitäten (Schäfer 2013, 9). Diese Kombination von unterschiedlichen Informationsquellen bei entscheidungs-vereinfachenden und -beeinflussenden Prozessen wird auch von Demski (2008, 7) angesprochen und zeigt, wie komplex Entscheidungsfindung auf der Store Ebene ist. Geprägt von Dezentralisierungs- und Formalisierungsstrukturen, wird das Treffen von Entscheidungen auf der Filialebene hingegen auch von einem anderen Gesichtspunkt aus diskutiert. Grugulis et al. (2010, 7) verweisen auf den vorgegebenen Weg, auf dem sich Store Manager/innen bewegen müssen, und vertreten die Position, dass diese beinahe keinen Einfluss auf Prozesse und Arbeitsabläufe haben und ihre Entscheidungskompetenz daher verschwindend gering ist. Die vorliegenden Ergebnisse zeigen jedoch, dass Arbeitsaufgaben durch die Ressource Mensch individualisiert ausgeführt wird, auch wenn der Grad an Standardisierung hoch ist. Dies trägt wesentlich zur Store Performance bei (vgl. hierzu Ergebnisse von Ahearne et al. 2013, 626; Murray/Evans 2013, 215). Dementsprechend sollten die Arbeitsaufgaben in Form von Zielsetzungen und Kennzahlen adäquat widergespiegelt werden (DeHoratius/Raman 2007, 521).

6.4.2  Ziele auf der Store-Ebene

Während strategische Steuerung auf tiefgreifende und umfangreiche organisatorische Veränderungen abzielt, versteht man unter operativer Steuerung „die Durchsetzung von Zielen im Kontext einer routinemäßigen Leistungserstellung“ (Gladen 2011, 19). Als Bindeglied zwischen Strategie und operativen Tätigkeiten werden Ziele formuliert, die auf unterschiedlichen Hierarchiestufen angesetzt sind. Performance Measurement hilft, diese Zielsetzungen zu kommunizieren und Zielerreichung transparent zu machen (Artz et al. 2012, 456). Aus agency-theoretischen Überlegungen sind Zielformulierungen zwischen Agenten und Prinzipalen und entsprechende Incentivierung wichtig, da die Parteien nicht dieselbe Information teilen und aus diesem Grund zielkonformes Agieren mittels ← 205 | 206 → Zielformulierungen als Verhaltenssteuerungsinstrument erreicht wird (Zallocco et al. 2009, 599). In den analysierten Interviews können die Aussagen dem operativen Bereich zugeordnet werden – betreffen also die kurzfristige Orientierung der Handelsmanager/innen im Arbeitsalltag.

Die Festsetzung der Ziele für die Store-Ebene passiert größtenteils auf einer höheren Managementebene. Die festgelegten Zielvorgaben werden top-down mittels Reports an die zuständigen Personen übermittelt. Gerade in großen Handelsunternehmen müssen einzelne Unternehmensbereiche und einzelne Filialen dazu beitragen, diese Oberziele und Standards des Gesamtunternehmens zu erreichen. Teilweise wird in den Interviews auch ein Überwälzen der Kompetenz bzw. ein Verfeinern der Ziele auf der Store-Ebene angeführt. Die getroffenen Aussagen unterscheiden sich je nach Unternehmensgröße und Hierarchiestufe. Die Aussagen einer interviewten Person, die eine Angestelltenfunktion innehat, zeigen, dass die Vorgaben der Unternehmenszentrale als sehr ambitioniert bis schwer erreichbar eingestuft werden. Eine andere Person wiederum spricht die Unvereinbarkeit von unterschiedlichen Zielen innerhalb des Unternehmens an, wodurch Zielkonflikte entstehen.

Auf der Store-Ebene setzen sich Store Manager/innen verstärkt damit auseinander, wie die vorgegebenen Unternehmensziele in den Arbeitsalltag integriert werden können. Sie versuchen das gesamte Team, für das sie verantwortlich sind, soweit zu motivieren, dass sie die vorgegebenen Ziele für die Filiale erreichen. Da Store Manager/innen auch hinsichtlich ihrer Performance vergütet werden, hat die Zielerreichung einen wesentlichen Einfluss auf die Höhe der variablen Vergütungskomponente. Diese verhaltensbeeinflussende Funktion wird in den Interviews teilweise als motivierend aber auch demotivierend beschrieben. Zwei kontroversielle Statements verdeutlichen diese Positionen: „Du willst als Mitarbeiter nicht immer am unteren Rand angesiedelt sein bei den Umsatzzielen. Du versuchst immer neue Wege, wie du dein Team motivieren kannst, die Performance Stück für Stück zu verbessern“ (Store Managerin, EH mit Büroartikel, U.S., Ref 23:26). Im Gegensatz dazu eine Store Managerin im Fashionbereich: „Es gibt Leute, die setzen die Mitarbeiter unter Druck. Und das finde ich, ist keine gute Idee. Ich habe das früher auch erlebt, wo dann in den größeren Häusern in den Morgenbesprechungen kommuniziert wird, wie die Verkaufszahlen des Vortages ausgeschaut haben. Die Morgenbesprechungen sind für sich gesehen super. Aber wenn du dann als Mitarbeiterin jeden Tag dort stehst und hörst, ‚Ok, gestern haben wir den Umsatz wieder nicht erreicht. Und den Tag davor haben wir ihn nicht erreicht.‘ Das demotiviert. Du kommst in der Früh in die Arbeit und bist eigentlich demotiviert. Das finde ich nicht gut.“ (Store Managerin, EH mit Bekleidung, AUT, Ref 43:68). ← 206 | 207 →

Eingeteilt in finanzielle Ziele, nicht-finanzielle Ziele und eine Mischung aus beiden Richtungen, zeigt sich, dass die „Finanzorientierung“ nach Reinecke/Reibstein (2002, 25) in österreichischen Handelsunternehmen dominant ist. Im Gegensatz dazu ergänzen die untersuchten marktführenden Unternehmen im U.S. amerikanischen Raum diese Finanzziele um nicht-finanzielle Ziele und geben daher ein umfangreicheres Bild auf der Store-Ebene wider.

Wenig überraschend für Handelsunternehmen wurden Umsatz- und Profitziele unter den finanziellen Zielen angeführt und bilden damit auch die „Nummer 1“ an Zielsetzungen. Umsatzziele in unterschiedlichen Konstellationen, auf Store-Ebene, auf Category- oder Mitarbeiter/innenebene herunter gebrochen, werden tagtäglich kommuniziert und stehen unter ständiger Beobachtung der Store Manager/innen. Auch Produktivitätsziele, wie bspw. Umsatz mit minimalem Einsatz an Ressourcen zu erreichen, werden angeführt. Die Operationalisierung dieser Zielsetzung basiert auf Vergangenheitswerten, entweder in Form von Vorjahreswerten oder aber aus Durchschnittsberechnungen der vergangenen Jahre bereinigt um Faktoren wie Abverkäufe. Dabei wird pauschal eine Umsatzsteigerung pro Jahr aufgeschlagen. Diese einfache Kalkulation ist aber nicht unproblematisch. „So wie ich das verstehe, berechnen sie [Anm. d. Verf.: Top Manager/innen] die Umsatzziele basierend auf dem Umsatz, der exakt vor einem Jahr aufgezeichnet wurde. An den Wochenenden haben wir dann höhere Umsatzziele im Geschäft, weil mehr los ist. Aber es kann passieren, dass beispielsweise im Vorjahr an diesem Tag ein großer Abverkauf stattgefunden hat und dann werden diese Zahlen unglaublich groß. Und wir können diese Ziele dann unmöglich erreichen, weil dieses Jahr eben keine Leute im Geschäft sind. So ist es mir zumindest erklärt worden, aber ich denke, die pushen die Umsatzzahlen etwas, um mehr Profit rausschlagen zu können“ (Verkaufsmitarbeiterin, EH mit Bekleidung, U.S., Ref 29:16).

Unter nicht-finanziellen Zielen findet man – wenn auch mit wesentlich weniger Nennungen in den Interviews – „Mitarbeiter/innenziele“, wie etwa das Ziel, die Teamperformance zu steigern, „Kund/innenserviceziel“, wie bspw. die Reduktion der Kund/innenbeschwerden, und „produktbezogene Ziele“, wie die Steigerung des Warenumschlags oder die Verbesserung der Effizienz beim Einschlichten. Dabei werden neben produktbezogenen Zielsetzungen wie Merchandising und Preisauszeichnung auch Anstrengungen im Promotionbereich unternommen, mit dem Ziel bestmögliche Umsatzzahlen zu generieren. Anzumerken bleibt, dass nicht-finanzielle Ziele immer in Kombination mit finanziellen Zielen formuliert werden und nie für sich allein stehen. ← 207 | 208 →

Tabelle 49:  PZI: Zusammenfassung – Zielinhalte auf Store-Ebene

Finanzielle ZieleNicht-finanzielle Ziele

  Umsatzziele (Store-Ebene, Category-Ebene, Mitarbeiter/innenebene)

  Produktivitätsziele (Store-Ebene, Mitarbeiter/innenebene)

  Ziel der Steigerung der Teamperformance

  Ziel Kund/innenbeschwerden zu reduzieren

  Ziel der Steigerung des Warenumschlags

  Ziel der Effizienzsteigerung beim Einschlichten

Um die vorgegebenen Performance-Ziele auf Store-Ebene erreichen zu können, müssen Store Manager/innen ihre Mitarbeiter/innen durch unterschiedliche Kommunikationskanäle ansprechen, um diese zu lenken und zu motivieren. Dementsprechend kommt Kommunikation in Form von Feedback, Training und Coaching, Aufgabenaufteilung und konkreten Zielvorgaben auf der Mitarbeiter/innenebene zu tragen. Performance Measurement wird auf dieser Ebene eingesetzt, um die Store-Ergebnisse greifbar zu machen.

(1)  Store Manager/innen versuchen durch tägliches Feedback eine Optimierung der Geschäftsabläufe im Store zu erreichen. Die Interviewpartner sind sich bewusst, dass nur durch das Zusammenspiel von Mitarbeiter/innen und Store Manager/innen die Geschäftsergebnisse zufriedenstellend beeinflusst werden können. Dadurch sind sie darauf angewiesen, dass die Mitarbeiter/innen die Arbeitsaufgaben effizient und effektiv erledigen. Handelsmanager/innen aus dem U.S. amerikanischen Raum geben an, dass sie ihren Mitarbeiter/innen je nach Verantwortlichkeit täglich individuelle Ziele übertragen. Die Orientierung an Kennzahlen ist dementsprechend auch für Mitarbeiter/innen unumgänglich und fließt in deren Bewertung ein. Dadurch wird aber auch das Verhalten der Mitarbeiter/innen teilweise negativ beeinflusst, da Mitarbeiter/innen sozusagen einen „Tunnelblick“ für die Erreichung der Ziele entwickeln. Um dem entgegenzuwirken, werden nicht-finanzielle Zielbestandteile integriert.

