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Performance Measurement im Einzelhandel

Multiperspektivische Diskussion zur Implementierung und Verwendung von Erfolgskennzahlen auf der operativen Einzelhandelsebene

Series:

Verena Harrauer

Die Ausgestaltung von Performance Measurement orientiert sich an branchenspezifischen Charakteristika. Mit Hilfe eines Mixed-Methods-Ansatzes zeigt die Autorin für den Einzelhandel, welche Erfolgskennzahlen relevant sind. Der Fokus liegt auf der Verwendung von Performance-Kennzahlen auf der Filialebene. Die Ausgangsbasis der Analyse bildet ein Literaturüberblick, der die kennzahlenorientierte Handelsmarketingforschung der letzten 50 Jahre beleuchtet. Problemzentrierte Leitfadeninterviews mit Handelsmanagern aus dem US-amerikanischen und deutschsprachigen Raum zeigen Unterschiede im Verständnis der Konzeption. Eine Face-to-Face-Befragung von Managern sowie ein conjoint-analytischer Ansatz präsentieren Relevanz und Nützlichkeit von Handelskennzahlen im Alltag.
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8 Zusammenfassende Darstellung und kritische Reflexion des Gesamtprojekts

8  Zusammenfassende Darstellung und kritische Reflexion des Gesamtprojekts

Ist eine ganze Dissertationsschrift zum Thema „operative Ausrichtung von Performance Measurement im Marketingkontext“ nicht ein Paradoxon für sich? Hammann (2000, 198) merkt kritisch an: „Ein ‚operatives‘ Marketing existiert in dieser Sichtweise nicht. […] Ein Gleiches gilt für ‚marktorientierte Unternehmensführung‘. Marketing ist Unternehmensführung. Einer dieser Begriffe könnte folglich eingespart werden, was dann im Übrigen auch für ‚Controlling‘ (i.S. einer Führung, Steuerung und Kontrolle der Aktivitäten in allen Bereichen der Unternehmung) gelten müsste, da eine Trennung gegenüber ‚Unternehmensführung‘ einerseits und ‚Marketing‘ andererseits nicht nachvollziehbar ist“. Hammanns Kritik lehnt zwar eine operative Sichtweise ab, erkennt aber die Schnittstelle zwischen Marketing und Controlling an. Die praxistheoretische Verortung der vorliegenden Arbeit zeigt, dass gerade die Anwendung und Umsetzung von Performance Measurement am POS ein zentraler Erfolgsfaktor ist. Dadurch wird die exklusive strategische Perspektive um eine operative Sichtweise ergänzt und die Umsetzung langfristiger Zielorientierung, die im Handelsalltag gelebt wird und Niederschlag findet, reflektiert (Feldman/Orlikowski 2011, 1243). Die zu Beginn gestellte Forschungsfrage lautete:

Hauptforschungsfrage:
Wie soll Performance Measurement ausgestaltet sein, um operative Entscheidungen von Handelsmanager/innen auf der Store-Ebene zu unterstützen?

Aus einem theoretischen Bezugsrahmen, der (1) den Begriff „Performance Measurement“ und dessen Dimensionalität beleuchtet, (2) die strukturellen Gegebenheiten und Zielsetzungen der Branche im Auge behält und dabei (3) konkret die Bedürfnisse im Handelsmanagementkontext in Hinblick auf die Ausgestaltung von Performance Measurement diskutiert, leitet sich ein mehrstufiges Studiendesign ab, um Antworten für diese Forschungsfrage zu geben. Die übergeordneten Zielsetzungen verfolgen dabei den Anspruch, sowohl deskriptive Grundlagen zu liefern, theoretische Erkenntnisse weiter voranzutreiben und schließlich Implikationen für Wissenschaft und Praxis zu geben. Wie sich das konkret für das vorliegende Projekt gestaltet, wird durch Abbildung 67 dargestellt und im Folgenden noch einmal abschließend diskutiert. ← 285 | 286 →

Abbildung 67:  Ziele der Wissenschaft (in Anlehnung an Töpfer 2007, 3)

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Der Fokus der vorliegenden Arbeit lag auf großen und/oder erfolgreichen Unternehmen des stationären Einzelhandels. Daher sind die Ergebnisse in der wissenschaftlichen Diskussion in einem Kontext zu verorten, der auf wettbewerbsintensiven und hoch professionellen Strukturen aufbaut. Organisationstheorien beschäftigen sich damit, diese zugrunde liegenden Rahmenbedingungen und Verbindungen miteinander zu erklären. Eine ganzheitliche Interpretation der Marketingaktivitäten und deren Erfolgsmessung – wie von Bagozzi/Phillips (1982) bereits vor über 30 Jahren gefordert – wird in diesem Zusammenhang angestrebt, um Theoriewissen voranzutreiben und solides und fundiertes, konzeptionelles Denken hervorzubringen. Die Herausforderung liegt jedoch in der methodischen Umsetzung. Abgeleitet aus den zu Beginn der Arbeit formulierten Zielsetzungen vereinten sich positivistische, realistische und instrumentelle Züge, die eine umfassende Betrachtung möglich machten. Die Herangehensweise war somit weder rein deduktiv oder formalistisch, noch eindeutig explorativ. Damit wird nicht nur gewährleistet, dass sich Theoriewissen näher am tatsächlichen Praxisproblem entwickeln kann, sondern auch dass eine „atomistische“ Forschung durch diese Methodenpluralität umgangen wird (Bagozzi/Phillips 1982, 460–461). ← 286 | 287 →