(2)  Weiters spiegeln jährliche Feedback-Gespräche die Unternehmenszielsetzung über einen längeren Zeitraum wider. In der Analyse werden länderspezifische Unterschiede ersichtlich: Bei österreichischen Handelsmanager/innen wird – wenn überhaupt durchgeführt – vor allem die Weiterentwicklung der Mitarbeiter/innen besprochen. U.S. amerikanische Manager/innen hingegen gehen strukturiert in die Jahresgespräche, in dem sie Selbst- und Fremdbild diskutieren, Stärken und Schwächen analysieren und darauf aufbauend zukünftige Ziele formulieren. ← 208 | 209 →

(3)  Eng in Zusammenhang mit den ersten beiden Generalisierungen steht der Bereich „Training und Coaching“, bei dem alle Statements zusammengefasst werden, die sich mit der Verbesserung von Mitarbeiter/innenperformance beschäftigen. Store Manager/innen sind darauf bedacht, ihre Mitarbeiter/innen kontinuierlich weiterzuentwickeln, um Zielvorgaben zu erreichen und die Store Performance insgesamt zu verbessern. Dies erfolgt mithilfe unterschiedlicher Herangehensweisen: Neu eingestellte Mitarbeiter/innen werden eingearbeitet und fallweise durch spezielle Trainings besser auf die Verkaufssituation vorbereitet. „Learning-by-Doing“ oder „Rollenspiele“ werden als Beispiele angeführt. Eine Interviewpartnerin betont besonders stark, dass Mitarbeiter/innen nur für Bereiche getadelt werden dürfen, in denen sie zuvor auch eingeschult wurden. Es liegt demnach in der Verantwortung der Store Manager/innen, die Mitarbeiter/innen adäquat auszubilden.

(4)  Unter „2-Weg Kanal-Kommunikation“ werden jene Statements zusammengefasst, die direkte, persönliche Kommunikation zwischen Store Manager/innen und deren Mitarbeiter/innen im alltäglichen Zusammenarbeiten adressieren. Insgesamt können 71 Aussagen dieser Generalisierung zugeordnet werden, was für die Wichtigkeit von persönlicher Interaktion auf der Verkaufsfläche spricht. Aussagen wie: „Es gibt mehrere wichtige Informationsquellen, aber ein Gespräch unter vier Augen ist in unserem Bereich das Wichtigste. Danach entscheidest du, was gemacht werden muss“ (Store Manager, EH mit Büroartikel, U.S., Ref 7:9), unterstreichen diese Aussage. Im täglichen Ablauf werden Team Meetings (Huddle Meetings) abgehalten. Darunter versteht man kurze, informelle Zusammentreffen auf der Verkaufsfläche, bei der die Store Manager/innen über tägliche Zielsetzungen und vergangenen Store-Ergebnisse informieren. Diese werden ausschließlich in Interviews mit U.S. amerikanischen Handelsmanager/innen erwähnt. In Österreich wird nur dann von Team Meetings gesprochen, wenn Informationen wie strukturelle Umbrüche von der Unternehmenszentrale an das gesamte Team kommuniziert werden müssen. Weiters werden Informationen von Store Manager/innen an Mitarbeiter/innen informell und persönlich herangetragen. Store Manager/innen nehmen sich Zeit Store-Ergebnisse und einzelne Kennzahlen zu erklären, um die Unternehmensvorgaben erreichen zu können.

(5)  „1-Weg-Kanal-Kommunikation“ bietet eine Möglichkeit, alle Mitarbeiter/innen zu erreichen, selbst wenn diese zu unterschiedlichen Zeitpunkten im Geschäft arbeiten. Österreichische Handelsmanager/innen kommunizieren Plan- und Ist- Umsatzzahlen vorrangig unpersönlich über ein „schwarzes ← 209 | 210 → Brett“ in den Mitarbeiter/innenbereichen. Offen bleibt jedoch, inwiefern diese Information von den Mitarbeiter/innen beachtet wird.

(6)  Team Motivation wird in einem Interview adressiert. Der Store Manager betonte, das erklärte Unternehmensziel „Teamgeist“ auf der Store-Ebene zu leben.

(7)  Nicht-Kommunikation: Gegenpositionen liefern folgende Erkenntnisse: Zugrunde liegende Mitarbeiter/innenziele sind aus Mitarbeiter/innensicht nicht transparent und nachvollziehbar formuliert und Unklarheiten in der Berechnung bleiben bestehen. Weiters vermeiden Manager/innen bewusst, Kennzahlen auf Mitarbeiter/innenebene zu kommunizieren, um Überforderung bzw. Demotivation zu vermeiden. Schließlich kritisiert eine Store Managerin die fehlende Zeit für Team Meetings und die daraus entstehende „Nicht-Kommunikation“ von Unternehmenszielen.

Interpretation und theoretische Rückschleife:

Um die Unternehmensstrategie und -werte umzusetzen, werden auf allen Ebenen spezifische operative Zielsetzungen formuliert. Kennzahlen helfen, diese für die Organisationsmitglieder auf unterschiedlichen Ebenen transparent zu machen (Abbildung 44).

Abbildung 44:  PZI: Zusammenfassung – Zielerreichung auf der Store-Ebene

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Für die Interpretation werden die Ergebnisse von Reinecke/Reibstein (2002, 25) herangezogen, die im Zuge eines Kontinentalvergleichs folgende Cluster für stellenspezifische Zielsetzungen identifizieren konnten: Das Cluster der Finanzorientierten integrieren ausschließlich Finanzziele. Ein Großteil der untersuchten österreichischen Handelsunternehmen kann durch den ausgeprägten Effizienzgedanken in diese Gruppe subsummiert werden. Durch die konsequente Finanzorientierung kritisieren Store Manager/innen die Unterinvestition im Bereich Personal, um die Monatsziele erreichen zu können. Ton (2009, 21–22) sehen dies als kritischen Punkt für die Gesamtperformance des Unternehmens und zeigen, dass eine Mehrinvestition in die Ressource Personal positive Effekte auf die Performance hat. Die Traditionellen kombinieren finanzwirtschaftliche mit kund/innen- bzw. marktorientierte Zielen (Reinecke/Reibstein 2002, 24). Die Statements der U.S. amerikanischen Interviews lassen den Schluss zu, dass Serviceorientierung im Vordergrund steht und dadurch die Eigenschaften der „Traditionellen“ erfüllt werden. Das Cluster der Ausgewogenen bringt eine ausgewogene Zielsetzung mit sich, wobei Innovationsziele betont werden. Diese Zielorientierung konnte nur in einem Fall identifiziert werden, bei dem der Eigentümer als Nischenanbieter aufritt und Innovationsziele verfolgt. Welche Kennzahlen im Handelsalltag implementiert sind, wird im folgenden Abschnitt diskutiert.

6.4.3  Performance Kennzahlen auf der Store-Ebene

Kennzahlen werden als „quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form“ definiert und geben auf objektive Art und Weise Einblicke in unterschiedliche Bereiche innerhalb eines Unternehmens (Becker/Winkelmann 2006, 63 nach Reichmann 1991). Im Folgenden wird – in Hinblick auf die zugrunde liegende Forschungsfrage – die Kategorisierung „finanziell orientierte Kennzahlen“ – darunter werden Kennzahlen, die auf monetären Werten basieren und im Zuge der Jahresabschlussanalyse geniert werden können, subsummiert (Chenhall/Langfield-Smith 2007, 266; Clark 1999, 713; Merchant/Van der Stede 2012, 413) – und „nicht-finanziell orientierte Kennzahlen“, wie Kund/innenzufriedenheit, Loyalität und Service Qualität, die nicht direkt aus der Bilanzbuchhaltung ableitbar sind, gewählt (Clark 1999, 713; Merchant/Van der Stede 2012, 452). ← 211 | 212 →

Tabelle 50:  PZI: Definition der Generalisierung „Performance Kennzahlen“ (Clark 1999, 713)

Dimensionen Performance KennzahlenGeneralisierung der Dimensionen
Finanziell orientierte Kennzahlen

  Zeigt finanziellen oder mengenmäßige Output/Ertrag um Marketingleistung bzw. -aufwand nachvollziehbar zu machen

Nicht-finanziell orientierte Kennzahlen

  Zeigt beeinflussende/ moderierende Faktoren für Unternehmenserfolg/ finanziellen Erfolg; nicht direkt aus Jahresabschluss ableitbar

Multidimensionalität

  Effizienz- und Effektivitätsmessung; Generierung multivariater Information im Sinne von Performance Measurement Systemen, um umfassende Einblicke zu erlangen (Breite und Tiefe)

6.4.3.1  Kategorisierung von Kennzahlen auf der Store-Ebene

Die folgenden Erkenntnisse, die bereits im Beitrag von Harrauer/Schnedlitz (2016) präsentiert wurden, werden um kontextrelevante Hintergrundinformationen erweitert.

Die Performancekennzahl „Umsatz (bzw. Absatz)“ ist die unangefochtene Nummer 1 im Einzelhandelskontext. Store Manager/innen stehen Umsatzberichte in unterschiedlichen Formen zur Verfügung: Aufschlüsselungen hinsichtlich Sortimentskategorien, Bereichsumsätzen und Umsätzen pro Mitarbeiter/in werden am häufigsten zur Entscheidungsunterstützung herangezogen. Zumeist werden diese Auswertungen täglich automatisch übermittelt. In einem Fall ist es jedoch Aufgabe der Store Manager/in, diese Auswertungen selbst zu kalkulieren. „Je nach Warengruppe wird prozentuell ausgerechnet, wie viel Prozent vom Gesamtumsatz die jeweilige Warengruppe gemacht hat. Und das muss ich jeden Tag ausrechnen und aufschreiben auch“ (Store Managerin, EH mit Schuhen, AUT, Ref 35:37). Daraus abgeleitet stehen den Verantwortlichen auf der Store-Ebene umsatzbezogene Kennzahlen wie Umsatz pro Kunde/pro Kundin oder kund/innenkartenbezogene Umsätze zur Verfügung. Die aktuellen Umsatzzahlen werden mit Umsatzwerten des Vorjahres und/oder mit zugrunde liegenden Umsatzzielen in Bezug gesetzt. Diese Zeitvergleiche bzw. Soll-Ist-Analysen zeigen Store Manager/innen, wie die Performance des Geschäfts einzuschätzen ist, ob kurzfristige Adaptierungen von Store Aktivitäten notwendig sind und – falls Verantwortung in diesem Bereich vorhanden ist – wie die Planung für zukünftige Perioden aussehen kann. ← 212 | 213 →

Hand in Hand mit der Umsatzorientierung im Handel geht die Handelsspannen-Diskussion. Um überlebensfähig zu bleiben, lenken Handelsmanager/innen ihre Aufmerksamkeit in Richtung Gewinn. Aus diesem Grund analysieren Store Manager/innen im Detail die Handelsspannen der Sortimentskategorien bis auf SKU-Basis und entdecken so gewinnbringende Produkte. „Ich überlege mir natürlich, wie ich meine Spanne verbessern kann. Teilweise – nicht immer, aber teilweise – schaue ich mir Artikel an, die man vielleicht in Erwägung gezogen hätte und dann ist man vielleicht schockiert, wie wenig Spanne drauf ist. Andere wiederum, wo man gar nicht erwartet hat, dass da so viel drauf ist, das präsentiert man dann vielleicht noch zusätzlich. Man baut dann einfach einen Spannenbringer als Zweitplatzierung ein“ (Selbstständige Kauffrau, LEH, AUT, Ref 51:140). Im Laufe eines Interviews in einem DFH verwies die Store Managerin auf ein Plakat, das in der Mitarbeiter/innenküche des Geschäftslokals platziert war und das eine Profit-Pyramide zeigte. Die Kategorie „Düfte“ führt vor den Kategorien „Dekorationsartikel“ und „Shampoo“ die Gewinnbringer im Sortiment an. Am unteren Ende der Pyramide werden Waschmittel und WC-Papier angeführt. Durch die Visualisierung dieser Produktkategorien sollen Store-Mitarbeiter/innen stets daran erinnert werden, bei welchen Kategorien sie ambitioniert und pro-aktiv an Shopper herantreten müssen, um die Store Performance positiv zu beeinflussen.

Auf der Sortimentsebene liegt der Fokus der Store Manager/innen eindeutig auf den Lagerbestandskosten. Die Berücksichtigung der Produktverfügbarkeit, die unter die Kompetenz der Store Manager/innen fällt, wird neben der Umsatzorientierung als zweites, zentrales Kriterium gesehen. „Wenn im Geschäftslokal was fehlt, dann wird mir das negativ ausgelegt, weil das mein Inventurminus ist. Und auf die Inventur sind die Manager von oben herab genauso ‚happig‘ wie auf das Umsatzergebnis“ (Store Managerin, DFH, AUT, Ref 45:114). Store Manager/innen haben Reports hinsichtlich der vergangenen Bestellmengen, des optimalen Lagerstandes und der eingetroffenen Lieferungen zur Verfügung. Diese Grundlage wird um Auswertungen hinsichtlich Schwund oder Out-of-Stock-Raten, also Analysen, die die Nicht-Verfügbarkeit der Produkte im Regal aufzeigen, ergänzt. Store Mitarbeiter/innen werden regelmäßig angewiesen, die Verfügbarkeit der Produkte im Regal abzuklären und die Inventurergebnisse an die Zentrale zu übermitteln. Damit sollen Informationslücken in der Instore-Logistik geschlossen werden (Abbildung 42).

Die Analyse der Lagerdrehung liefert Store Manager/innen ein objektives Bewertungskriterium hinsichtlich „Bestsellern“ und Verlustbringern auf der Store-Ebene und wird regelmäßig durchgeführt. „Es gibt da sehr gute Auswertungen, wo man sieht, wie viele Artikel verkauft worden sind und wie viele auf Lager sind, ← 213 | 214 → wie groß die Lagerdrehung ist. Auf Grund dessen kann man halt dann bestimme Pennerartikel zum Beispiel filtern“ (Selbstständige Kauffrau, EH mit Sportartikeln, AUT, Ref: 49:20). Preisanalysen oder Analysen von Promotioneffekten spielen eine eher untergeordnete Rolle, da der Entscheidungsspielraum zumeist nicht auf der Store-Ebene liegt. Teilweise erhalten Store Manager/innen rückblickend Auswertungen zu Vorjahreswerten von Promotionabsätzen und -umsätzen bzw. zu Kund/innenakzeptanzraten. Eine selbstständige Kauffrau, die umfangreiche Entscheidungen trifft, erwähnt die Preisverhandlungen mit Industrieunternehmen, die sie im Zuge der Promotionaktivitäten führt. Ihr Ziel ist es, durch geschickte Verhandlungstaktiken, ihr Gesamtergebnis positiv zu beeinflussen: „Als Inhaber einer Firma ist es momentan sehr schwierig. Es gibt so viele Faktoren, die du berücksichtigen musst. Die Kunden sollen zufrieden sein. Du sollst genug einkaufen, du sollst aber nicht zu viel einkaufen. Der Mitarbeiter muss sich wohlfühlen, der Mitarbeiter soll seine Leistung bringen, die du benötigst. Du musst von deinen Lieferanten den besten Preis rausholen. Es ist so. Ich meine, bei der Unternehmenszentrale kann ich nichts Großartiges machen. Das ist Vereinbarung. Aber wenn ich mir spezielle Dinge ausmache, dann frage ich schon, ob ich einen besseren Preis haben kann. Geht manchmal, nicht immer“ (Selbstständige Kauffrau, LEH, AUT, Ref 51:81). Die interviewte Person führt weiters an, dass sie absichtlich größere Volumina zu Promotionpreisen bestellt, um diese dann zu einem späteren Zeitpunkt zu Kurantpreis verkaufen zu können. Durch diese Praktik versucht sie, eine höhere Spanne zu erzielen.

Eng mit Umsatz und Handelsspanne verknüpft sind Kennzahlen, die Transaktionen auf der Store-Ebene reflektieren. Store Performance wird hinsichtlich durchschnittlicher Bon-Größe oder Größe des Warenkorbs analysiert. Mitarbeiter/innen sollen motiviert werden, diese bei jedem Kunden bzw. jeder Kundin zu steigern und Zusatzverkäufe zu generieren. Weiters nutzen Store Manager/innen Produktivitätskennzahlen, um die Performance auf der Mitarbeiter/innenebene besser einschätzen zu können und zu evaluieren. Dabei steht die Qualität der Arbeit im Verhältnis zu den eingesetzten Kosten wie Arbeitsstunden oder Personalkosten. Die Ergebnisse liefern ein objektives Maß für eine optimierte Personaleinsatzplanung. Durch die Analyse der höchsten Kund/innenfrequenz im Geschäft können Arbeitsstunden und Pausen der Mitarbeiter/innen optimiert werden. Schließlich zielen Kennzahlen, die Informationen über die Anzahl der Retouren oder Transaktionen pro Tag auf Mitarbeiter/innenebene sammeln, direkt auf die Mitarbeiter/innenperformance ab. Durch die implementierten Scannerkassen auf der Store-Ebene ist es durchwegs möglich, die Performance beim Nadelöhr „Kassa“ nach zu verfolgen. In den österreichischen Interviews zeigt ← 214 | 215 → die Analyse, dass produktivitätsorientierte Mitarbeiter/innenperformance nur dann umfassend beleuchtet wird, wenn Unregelmäßigkeiten in der Abrechnung des Bargeldes auftreten. In den U.S. amerikanischen Interviews hingegen ist eine detaillierte Analyse notwendig, da die diese Indikatoren für ein personenbezogenes Bonus-System sind.

Um gewinnbringend agieren zu können, werden intern auch Kostentreiber im Auge behalten. Store Manager/innen analysieren variable Kosten, wie die zuvor angesprochenen Personalkosten. Fixkosten gelten als nicht beeinflussbar auf der operativen Ebene und werden daher nicht in die Entscheidungsfindung von Store Manager/innen mit einbezogen.

Abbildung 45:  PZI: Ranking Finanzkennzahlen (Grauschattierung zeigt Wichtigkeit in den Interviews) (in Anlehnung an Harrauer/Schnedlitz 2016)

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Neben finanziell orientierten Kennzahlen werden auch nicht-finanzielle Kennzahlen in den Interviews angeführt. Im Zuge der Analyse wird wiederum in kund/innen-, sortiments- und mitarbeiter/innenspezifische Bereiche unterteilt.

Bei nicht-finanziellen Kennzahlen stellen Kund/innenkennzahlen das Pendant zur Finanzkennzahl „Umsatz“ dar. Die Informationsbasis für Kund/innenkennzahlen liefern direkte Kund/innenbefragungen, Onlinebefragungen nach dem Einkauf („Receipt Tracker“) und Daten, die durch Scannerkassen aufgezeichnet werden können. Ziel ist es, Shopper-Daten zu generieren, handelsseitig Kund/innenaktivitäten maßzuschneidern und somit Kund/innen langfristig an ← 215 | 216 → das Geschäft zu binden. Im Sinne der Übersichtlichkeit wurde die weitere Analyse hinsichtlich Kund/innenserviceorientierung, Kund/innenloyalität, Kund/innenkontakt und Kund/innenbeschwerden unterschieden.

(1)  Kund/innenserviceorientierung: Die Aussage eines Store Managers unterstreicht die Wichtigkeit von Kund/innenservice auf der Store-Ebene. „Service ist die wichtigste Kennzahl! Weil du kannst überall hingehen, aber als Händler gilt: Hast du kein Service, hast du gar nichts“ (Store Manager, LEH, U.S., Ref 23:45). Neben der Beobachtung der Store Manager/innen und Selbsteinschätzung der Mitarbeiter/innen liefern auch direkte Kund/innenbefragungen eine Möglichkeit der Operationalisierung.

(2)  Kund/innenloyalität: Nicht nur in der wissenschaftlichen Diskussion rücken „loyale Kund/innen“ in den Fokus der Betrachtung. Auch in der Praxis erkennen Store Manager/innen die Wichtigkeit von Kund/innenloyalität als zentrales Erfolgskriterium, das Umsatzzahlen positiv beeinflusst. Hinsichtlich der Programmimplementierung wurden nationale Unterschiede identifiziert. Während in den U.S. amerikanischen Interviews der Fokus auf unternehmenseigene Kreditkarten liegt, werden in den österreichischen Unternehmen nach wie vor Kund/innenkarten als wichtiges Kund/innenbindungsprogramm gesehen. Auswertungen hinsichtlich Umsatzzahlen, die mittels Kreditkarte bzw. Kund/innenkarte getätigt werden, stehen genauso zur Verfügung wie Aufschlüsselungen, wie viele neue „loyale“ Kund/innen gewonnen wurden.

(3)  Kund/innenkontakt: Eine Analyse hinsichtlich der Kund/innenfrequenz im Geschäft wird für eine optimierte Personaleinsatzplanung herangezogen. Konversionsrate aber auch Auswertungen, wie lange Kund/innen im Durchschnitt im Kassabereich warten müssen, werden zur Verfügung gestellt. Weiters koppeln Handelsmanager/innen das Anreizsystem der Verkaufsmitarbeiter/innen mit der Betreuung der Kund/innen und den Aufwand, den sie damit haben.

(4)  Kund/innenbeschwerden: Der direkte Kund/innenkontakt als zentrales Merkmal von Einzelhandelsunternehmen führt auch zu kritischen Auseinandersetzungen im Handelsalltag. In den Interviews wird die Herausforderung, auf Kund/innenwünsche zu reagieren, angeführt. Dennoch gilt unumstritten eine strategische Richtlinie, nämlich die absolute Vermeidung von Kund/innenbeschwerden. Gerade in U.S. amerikanischen Einzelhandelsunternehmen werden Beschwerden, die mitarbeiter/innengerichtet sind, mit disziplinarischen Maßnahmen verfolgt. „Wenn ein Mitarbeiter etwas wirklich Schlimmes gemacht hat, dann haben wir etwas das heißt PIP – ← 216 | 217 → Performance Improvement Process. Das bedeutet, dass wir eine extra Seite anlegen und Zeitrahmen und Maßnahmen festlegen, die messbar und spezifisch ausformuliert sind und nach einer gewissen Anzahl an Tagen erledigt sein müssen. Wenn das nicht passiert, dann geht es etwas weiter” (Store Manager, EH mit Büroartikeln, U.S., Ref 19:70).

Sortimentsspezifische, nicht-finanzielle Information gestaltet sich wie folgt: Neben der genauen Aufschlüsselung des Lagerbestands auf der Store-Ebene werden den Store Manager/innen teilweise auch qualitative Daten zur Verfügung gestellt: So erhalten sie bspw. Informationen zur Produktverfügbarkeit oder der Gründe für Retouren oder bezüglich Produktbewegungen. Gerade im LEH oder DFH sind diese notwendig, um aufzuzeigen, welche Produkte von den Mitarbeiter/innen aus den Regalen genommen werden müssen, weil diese bspw. kurz vor dem Ablaufdatum stehen bzw. welche Produkte abverkauft werden sollen. Kund/innenbefragungen geben auf der Sortimentsebene Aufschluss über die Zufriedenheit mit dem angebotenen Sortiment oder den Produktplatzierungen. Auswertungen von Mystery Shopper-Analysen zeigen, ob Zusatzprodukte an der Kassa von den Mitarbeiter/innen angeboten wurden.

Nicht-finanzielle Kennzahlen auf der Mitarbeiter/innen-Ebene betreffen Bewertungen hinsichtlich Pünktlichkeit und Auftreten der Mitarbeiter/innen. Diese fließen genauso in die Jahresbewertungen mit ein wie die Einschätzung der Teamperformance. Weiters werden Persönlichkeit, Freundlichkeit, Kompetenz und Know-How der Mitarbeiter/innen durch Mystery Shopper und/oder Beobachtungen der Store Manager/innen regelmäßig evaluiert. Doch hier werden auch Reports wie „Flächenreinigungsreports“ („Sweep Reports“) oder „Schließungsreports“ („Closure Reports“), die die erfüllten Aufgaben der Mitarbeiter/innen am Ende des Tages aufzeigen, von den Interviewpartnern als objektives Maß angeführt. Die Mitarbeiter/innenproduktivität, die durch diese Reports ersichtlich wird, steht im Zielkonflikt mit der Orientierung hinsichtlich Kund/innenservice. Dies spiegelt auch folgendes Zitat wider: „Ich habe die Mitarbeiterleistung, also was der Mitarbeiter auf den Quadratmeter praktisch verdient. Und dann sieht man natürlich auch, wie der Mitarbeiter ist. Es gibt zum Beispiel Mitarbeiter, die sind top. Es gibt Mitarbeiter, die tratschen, das ist nicht günstig. Es ist gut, wenn sie kommunikativ sind, aber nicht zu kommunikativ“ (Selbstständige Kauffrau, LEH, AUT, Ref 51:100). ← 217 | 218 →

Abbildung 46:  PZI: Ranking Nicht-finanzielle Kennzahlen (Grauschattierung zeigt Wichtigkeit in den Interviews) (in Anlehnung an Harrauer/Schnedlitz 2016)

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Nachdem gezeigt wurde, welches Spektrum an einzelnen Kennzahlen im Handelsalltag zur Verfügung steht (vgl. hierzu auch Harrauer/Schnedlitz 2016), stellt sich abschließend noch die Frage, ob finanzielle Kennzahlen mit nicht-finanziellen Kennzahlen im Sinne eines ausbalancierten Sets gemischt werden oder für sich alleine stehen.

Sowohl im U.S. amerikanischen als auch im österreichischen Kontext sehen sich Store Manager/innen als „umfangreich“ informiert. Ihnen stehen zahlreiche Berichte zur Verfügung, die ihnen eine ganzheitliche Sicht auf die Store Performance liefern. Dabei bleibt noch unklar, was „umfangreich“ für die interviewten Personen inhaltlich bedeutet. Daher wurden jene Statements zusammengefasst, die sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Kennzahlen adressieren. Es zeigt sich, dass nicht nur eine Balance der Kennzahlen sondern vor allem eine Balance an objektiven und subjektiven Entscheidungsgrundlagen relevant ist. Lediglich in zwei Interviews werden rein finanziell orientierte Sets angeführt, wobei in beiden Fällen Umsatz, Personalkosten und Bestellperformance adressiert werden. Die Ergebnisse bestätigen, dass Kennzahlen auf der operativen Ebene einen wesentlichen Beitrag zur Entscheidungsvereinfachung beitragen. ← 218 | 219 →

6.4.3.2  Aktualität von Kennzahlen auf der Store-Ebene

In einem nächsten Schritt wird – in Anlehnung an Harrauer/Schnedlitz 2016 – gezeigt, in welchen zeitlichen Abständen die oben angeführten Kennzahlen Store Manager/innen zur Verfügung stehen. Außerdem wird diskutiert, wie viel Zeit Store Manager/innen für die Analyse der Kennzahlen verwenden.

Je nach Priorität werden Reports teilweise mehrmals täglich an die Store Manager/innen verschickt. Zahlreiche Statements adressierten hingegen die tägliche Bereitstellung von Umsatzzahlen des Vortages im Vergleich zu Planwerten und Vorjahreswerten. Auch Preis- und Promotionänderungen sowie Out-of-Stock Reports werden täglich kommuniziert. In einem Fall nannte die Store Managerin explizit, dass sie jeden Tag zwölf unterschiedliche Reports zur Verfügung hat, wodurch sie „umfassend versorgt“ ist.

Wöchentlich bzw. in monatlichen Abständen stehen mitarbeiter/innenbezogene Auswertungen zur Verfügung. Außerdem werden Mitarbeiter/innen vereinzelt Scorecards zugänglich gemacht, damit sie sich ein Bild über interne Performance-Rankings machen können. Store Manager/innen führen an, dass sie in regelmäßigen Abständen Feedback über die Store Performance vom zuständigen Rayonsmanager erhalten. Im österreichischen Kontext zeigt die Analyse, dass Store Manager/innen in regelmäßigen Abständen Handelsspannen-Auswertungen durchführen.

In längeren zeitlichen Abständen, meist einmal jährlich, werden die Ergebnisse von Kund/innenzufriedenheitsstudien, Gesamtinventur und Mitarbeiter/innenevaluierungen bereitgestellt.

Generell gilt, dass, sobald Store Performance unterdurchschnittlich ist, die jeweiligen Bereiche zeitnah im Detail beleuchtet werden, um Schwachstellen aufzudecken und Gründe für Unterperformance zu finden.

Die Frage, wie viel Zeit Store Manager/innen darauf verwenden, sich mit Kennzahlen in ihrem Alltag zu beschäftigen, ergab keine eindeutigen Ergebnisse. Teilweise werden – wie schon zuvor angesprochen – Reports in der Freizeit analysiert, wobei eine Zeitspanne von 15 Minuten bis einer Stunde pro Tag angegeben wird. Nachdem in manchen Fällen aber Zeitdruck in der Erledigung der instore-logistischen Basisaufgaben vorherrscht, setzen sich Store Manager/innen teilweise unregelmäßig mit der Analyse von Performance Kennzahlen auseinander. Gänzlich ignoriert werden Kennzahlen aber in keinem Fall. Etwas breiter gefasst zeigt die Analyse, dass für „Bürotätigkeiten“ – also Aufgaben, die sich von instore-logistischen Aufgaben abgrenzen – maximal ein bis zwei Stunden pro Tag angegeben werden. In einem Fall gibt die Store Managerin, die für zwei Stores verantwortlich ist, an, dass ihrer Tätigkeiten 50 % im Verkaufsraum ← 219 | 220 → stattfinden und sie die restliche Zeit darauf verwendet, Führungsaufgaben zu übernehmen. Diese Ergebnisse müssen jedoch kritisch betrachtet werden, da nur österreichischen Manager/innen die explizite Frage nach dem zeitlichen Aufwand gestellt wurde. Diese Frage hat sich erst im Laufe der Interviewführung als wesentlich herauskristallisiert. Daher fehlen Vergleichswerte in den U.S. amerikanischen Interviews.

6.4.3.3  Relevanz von Kennzahlen im Store Alltag

Nachdem die Analyse gezeigt hat, welche Kennzahlen auf der Store-Ebene zur Verfügung stehen und wie oft diese bereitgestellt werden, bleibt noch folgende Frage offen: Wie schätzen Store Manager/innen die Wichtigkeit von Performance Measurement ein? Hierzu wurden die Aussagen hinsichtlich positiver Äußerungen, negativer Statements und gemischter Positionen zusammengefasst.

Positiv äußerten sich Store Manager/innen in beiden nationalen Kontexten und über alle Branchen hinweg. Laut Expert/innenmeinung unterscheiden sich Handelsunternehmen nicht von anderen Industrien: „Performance-Kennzahlen sind wichtig in diesem Business. Die sind wichtig in jedem Business. Weil nur so kannst du messen und sehen, wie gut wir arbeiten und wo wir nicht gut abschneiden“ (Store Managerin, EH mit Bekleidung, U.S., Ref 3:81). Store Manager/innen führen an, dass in den letzten Jahren, der Umfang an zur Verfügung gestellten Kennzahlen wesentlich gestiegen ist. Aber auch die Relevanz und die Wichtigkeit, diese im Tagesablauf heranzuziehen, haben sich erhöht. Durch die Kombination von unterschiedlichen Reports erlangen die Verantwortlichen umfangreichere Einblicke in die Prozesse. Nicht nur Ungereimtheiten, Abweichungen und Schwächen werden durch die Analyse der Store Performance aufgedeckt, sondern auch die Transparenz und Nachvollziehbarkeit in Entscheidungssituationen steigen. Auf der Mitarbeiter/innenebene reflektieren Kennzahlen deren Bemühungen und Anstrengungen. Diese Ergebnisse fließen wiederum in regelmäßiges Feedback ein. Weiters wird die Zusammenarbeit im Bereich Performance Measurement zwischen Store Manager/in und Assistent/in forciert, indem Kennzahlen auch an deren Assistent/innen weitergeleitet werden. Meetings werden genutzt, um über Store Performance bzw. Bereichsperformance zu diskutieren. Eine Interviewpartnerin führt an, dass sie zwar ihre Mitarbeiter/innen nicht mit zu vielen Kennzahlen überfordern bzw. demotivieren will. Für die Bereichsleiter/innen sei es jedoch unumgänglich, sich mit der Store Performance auseinanderzusetzen. In zwei weiteren Interviews wurde die Kompetenz der Report-Erstellung an eine verantwortliche Person übertragen. Diese Aussagen belegen die positive Einschätzung von Performance Measurement im Handelsalltag und stützen die ← 220 | 221 → oben angeführte Interpretation, dass Store Manager/innen, die umfangreiche Entscheidungsgewalt haben, auch daran interessiert sind, eine umfangreiche Informationsbasis zur Verfügung zu haben.

Auch wenn diese positiven Effekte bei Generalisierungen der neutralen Positionen angeführt werden, so kritisieren Store Manager/innen die Zeit- und Kostenintensität, die Performance Measurement mit sich bringt. Außerdem sehen sie Probleme darin, dass externe Faktoren wie bspw. Wettereinflüsse nicht ausreichend reflektiert werden können, einzelne Reports für sich alleine entweder zu umfangreich sind oder nur Schnappschüsse darstellen. All diese Punkte führen zu der Forderung, eine Balance zwischen Performance Measurement und nicht messbaren Bereichen zu schaffen und diese miteinander in Einklang zu bringen – auch in Hinblick auf Performance-Evaluierungen.

Ausschließlich negative Äußerungen wurden selten getätigt. Aber dennoch: Teilweise sprechen Store Manager/innen von Überforderung in Bezug auf die bereitgestellte Information bzw. führen an, Kennzahlen für die Entscheidungsfindung gänzlich zu ignorieren. Sind die Informationen zu komplex oder besteht keine Entscheidungsgewalt, wird eine Analyse der Kennzahlen unterlassen. Folgende Aussage verdeutlicht diese Position: „Ich habe keine Zeit, mir die Analysen anzuschauen. Es wäre super, aber es ist schwierig das zu machen, weil, wie soll ich das machen? Das ist ja sehr aufwendig“ (Selbstständige Kauffrau, LEH, AUT, Ref 51:127).

Interpretation und theoretische Rückschleife:

Vor allem in der Marketingforschung, bei der eine bloße Abbildung der Finanzperspektive zu kurz greift, stellt die Multidimensionalität von Performance Measurement eine „wahrere“ Wahrheit dar (Clark 1999, 719). Gleichzeitig muss aber eingeräumt werden, dass durch das Zeichnen eines „vollkommeneren“ Bildes auch gleichzeitig die Komplexität beim Entscheidungsträger steigt. „Multidimensional model of marketing performance is likely to be more “true” in that it will capture more facets of performance than any single dimension can. Unfortunately, successively more complicated schemes dramatically increase the burden on managers attempting to measure performance in the world. Given bounded rationality, any individual manager can only juggle so many concepts in his or her mind at once. Yet organizations are finding themselves overwhelmed with measures“ (Clark 1999, 720). Die unterschiedlichen Positionen führen dazu, dass die Ausgestaltung von Performance Measurement nach wie vor kontroversiell diskutiert wird (van Veen-Dirks 2010, 141). Die angesprochene Multidimensionalität von Performance Measurement wird von zahlreichen Autor/innen aufgegriffen, teilweise jedoch ohne genauere definitorische Festlegung der zugrunde ← 221 | 222 → gelegten Theorie (Clark 1999; O’Sullivan/Abela 2007). Zumeist ist die Basis der Kategorisierung an das Konzept der Balanced Scorecard von Kaplan/Norton (1996) angelehnt (z. B. bei Cardinaels/van Veen-Dirks 2010; Reinecke/Reibstein 2002). Die vorliegende Analyse zeigt die Wichtigkeit und vielfältige Ausprägung von Performance Kennzahlen auf der Store-Ebene (Abbildung 45 und Abbildung 46). Ausgangsbasis war die Kategorisierung hinsichtlich finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen nach Clark (1999). Im Zuge der Generalisierung kristallisierten sich aber die Dimensionen der Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1996) als sinnvolle Stütze heraus. Auch die Beiträge von Grafton et al. (2010, 698) und Harrauer/Schneditz (2016) wählten ein ähnliches Vorgehen.

Die Ergebnisse erweitern bereits bestehendes theoretisches Wissen und geben umfangreiche Einblicke in die Verwendung von Kennzahlen auf Einzelhandelsebene. Bei einem Ländervergleich auf der Ebene „Marketing und Verkauf“ zeigte sich beispielsweise, dass U.S. amerikanische Manager/innen im Vergleich zu deutschsprachigen Unternehmen insgesamt mehr Kennzahlen nutzen (Reinecke/Reibstein 2002, 22). Dies kann durch die vorliegende Analyse nicht uneingeschränkt geteilt werden. Auffällig ist, dass U.S. amerikanische Manager/innen auch nicht-finanzielle Kennzahlen im Tagesablauf heranziehen und dass umfangreiche Sets bis auf Store Mitarbeiter/innen-Ebene im Zuge der Evaluierung wichtig sind. Im österreichischen Setting liegt der Fokus hingegen eher auf der finanziellen Perspektive (vgl. auch Harrauer/Schnedlitz 2016). Ob jedoch mehr oder weniger Kennzahlen verwendet werden, kann nicht abschließend geklärt werden.

Dies wirft die Frage nach der Nutzeneinschätzung von Kennzahlen auf. Kennzahlen müssen von den Beteiligten als relevant eingestuft werden, damit sie diese überhaupt in der Entscheidungssituation heranziehen und damit in weiterer Folge die Qualität der Entscheidung objektiv verbessert werden kann (Artz et al. 2012, 450). Eine amerikanische Store Managerin des Bekleidungseinzelhandels meint: „Ob weitere Kennzahlen nötig sind? Nein, ich denke nicht. In den letzten zehn Jahren habe ich gesehen, wie die Schwerpunkte von drei Kennzahlen auf sieben angestiegen sind!“ (Ref 5:46). Nicht der Umfang der Information ist für Entscheidungsträger/innen wichtig, sondern wie diese Information von den Beteiligten interpretiert und in tatsächliche Aktivitäten übersetzt wird (Kaplan/Orlikowski 2013, 990). Auf diese Weise verknüpfen Store Manager/innen vergangene Tätigkeiten und lösen zukünftige Performance aus. Store Manager/innen mit längerer Berufserfahrung führen in den Interviews an, dass die Wichtigkeit von Kennzahlen und Reports, aber auch der Umfang der eingesetzten Kennzahlen in den vergangenen zehn Jahren signifikant zugenommen haben. Dies spricht für die Relevanz der Thematik im Handelsalltag. ← 222 | 223 →

6.4.4  Evaluierung auf der Store-Ebene

Ein Charakteristikum der Performance Measurement-Konzeption ist eine unternehmensweit durchgängige Koppelung der implementierten Kennzahlen an ein Entlohnungssystem. Zentral gesteuert und vom Top Management vorgegeben, werden finanzielle und nicht-finanzielle Anreize gesetzt, die das Verhalten ihrer Mitarbeiter/innen gezielt beeinflussen sollen (Baum et al. 2007, 363). Durch diese Anreize motiviert, versuchen Mitarbeiter/innen, die kommunizierten Performanceziele zu erreichen und damit die variablen Bestandteile der Entlohnung zu optimieren (Anderson et al. 2010, 91).

In beiden nationalen Kontexten erhalten Store Manager/innen – teilweise auch Bereichsleiter/innen – jährliche Bonuszahlungen. Diese werden auf Basis von vorher definierten Performance-Kennzahlen berechnet, können jedoch, wie in einem Beispiel im LEH im Detail erläutert, aus mehreren Bestandteilen bestehen. Auf der Mitarbeiter/innenebene zeichnen sich wesentliche nationale Unterschiede ab. Zu einem Großteil wird die Leistung U.S. amerikanischer Store Mitarbeiter/innen anhand mehrerer Kriterien bemessen, die dann in die Evaluierung einfließen und bei Zielerreichung in eine Gehaltserhöhung münden. Weiters wird an unterschiedlichen Stellen angesprochen, dass bei „exzellenter Arbeit“ mehrere Belohnungsformen wie interne Verkaufswettbewerbe oder kleine Geschenke als Motivatoren genutzt werden. Die Analyse der österreichischen Interviews zeigt hingegen, dass Store Mitarbeiter/innen eine Umsatzbeteiligung auf Provisionsbasis erhalten bzw. dass überdurchschnittliche Gesamtperformance des Stores anteilig auf einzelne bzw. alle Mitarbeiter/innen verteilt wird. Daraus kann man schließen, dass in diesem Kontext nur finanzielle Kennzahlen beachtet werden.

Auch die Prozessschritte der Performance Evaluierung ist unterschiedlich implementiert. Die untersuchten U.S. amerikanischen Einzelhandelsunternehmen verfolgen verstärkt kund/innenorientierte Strategien und erkennen in diesem Zusammenhang die Wichtigkeit der Ressource „Personal“ auf einer individuellen Ebene. Dadurch rückt die Mitarbeiter/innenperformance in den Mittelpunkt der täglichen Kontrollaufgaben von Store Manager/innen. Objektive Auswertungen stehen den meisten U.S. amerikanischen Store Manager/innen von großen Einzelhandelsunternehmen stündlich, täglich oder zumindest wöchentlich zur Verfügung. Ziel ist es, durch informelles, rasches Feedback Fehler aufzudecken und zukünftig zu vermeiden und dadurch die Performance der Mitarbeiter/innen zu steigern. Diese Möglichkeit wird im Gegensatz dazu nur vereinzelt in österreichischen Handelsunternehmen genutzt. Dort steht eindeutig die Erfüllung der Basisaufgaben im Vordergrund, die mit dem Einsatz von möglichst wenig ← 223 | 224 → Personal durchgeführt werden sollen. Zusätzliches Feedback auf der Mitarbeiter/innenebene rückt in dieser kostenorientierten Ausrichtung in den Hintergrund.

Tagesaktuelles Feedback passiert also einerseits spontan, so zu sagen aus dem Bauch heraus, direkt auf der Verkaufsfläche. Store Manager/innen greifen ein, wenn sie Arbeitsweisen beobachten, die erwähnenswert sind. Im Zuge der Analyse zeigt sich, dass U.S. Manager/innen sowohl positives als auch negatives Feedback formulieren. In den Interviews mit den österreichischen Manager/innen werden hingegen lediglich negative Fälle adressiert. Andererseits stützen Store Manager/innen ihr Feedback auf Auswertungen von Mitarbeiter/innenkennzahlen und sprechen gezielt Defizite an. In diesem Fall nutzen Store Manager/innen formale Grundlagen, die sie zu ihrer Entscheidung heranziehen. Im Zuge der Analyse ist nicht immer klar ersichtlich, auf Basis welcher Grundlage Store Manager/innen Feedback geben, also, ob diese aus der Beobachtung oder auf Basis von Kennzahlen heraus diskutiert wird.

Auch Store Manager/innen erhalten regelmäßiges Feedback von deren Rayonsleiter/innen über die Store Performance. Diese erfüllen dabei folgende Funktionen: Sie überwachen die Store Performance hinsichtlich Absatz und Umsatz, Handelsspanne und Lagerbestände, setzen die Ergebnisse in Vergleich zu anderen Geschäftslokalen und zu den vorgegebenen Store-Zielen und diskutieren diese Ergebnisse und die Kritikpunkte mit dem Store Manager bzw. der Managerin. Weiters besprechen Rayonsleiter/innen und Store Manager/innen die Erfüllung der delegierten Aufgaben. Sie besuchen in regelmäßigen Abständen das Geschäftslokal und gehen mit dem Store Manager/ der Store Managerin den Verkaufsraum ab. Damit machen sich Rayonsleiter/innen ein Bild von der Umsetzung der delegierten Aufgaben und der Erfüllung der Vorgaben. Zwischen diesen Meetings stehen Rayonsleiter/innen aber auch via Telefon bzw. Email jederzeit zur Verfügung und sind im intensiven Gespräch mit den Store Manager/innen. „Regelmäßigkeit“ der Face-to-Face-Treffen wird von den Interviewpartner/innen unterschiedlich definiert. Während in einem Interview wöchentliche Store-Besuche angeführt wurden, so sind in einem anderen Interview Besuche alle zwei bis drei Monate angesetzt. Egal, wie oft ein physisches Treffen stattfindet; der Austausch mit Rayonsmanager/innen kann – wie schon angesprochen – mehrmals täglich über Email oder Telefon stattfinden. Diese Medien unterstützen die Informationsbereitstellung top-down und bottom-up.

Neben regelmäßigem Feedback in kürzeren Abständen, werden auch jährliche Mitarbeiter/innengespräche geführt. Deren Intention unterscheidet sich hinsichtlich der nationalen Gegebenheiten. In den U.S. amerikanischen Unternehmen ist auffällig, dass umfangreichere Kennzahlensets genutzt werden und ← 224 | 225 → neben Store- und Department-Performance auch die Zielerreichung des einzelnen Mitarbeiters bzw. der einzelnen Mitarbeiterin herangezogen wird. Darauf aufbauend werden Bonus oder andere Formen der Vergütung vergeben. In österreichischen Einzelhandelsunternehmen fließt eine mitarbeiter/innenbezogene Auswertung hinsichtlich der Performance und Produktivität größtenteils nicht in die Jahresgespräche ein. Die Mitarbeiter/innengespräche werden für eine Diskussion des Ist-Standes und eventuelle Entwicklungspotenziale genutzt. Ziel ist viel mehr, Motivation und Wertschätzung des Personals hoch zu halten. Die Gespräche finden aber keinen maßgebenden Niederschlag im Arbeitsalltag. Damit sollen Neid und Demotivation zwischen den Mitarbeiter/innen vermieden werden. Sehr wohl wird in einigen Fällen aber die gesamte Filialperformance als Basis für Bonusberechnungen herangezogen und Zielerreichungsgrade von allen Filialen unternehmensweit miteinander verglichen. Performt ein Geschäft überdurchschnittlich gut, wird ein Bonus ausgeschüttet, wobei dieser entweder nur dem Store Management oder aber der gesamten Filialbelegschaft zu Teil wird.

Eine formale Ausgestaltung der Mitarbeiter/innenevaluierung wird in nahezu allen Handelsunternehmen zumindest einmal jährlich durchgeführt. Auch wenn in einem Fall von vierteljährlichen Gesprächen die Rede ist und im Gegensatz dazu die befragten Store Manager/innen wiederum aus Zeit- und Kostengründen nur sporadische Mitarbeiter/innengespräche ansetzen, so sind in allen großen filialisierten Einzelhandelsunternehmen formale Prozesse implementiert.

Eine Durchführung der jährlichen Mitarbeiter/innenevaluierung erfolgt in den Interviews entlang der hierarchischen Strukturen der Unternehmen. Das heißt, dass Store Manager/innen – teilweise unter Einbeziehung der Department Manager/innen – ihre Mitarbeiter/innen evaluieren. Store Manager/innen werden wiederum von den zuständigen Rayonsleiter/innen zum Mitarbeiter/innengespräch eingeladen.

Inhaltlich gibt es mehrere Möglichkeiten, wie die Zielformulierung im Unternehmen implementiert sein kann. In den Interviews wurden zwei Optionen angeführt: Während eine hierarchische Zielorientierung zur Konsequenz hat, dass alle Mitarbeiter/innen „an einem Strang ziehen“ und damit für unternehmensweit dieselben Zielvereinbarungen getroffen werden, ist auch denkbar, dass individuelle Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter/innen und deren Funktionen in den Vordergrund gerückt werden. Welche Bereiche zur Zielorientierung herangezogen werden, variiert aber je nach Unternehmenspriorität und wird dementsprechend adaptiert. Diese Information wird zeitnah an die betreffenden Mitarbeiter/innen kommuniziert, damit diese auf die Zielsetzungen reagieren können. Dennoch kritisiert eine U.S. amerikanische Verkaufsangestellte eines ← 225 | 226 → Bekleidungsunternehmens, dass der Prozess der Evaluierung nicht transparent ist und subjektive Einschätzungen der übergeordneten Manager/innen unfair ausfallen können. Außerdem würde sie keine Möglichkeiten haben, ihre Performance zu rechtfertigen. „Das persönliche Zeug, wie zum Beispiel, wie gut du im Team arbeitest oder wie du angezogen bist. – Das war interessant, als ich das erste Mal evaluiert wurde, weil, wenn die [Anm. d. Verf.: Manager] gegen mich sind und mich schlechter bewerten, weil ich um eine Spur zu lässig angezogen bin – Dieses persönliche Zeug ist der schlimme Part bei der Evaluierung. Du kannst nämlich überhaupt keinen Einfluss darauf nehmen, wie dein Manager glaubt, dass du bist. Aber ich weiß auch nicht genau, wie sie die Gehaltserhöhung berechnen. Es ist das Übliche: Wenn du ihnen gute Zahlen lieferst, wirst du eine Erhöhung bekommen – du weißt nur nicht wie hoch sie sein wird. Das ist nicht transparent für uns” (Verkaufsmitarbeiterin, EH mit Bekleidung, U.S., Ref 29:38). Gerade in diesem Fall der Berechnung, bei der neben objektiven Kennzahlen auch qualitative Faktoren für die vergütungsvariable Komponente herangezogen werden, leidet die Transparenz und Nachvollziehbarkeit für die Store Manager/innen und ihre Mitarbeiter/innen. Ein weiterer Kritikpunkt ist die Verzerrung der Performance durch externe, nicht beeinflussbare Faktoren wie bspw. Wettereinflüsse, die nicht bzw. unzureichend in die Berechnungen mit einbezogen werden.

Die Vorbereitungen für das jährliche Mitarbeiter/innengespräch werden in den untersuchten Einzelhandelsunternehmen wie folgt durchgeführt: Vorrangig werden subjektive Einschätzungen der Store Manager/innen, die durch Beobachtungen der Mitarbeiter/innen zustande kommen und die subjektive Wahrnehmung der Store Manager/innen widerspiegeln, für die Evaluierung herangezogen. Store Manager/innen bewerten im Vorfeld die Leistung ihrer Mitarbeiter/innen hinsichtlich der kommunizierten Zielsetzungen, die in einem Standardformular unternehmensweit zur Verfügung stehen, und gleichen das Ergebnis mit der Selbsteinschätzung der Mitarbeiter/innen ab. Die Bereiche Kund/innenserviceorientierung, mitarbeiter/innenbezogene Attribute wie Erscheinungsbild, Pünktlichkeit, Freundlichkeit oder Kompetenz, die Eigenschaft Teamplayer zu sein, aber auch die Multi-Tasking-Fähigkeit werden als Beispiele angegeben. Dieser Prozess liefert Selbstbild und Fremdbild und bietet die Grundlage für Trainingsmaßnahmen, Entwicklungspotenziale und individuelle Zielvereinbarungen. Diese Eigenschaften werden auch in anderen Interviews angesprochen, adressieren dort aber objektive Bewertungskategorien, die aus Auswertungen von Mitarbeiter/innenkennzahlen, Ergebnissen von Mystery Shopper- oder Kund/innenumfragen resultieren. Folgende (objektive) Kennzahlen fließen in die Mitarbeiter/innenperformance-Evaluierung mit ein: Umsatzbezogene Kennzahlen, wie Umsatz pro ← 226 | 227 → Mitarbeiter/in oder Umsatz pro Stunde, Größe des Warenkorbs pro Mitarbeiter/in, Kund/innenserviceorientierung, Produktivität und Grad der Aufgabenerfüllung. Diese Kennzahlen werden mit vorher definierten Zielen verglichen.

Die Evaluierung von Store Manager/innen erfolgt auf Basis derselben Kennzahlen, die schon soeben bei der Mitarbeiter/innen-Perspektive diskutiert wurde. Finanzkennzahlen wie Umsatz- und Gewinnziele stehen im Fokus; Kund/innenservice- und Qualitätsorientierung werden um filialbezogene Größen wie Erscheinungsbild und Entwicklung der Filiale ergänzt.

Wie stark Bonusausschüttungen auf die Arbeitsweise von Store Manager/innen wirken, zeigt folgendes Interview: Die Managerin ist erst seit wenigen Monaten als Filialleiterin tätig. Vertragsbedingt hat sie im laufenden Jahr keinen Anspruch auf eine Bonuszahlung. Sie versucht daher in ihrem ersten Jahr das Ergebnis bewusst zu drücken, um im darauffolgenden Jahr bessere Ergebniszahlen abliefert zu können und dadurch höhere Bonuszahlungen zu erhalten. Ein weiterer kritischer Fall, der im Zuge der Analyse erwähnt wird, adressiert die Größe der Geschäftsfläche. Kleinere Formate sehen sich im Zuge der Evaluierung der Store Performance eindeutig benachteiligt. „Es ist nicht fair, weil ich die gleiche Arbeit habe, wenn nicht sogar mehr, im Vergleich zu Managern in großen Filialen. Die haben mehr Personal. Ich habe die gleiche Verantwortung wie andere, bemühe mich sogar zusätzlich zu dem hohen Niveau, das schon vorher bestanden hat. Daher war es in diesem Jahr mein Ziel einfach den Umsatz zu halten und nicht zu verbessern oder annähernd stabil zu halten. Weil mit dem neuen Personal ist das ja nicht so einfach. Und daher bist du benachteiligt. Da kannst du sagen, was du willst.“ (Store Managerin, EH mit Schuhen, AUT, Ref 35:109).

Interpretation und theoretische Rückschleife:

Wie schon an mehreren Stellen angemerkt, sollte die Ausgestaltung von Performance Measurement im Zuge der Evaluierung auf der Store-Ebene in Einklang mit der strategischen Ausrichtung und den Zielsetzungen des Gesamtunternehmens stehen. Denn je nachdem, welche Unternehmensprioritäten und Kennzahlen an die Store-Ebene kommuniziert werden, wird sich das Verhalten der Store Manager/innen ändern (Casas-Arce/Martínez-Jerez 2009, 1318; DeHoratius/Raman 2007, 527–528). Die Orientierung an vorgegebene Ziele und deren Erreichen spiegelt auch die Interessen der Store Manager/innen wider. Dabei wird auch die von Anderson et al. (2010, 103) diskutierte „Meet not Beat“-Mentalität angesprochen, bei der Manager/innen versuchen, Ziele zu erreichen, um die damit verbundene Bonuszahlung zu erhalten, zusätzliche Anstrengungen jedoch bewusst unterlassen, um ein Übertreffen der Ziele zu verhindern. Im Zuge der Analyse der strategischen Ausrichtung von marktführenden Einzelhandelsun ← 227 | 228 → ternehmen wurden vorrangig kostenorientierte und kund/innenorientierte Vertriebskonzepte identifiziert. Dementsprechend sollte der Evaluierungsprozess diese Dimensionen abdecken.

Die Analyse der Interviews zeigt überregionale Unterschiede, die die Erkenntnisse von Grugulis (2010, 14) weiterführen: Die befragten österreichischen Store Manager/innen legen den Fokus auf instore-logistische Prozesse und profitorientiertes Denken. Daher rücken Finanzkennzahlen in die Evaluierung von Store Manager/innenperformance. Vergütungsformen werden in den beobachteten Fällen auf Grundlage von umsatzbasierten Store-Auswertungen vergeben und nicht auf Basis von individuellen Auswertungen. Dem gegenüber stehen die Erkenntnisse aus den U.S. amerikanischen Interviews, die individuelle, verhaltensorientierte Evaluierung in den Vordergrund stellen und nicht-finanzielle Kennzahlen als auch subjektive Einschätzungen der Manager/innen als Basis für variable Vergütungsbestandteile heranziehen. Feedback- und Feed-Forward-Gesprächen, die auf Basis von Performance Kennzahlen durchgeführt werden, wird in diesem Kontext eine wesentliche Bedeutung beigemessen. An dieser Stelle wird auf den Beitrag von Zoltners (2012, 179) hingewiesen, der die aktuelle „Incentivierungswelt“ mit einer „balancierten Welt“ vergleicht, in der die Vergütungssysteme nicht den Großteil an Steuerung des Mitarbeiter/innenverhaltens ausmacht, sondern durch verbesserte Trainings oder Rekrutierungsprozesse erweitert wird.

Performance Measurement hilft, individuelle Fähigkeiten und Potenziale sichtbar zu machen. Zu beachten ist jedoch, dass subjektive Wahrnehmung und Einschätzung der Wichtigkeit der kommunizierten Performance Kennzahlen vom jeweiligen Store Manager bzw. Store Managerin abhängt (Grafton et al. 2010, 690). DeHoratius/Raman (2007, 531) bringen dies folgendermaßen auf den Punkt: „Retailers often seem to forget that they are dealing with multitasking agents in their stores. Consequently, when faced with a situation where they want to affect one performance measure, retailers may change the incentives associated with that measure alone. They often fail to note that changing the incentives associated with one performance measure without regard to others might substantially hurt other performance measures”. Positiv beeinflussen jene Store Mitarbeiter/innen die Filialperformance, die sich für den Unternehmenserfolg verantwortlich fühlen und dem Unternehmen gegenüber positiv eingestellt sind. Diese erhalten nicht nur bessere (nicht-finanzielle) Kund/innenevaluierungen, sondern führen langfristig auch zu gesteigerten (finanziellen) Umsatzzahlen (Ahearne et al. 2013, 625). Kontroversiell diskutieren Zoltners et al. (2012, 172) die Herausforderung „Performance-Evaluierung“. Sie fokussieren neben den positiven Aspekten auch deren unerwünschte Nebenwirkungen. Eine kurzfristige Orientierung des ← 228 | 229 → Verkaufspersonals an Umsatzzielen, die für die Ausschüttung von Bonuszahlungen erreicht werden müssen, kann zu suboptimalen Entscheidungshandlungen führen und hindert diese bspw. daran, langfristige Beziehungen zu Kund/innen aufzubauen.

6.5  Zusammenfassung und Beantwortung der Forschungsfragen (PZI)

Im operativen Tagesgeschäft stehen Store Manager/innen und ihre Mitarbeiter/innen im direkten Kund/innenkontakt und rücken damit in die Verantwortung, die vorgegebene gesamtunternehmerische Strategie umzusetzen. Wie Store Manager/innen dies in einem praxistheoretischen Zugang tun, galt bisher als unzureichend reflektiert (Murray/Evans 2013, 207). Die Einblicke, die die vorliegenden Interviews gewähren, spiegeln die Wahrnehmungen und Bedürfnisse von Personen im Einzelhandel wider, die tagtäglich mit den Herausforderungen auf der Verkaufsfläche konfrontiert sind und versuchen, sowohl unternehmensinterne Vorgaben, wie logistische Aufgaben, als auch kund/innengerichtete Aktivitäten zu erfüllen (Johlke/Iyer 2013, 59; Oberparleiter 1918, 4). Sie stellen somit das operative Bindeglied zum Gesamtunternehmen dar und gelten als das Aushängeschild nach außen. Aus der theoretischen Diskussion des Literaturüberblicks blieb die Frage offen, in wie weit Performance Measurement auf dieser Ebene bereits Einzug gefunden hat oder ob nach wie vor „traditionelle“ Konzepte dominieren.

Abbildung 47 gibt einen kompakten Überblick über die Verortung von Performance Measurement.

Abbildung 47:  Rückschleife – Theoretische Verortung von Performance Measurement (Baum et al. 2007, 363)

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Die Definition von Performance Measurement zeigt, dass Kennzahlen einerseits unterschiedliche Perspektiven als auch unterschiedliche Leistungsebenen im Unternehmen einbeziehen (Gleich 2001, 11–12). Im Sinne einer kontingenztheoretischen Diskussion kommt es auf den Kontext an, welche Kennzahlen Manager/innen als relevant einstufen (Mintz/Currim 2013, 32). Daher wurden die Kontingenzfaktoren Umwelt, Unternehmensgröße, Unternehmensstruktur, Unternehmensstrategie und implementierte Technologie herangezogen, um die Ausgestaltung von Performance Measurement im Einzelhandel umfassend zu beleuchten. Folgende Unterforschungsfrage wurde in diesem Zusammenhang formuliert, die nun auch beantwortet werden kann:

Wie beeinflussen ausgewählte kontingenztheoretische Faktoren die Ausgestaltung von Performance Measurement im Einzelhandel?

Umwelt: Die Komplexität und Diversität der Handelslandschaft und der turbulente Handelsalltag, der von den Interviewpartnern über alle Branchen und in beiden nationalen Kontexten adressiert wurde, sprechen für einen Einsatz von umfangreichen Kennzahlensets – also die Bereitstellung von nicht-finanziellen und finanziellen Kennzahlen gleichermaßen – um die handelsspezifischen Gegebenheiten auch auf der Store-Ebene objektiv abzubilden und die Prozesse für Manager/innen nachvollziehbar zu machen (Harrauer/Schnedlitz 2016; Homburg et al. 2012a, 70). Im U.S. amerikanischen Kontext werden aus diesem Grund markt- und kund/innenbezogene Informationen zur Verfügung gestellt und teilweise bis auf die Mitarbeiter/innenebene in Kurzmeetings diskutiert. Dies ist im österreichischen Kontext fast undenkbar: Store Manager/innen äußern durchgängig Kritik an der kostengetriebenen Arbeits- und Denkweise von Handelsunternehmen, die sich in hohem Arbeitsdruck auf der Store-Ebene manifestieren und Kund/innen- und Marktorientierung in den Hintergrund rücken lassen. Dies liefert auch eine erste Erklärung, warum in diesem Setting eine vorrangige Orientierung an Finanzkennzahlen und formalen Steuerungssystemen vorherrscht.

Unternehmensgröße: Die Behauptung, Manager/innen von großen Unternehmen würden eher Kennzahlen zur Entscheidungsvereinfachung heranziehen und daher besser damit umgehen können, wird kritisch gesehen. Theoretisch könnten Unternehmenszentralen des Einzelhandels Store Manager/innen mit umfassender Information versorgen, da sie diese durch technische Voraussetzungen im Sinne eines Warenwirtschaftssystems jederzeit verfügbar haben. Das wird jedoch hinsichtlich informationsentlastender Gesichtspunkte vermieden (Hirsch/Volnhals 2012, 23). In Einklang mit Feldbauer-Durstmüller et al. (2012, 410–411) ist die Unternehmensgröße ausschlaggebend für das Vorhandensein eines „Con ← 230 | 231 → trolling-Gedankens“, sie ist jedoch nicht das zentrale Kriterium für dessen Ausgestaltung im operativen Bereich. In der vorliegenden Betrachtung kommt der Implementierung von Kennzahlen dann hohe Relevanz zu, wenn die Anzahl der Mitarbeiter/innen, für die Store Manager/innen verantwortlich sind, hoch ist, das Geschäftslokal verbrauchermarktähnliche Dimensionen einnimmt und damit auch die Verantwortungsbereiche umfassender gestaltet sind. Diese Filialen können damit auch als eigenständige „Profit Center“ interpretiert werden. Store Manager/innen mit weniger Verantwortung stehen vor der Herausforderung, die Basisaufgaben des Handels erfüllen zu müssen, und fokussieren sich auf Bereiche wie logistische Bereitstellung des Sortiments und Abwicklung der Transaktionen. Damit unterscheiden sich die Rollen, die Performance Measurement einnehmen kann, und dessen empfundene Wichtigkeit im Handelsalltag aufgrund der Verantwortungsbereiche und strukturellen Ausgestaltung auf der Verkaufsfläche (vgl. hierzu auch Mintz/Currim 2013, 28). Ob der Umgang mit Kennzahlen für diese Personen jedoch „einfacher“ ist, bleibt fragwürdig.

Unternehmensstruktur: Obwohl der Grad an Zentralisierung und Formalisierung in der filialisierten Einzelhandelslandschaft hoch ist, verbleiben die Bereiche operative Personal- und Sortimentsentscheidungen zumeist auf der Store-Ebene. Das würde dafür sprechen, in diesen Bereichen umfangreiche Information im Sinne von Performance Measurement zugänglich zu machen. Während im U.S. amerikanischen Raum Kennzahlen auf der Mitarbeiter/innenebene häufig in Form von subjektiven Einschätzungen für Feedback- und Feed-Forward-Gespräche herangezogen werden, wird im österreichischen Kontext die Mitarbeiter/innenperformance dann evaluiert, wenn deren Produktivität unterdurchschnittlich ist. Im Bereich des Sortiments werden in beiden nationalen Kontexten vorrangig Finanzkennzahlen herangezogen, wobei die Fokussierung im österreichischen Markt stärker scheint. Daher wäre interessant zu untersuchen, ob tiefere Einblicke in Form von Kennzahlen zur Entscheidungsvereinfachung und –beeinflussung Unternehmensergebnisse verbessern könnten.

Strategie: Die Analyse zeigt, dass die gelebte Unternehmensstrategie in den vorliegenden Interviews den stärksten Einfluss auf die Ausgestaltung der zur Verfügung gestellten Kennzahlensets hat. Dies stimmt mit den Erkenntnissen von Homburg et al. (2012a, 70) überein: Umfangreiche Sets an Kennzahlen machen sich demnach nicht bezahlt, wenn im Unternehmen keine Differenzierungsstrategie implementiert ist, Marketing-Komplexität gering ist und das Unternehmen in einem stabilen Markt agiert. Denn: Verfolgt ein Handelsunternehmen beispielsweise eine Strategie der Kostenführerschaft, in der Selbstbedienung, Produktverfügbarkeit und Preisführerschaft dominieren, werden logistische Prozesse und ← 231 | 232 → deren effiziente Erfüllung im Vordergrund stehen. Im Gegensatz dazu fokussieren Unternehmen, die sich über Kund/innenzufriedenheit und Serviceorientierung von Mitbewerbern differenzieren, eine multidimensionale Auseinandersetzung mit Kennzahlen, wodurch nicht-finanzielle Kennzahlen an Relevanz gewinnen (Beitelspacher et al. 2011, 216; Ton 2009, 22–23). Im U.S. amerikanischen Kontext wird die Bedeutung der Shopper als zentrales Erfolgskriterium gesehen. Dies führt dazu, dass Kund/innenkennzahlen bis zur operativen Ebene zur Verfügung stehen und die nach außen kommunizierte Strategie und gelebte Unternehmenspraktik übereinstimmen. Im österreichischen Setting dominiert die kostenorientierte Perspektive. Dies liefert gleichzeitig auch eine Erklärung für die dominante Stellung von Finanzkennzahlen. Dennoch konnten teilweise Widersprüchlichkeiten in der nach außen kommunizierten Strategie, die auf Unternehmenshomepages zu finden ist, und den Aussagen von Store Manager/innen identifiziert werden: Kund/innen und Mitarbeiter/innen werden in der nach außen getragenen Unternehmensphilosophie zwar hochgehalten, in der täglichen Praxis werden aus Kostengründen jedoch instore-logistische Schwerpunkte gelegt. In diesem Fall leiten sich die zur Verfügung stehenden Kennzahlen auf der Store-Ebene nicht von der kommunizierten Strategie ab.

Auf Basis dieser Erkenntnisse eröffnen sich folgende Anknüpfungspunkte für weitere Forschung. Erstens stellt sich die Frage, ob es Unterschiede gibt, welche Rolle (im Sinne von entscheidungsvereinfachenden und –beeinflussenden Komponenten) Performance Measurement im Handelsalltag einnimmt, je nachdem, welche strategische Ausrichtung gewählt wurde. Es ist nicht vollständig geklärt, wie Manager/innen auf der individuellen Ebene zur Verfügung stehende Information, die sich je nach strategischer Ausrichtung unterscheidet, interpretieren und in Folge darauf reagieren. Olson et al. (2005, 62) vermuten signifikante Unterschiede in den Handlungsweisen von Manager/innen. Zweitens bleibt offen, wie die zur Verfügung gestellten Kennzahlen auf der Individualebene miteinander verknüpft werden und ob diese auch tatsächlich die Entscheidungsfindung auf der operativen Ebene unterstützen. Nur wenige Unternehmen stellen regelmäßig objektive nicht-finanzielle Kennzahlen zur Verfügung. Die Kritikfähigkeit von subjektiven Einschätzungen wird daher immer wieder angeführt. Daher sollte die Wirkung von unterschiedlichen Sets an zur Verfügung stehender Information im Einzelhandelskontext untersucht werden.

Technologie: Kennzahlen werden durch die unternehmensspezifisch implementierten Technologien automatisch generiert und stehen (zumindest) auf höheren Managementebenen zur Verfügung. In Bereichen, in denen keine technologischen Voraussetzungen geschaffen wurden, fungieren Store Manager/ ← 232 | 233 → innen als Schnittstelle zwischen Filiale und Zentrale und kommunizieren relevante Ergebnisse an involvierte Stakeholder. Dies ist bspw. im Sortimentsbereich notwendig, bei dem Produktinformationen auf der Store-Ebene fehleranfällig sind und Store Mitarbeiter/innen daher angewiesen werden, Lagerbestandslisten manuell zu führen.

Die qualitative Analyse der kontingenztheoretischen Einflussfaktoren soll nicht als Kausalmodell interpretiert werden. Vielmehr können die Aussagen auch als Rechtfertigungen gesehen werden, warum Performance-Größen herangezogen werden. Um die Beziehung näher zu beleuchten und valider beschreiben zu können, werden zwei quantitative Studien durchgeführt, die nachfolgend präsentiert werden.

Performance Measurement vereint mehrere Funktionen innerhalb von Unternehmen. Durch entscheidungsvereinfachende als auch entscheidungsbeeinflussende Elemente sollen personelle, finanzielle und sachliche Ressourcen optimal eingesetzt werden (Grafton et al. 2010, 690). Die zweite Forschungsfrage, die durch die problemzentrierten Interviews beantwortet werden sollte, adressierte diese Funktionalitäten:

Welche Kennzahlen im Sinne von Performance Measurement sind für entscheidungsvereinfachende und entscheidungsbeeinflussende Prozesse auf der Store-Ebene des Einzelhandelsalltags relevant?

Entscheidungsvereinfachung: Zur Informationsversorgung dient Performance Measurement bei (1) generellen Entscheidungen, (2) Budgetallokation, (3) der Analyse von Soll-Ist-Abweichungen und (4) der Nachvollziehbarkeit des Prozessverlaufes bei vordefinierten Zielen (Artz et al. 2012, 452). Den Funktionen, die Performance Measurement in der Theorie innehat, steht die praktische Umsetzung und Implementierung im Handelsalltag gegenüber. Entscheidungen, die die Budgetallokation betreffen, unterliegen in aller Regel nicht dem Store Management. In den verbleibenden Bereichen werden Kennzahlen aber sehr wohl als entscheidungsvereinfachende Komponente herangezogen.

Je mehr Verantwortung Handelsmanager/innen tragen, desto mehr sind sie auch daran interessiert, selbst zu entscheiden, welche Informationen sie analysieren und wie sie Performance Measurement als Informationsvereinfachungstool nutzen. Interessanterweise spielen auch persönliche Eigenschaften wie Selbsteinschätzung der Expertise durch langjährige Berufserfahrung eine Rolle, die eine Integration von Performance Measurement in die Entscheidungsfindung wieder abschwächen. Dies deckt sich mit der Position von Buttkus (2012, 53), teilt jedoch nur eingeschränkt die Erkenntnisse von aber Mintz/Currim (2013, 28): Je ← 233 | 234 → nachdem, wie man den Fokus legt, kommen unterschiedliche Informationsbedürfnisse auf die Entscheidungsträger/innen zu. Die inhaltliche Komplexität und Häufigkeit des Einsatzes von Performance Measurement hängen jedoch stark vom Grad der Steuerung und Beeinflussung des Managements ab. Aus diesem Grund wird vorgeschlagen zu analysieren, welcher Nutzen Performance Kennzahlen in unterschiedlichen Situationen im Handelskontext überhaupt zukommt.

In der Organisation und Verteilung von Arbeitsaufgaben übernehmen Performance Kennzahlen koordinierende und delegierende Funktionen, die wesentlich zum Filialerfolg betragen. Hand in Hand mit der Organisation der Aktivitäten auf der Store-Ebene geht die Analyse der Filialperformance einher. Kennzahlen fungieren als Erfolgsindikatoren und weisen Store Manager/innen und deren Mitarbeiter/innen zeitnah auf unvorhergesehene Ereignisse, wie unterdurchschnittliche Verkaufszahlen, hin. Die Analyse variiert je nach Unternehmenspriorität, Tageszeit und Verantwortungskompetenz, aber auch dahingehend, ob überhaupt zeitliche Ressourcen zur Verfügung stehen. Eng damit verknüpft ist die sortiments- und personalspezifische Planungs- und Entscheidungsfunktion, wobei nationale und branchenspezifische Unterschiede in der Umsetzung identifiziert wurden. Die praxistheoretische Auseinandersetzung zeigt, welche Rolle formale als auch informelle Kontrollinstanzen haben. Bisher galt die Berücksichtigung von offenen, flexiblen und informellen Austauschformen zwischen Manager/innen und Mitarbeiter/innen bei operativen Entscheidungen in der wissenschaftlichen Diskussion als unterrepräsentiert (Demski 2008, 7; Wieseke et al. 2010, 4). Dabei haben bereits Burns/Stalker (1961, 94) folgenden Ausspruch formuliert: „This continuing definition – and redefinition – of structure depended for its success on effective communication”. Da Verständigung und Verbindungen in dezentral organisierten Strukturen besonders wichtig sind, wurde im Zuge der Analyse der Fokus auf das verbindende Element „Kommunikation“ zwischen den Hierarchieebenen gelegt.

Kennzahlen: In der Handelspraxis geben Zielgrößen in Form von Store-Zielen auf Filialebene als auch Zielsetzung auf Mitarbeiter/innenebene den „Fahrplan“ für zukünftige Aktivitäten wider. Neben dem Grad der Effektivität wird auch Wert auf effiziente Strukturen gelegt. Somit liefert das Zusammenspiel von Vergangenheitsdaten und der aktuellen Interpretation der Lage erweitert um die Zielorientierung die Basis für die Weiterentwicklung auf Filialebene. Fasst man alle Kennzahlen, die in der Untersuchung genannt wurden, zusammen, entsteht eine breite Palette an finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen, die im Alltag verwendet werden. Dennoch besteht für viele Unternehmen nach wie vor Potenzial in der Bereitstellung von intern- wie auch extern-orientierten nicht-finanziellen ← 234 | 235 → Kennzahlen, die auch objektiv und damit unabhängig von Einschätzungen der Manager/innen sind (Zallocco et al. 2009, 600). Interessant ist in diesem Zusammenhang die Position von Kaplan/Orlikowski (2013, 990). Sie zeigen, dass keine exakten „Leading Indicators“ zur Verfügung stehen müssen, um ein Bild über die Zukunft zu zeichnen. Vielmehr wird im Sinne einer „Self-Fulfilling-Prophecy“ nur eine Intention abgebildet.

Entscheidungsbeeinflussung: Unter Entscheidungsbeeinflussung versteht man die Rolle von Performance Measurement im Zuge von Incentivierung und Steuerung von Mitarbeiter/innen (Artz et al. 2012, 446). Einerseits sind Store Mitarbeiter/innen für die Erledigung von unterschiedlichen Arbeitsaufgaben verantwortlich, die im Einklang mit den Zielsetzungen des Unternehmens stehen. Gleichzeitig repräsentieren sie Einzelhandelsunternehmen nach außen und werden sozusagen als das „Gesicht“ von Unternehmen wahrgenommen. Doch gerade die Dezentralisierung von großen Einzelhandelsunternehmen macht Kontrollprozesse auf Mitarbeiter/innenebene schwierig. Durch unterschiedlich ausgestaltete Vergütungssysteme werden Anreize geschaffen, das Verhalten von Mitarbeiter/innen zu steuern und diese positiv zu motivieren (Harris/Ogbonna 2013, 56; Wieseke et al. 2012, 14). Basierend auf den Erkenntnissen von Holmstrom/Milgrom (1991, 50), sollen sich Manager/innen im Zuge der Evaluierung auf Kennzahlen fokussieren, die auch die Zielsetzung des Unternehmens widerspiegeln. Die Analyse bestätigt dies weitestgehend für die U.S. amerikanischen Interviews auf der Store Ebene. Österreichische Interviewpartner sprechen hingegen an, dass bspw. Ergebnisse aus Mystery Shopper-Beobachtungen keine Konsequenzen für Mitarbeiter/innen mit sich bringen. Auch die individuelle Evaluierung der Performance von Mitarbeiter/innen in den Jahresgesprächen ist zumeist nicht an objektive Kriterien geknüpft und dient vorrangig als Ausdruck der Wertschätzung. Sie ist aber nicht – wie im U.S. amerikanischen Raum – an Gehaltserhöhungen gebunden.

Fasst man die Erkenntnisse zusammen, zeigt sich, dass die Implementierung und Verwendung des Performance Measurement-Konzepts im U.S. amerikanischen bereits Einzug gefunden haben. Österreichische Einzelhandelsunternehmen hingegen bedienen sich noch eher traditionellen Steuerungssystemen. Natürlich liegt die Kritik nahe, dass die untersuchten Unternehmen mit der Ausgestaltung ihrer Unternehmenspolitiken bereits in marktführende Positionen gekommen sind und sich dadurch am Markt etabliert haben. Warum sollen daher nicht-finanzielle Bestandteile auf der Store-Ebene forciert werden oder zumindest weiter untersucht werden? Einerseits zeigen die Erkenntnisse, dass im österreichischen Kontext auf der Store-Ebene eine Unzufriedenheit spürbar ist, die auf die Personalverhältnisse zurückzuführen ist. Eine Investition in die Ressource Personal ← 235 | 236 → würde nicht nur eine Entlastung bei den Arbeitsaufgaben bedeuten, die auch durchaus in einer Qualitätssteigerung bei deren Erfüllung beitragen kann und somit auch zu Optimierung in den Bereichen Wareneingangskontrolle, Bestellplanung, Schwund- oder Out-of-Stock-Vermeidung, sondern auch in der Forcierung des Kund/innenkontakts und –zufriedenheit (Ahearne et al. 2013, 625; Johlke/Iyer 2013, 65). Andererseits zeigt die Analyse des U.S. amerikanischen Bereiches, dass subjektive Einschätzungen von Manager/innen bei der Mitarbeiter/innenevaluierung als unfair empfunden werden, nicht-finanzielle Kennzahlen per se aber als hilfreich für zahlreiche Entscheidungen gelten.

6.6  Limitation des qualitativen Designs

Im vorliegenden Untersuchungsdesign lag der Fokus auf der Store Ebene. Dem Anspruch des theoretischen Samples entsprechend wurde zwar darauf geachtet, mehrere Positionen einzubeziehen und dadurch ein holistisches Bild über instore-logistische Prozesse zu erhalten. Eine überbetriebliche Sichtweise im Sinne eines Case Study-Designs (Yin 2014) würde jedoch noch abschließend klären, ob sich die untersuchten Filialen als Profit Center oder Filialen ohne Verantwortungskompetenz ins Gesamtunternehmen eingliedern. Auf der inhaltlichen Ebene wären daher weitere Analysen der Unternehmensstrukturen und –strategien interessant. Gleichzeitig muss sich die Leserschaft bewusst sein, dass die konstruktivistischen Züge des qualitativen Designs nur Aussagen über subjektive Wahrheiten der Interviewten widerspiegeln. Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit können dadurch nicht getroffen werden. Dadurch entsteht aber auch der Anspruch, nachfolgend noch quantitative Untersuchungsmethoden anzuwenden, um dieser Limitation entgegenzutreten.

Auf der methodischen Ebene wird darauf hingewiesen, dass die Codierung der Studien durch die alleinige Expertise der Forscherin durchgeführt wurde. Basierend auf den theoretischen Erkenntnissen des Literaturüberblicks wurde in mehreren Schleifen die Analyse des Datenmaterials durchgeführt. Dementsprechend wurde auf Konsistenz, Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Codierung geachtet. Dennoch konnte der geforderten Intercoder Reliability (Creswell 2014, 203), also der Einbeziehung eines Forscher/innenteams im Zuge der Codierung, nicht nachgekommen werden. ← 236 | 237 →


13  Anm.: In diesem Geschäft war das Geschäftslokal im Hawaii-Strand-Design ausgestaltet.