8.1  Zusammenfassende Darstellung und Implikationen für die Wissenschaft

Einen Forschungsstrom der Gegenwart bildet die Ausgestaltung und Verwendung von Performance Measurement beeinflusst durch kontingenztheoretische Besonderheiten – und hier vor allem beeinflusst durch das Zusammenwirken mehrerer Kontingenzfaktoren gleichzeitig. Ziel ist es, auf Marktgegebenheiten entsprechend schnell reagieren zu können und gestützt auf Erfolgsgrößen „marktorientiert“ zu führen (Jaworski/Kohli 1993, 54). In der vorliegenden Arbeit wird die Einbeziehung von Performance Measurement im Arbeitsalltag von Handelsmanager/innen in unterschiedlichen Einzelhandelssektoren diskutiert und hinsichtlich Umfeld- und Umwelteinflüssen beleuchtet. Obwohl sektorenspezifische Unterschiede identifiziert werden, so konnte auch gezeigt werden, dass Store Manager/innen über alle Sektoren hinweg vergleichbare Erfolgsgrößen heranziehen. Die verwendeten Kennzahlen ähneln sich und reflektieren im operativen Bereich die Grundfunktionen des Handels. Dennoch müssen Fragen hinsichtlich der Ausgestaltung der Unternehmensstrategie, der technologischen Infrastruktur und weiterer Kontingenzfaktoren genauso hinterfragt werden, wie die Festlegung und Umsetzung des Handelsmarketingmix. Auch in Zukunft werden Forschungsbestrebungen zum Ziel haben, diese Faktoren miteinander zu verbinden, um eine holistische Perspektive zu erlangen und damit aussagekräftige Erkenntnisse im Bereich Performance Measurement zu erhalten.

Basierend auf einer praxistheoretischen Analyse konnte weiters gezeigt werden, wie komplex Prozessabläufe auf der Store Ebene im Einzelhandel sind. Externe, schwer prognostizierbare Faktoren wie Wetter, Saisonalität oder Kund/innendiversität, die instore-logistische Prozesse maßgebend beeinflussen, wurden identifiziert (Harrauer/Schnedlitz 2016). Weiters wurde auf einer Individualebene erarbeitet, wie diese und weitere Faktoren den Einsatz von und den Umgang mit Performance Measurement beeinflussen. Hand in Hand mit hoher Kompetenz von Store Manager/innen gepaart mit eigenverantwortlichem Denken können diese Faktoren geschickt zu einer überdurchschnittlichen Filialperformance genutzt werden. Diese Erkenntnis unterstreicht auf einer qualitativen Ebene, dass eine systematische Verknüpfung mehrerer Faktoren bei Entscheidungsprozessen stattfindet.

Modelle des Entscheidungsverhaltens setzen genau hier an und versuchen (1) eine Auswahl von Variablen zu treffen, (2) diese miteinander in Verbindung zu setzen und daraus (3) das Entscheidungsverhalten von Individuen zu erklären (Kroeber-Riel et al. 2009, 415). Basierend auf der Problemstellung der vorliegenden Arbeit, galt es herauszufinden, wie Information, die auf der Filialebene zur ← 287 | 288 → Verfügung steht, von Individuen wahrgenommen wird und wie diese genutzt werden kann, um entscheidungsunterstützend zu wirken. Mehrere Informationsquellen – darunter auch Erfolgskennzahlen – werden Entscheidungsträgern und Verantwortlichen kommuniziert. Weiters werden Faktoren wie Berufserfahrung und Intuition als Grundlage für eigenverantwortliche Entscheidungen genannt. Daher stellt sich folgende Frage: Handeln die Verantwortlichen eher affektiv oder ziehen sie Erfolgskennzahlen im Sinne einer kognitiven Algebra heran, um Entscheidungen im Arbeitsalltag zu treffen (Kroeber-Riel et al. 2009, 417)? Die Analysen zeigten, dass Erfolgskennzahlen das Grundgerüst für Arbeitsabläufe auf der Store Ebene darstellen. Gedankliche Kalkulationen sind bei Bestellvorgängen oder Mitarbeiter/inneneinsatzplanungen unumgänglich. Durch die Kombination unterschiedlicher Kennzahlen werden Wissensstrukturen bei den Verantwortlichen aufgebaut, die wesentlich für den Erfolg von Einzelhandelsunternehmen sind. Ein bekanntes Beispiel für die Verknüpfung von Kennzahlen aus der Handelsmarketing-Praxis ist das Parfitt-Collins-Modell, das zur Analyse von Warengruppen herangezogen wird. Durch Multiplikation von Käuferreichweite, Wiederkaufsrate und Ausgaben von Käufer/innen können Marktanteile für Warengruppen berechnet werden (Müller-Hagedorn/Natter 2011, 254). Dieses Beispiel zeigt, dass Kennzahlen in einen Bezug gesetzt werden, um weitere Schlussfolgerungen und Interpretationen abzuleiten. Die Ergebnisse der Conjoint Analyse schließen hier an: Umfassende Bereitstellung von Kennzahlen „mit den richtigen Inhalten“, also mit der Verknüpfung mehrerer Perspektiven, bringt den größten Nutzen auf der Individualebene mit sich. Wie aber die Kombination der Information im Detail stattfindet und welche konkreten Handlungen daraus abgeleitet werden, konnte mit dem vorliegenden Untersuchungsdesign nicht analysiert werden. Dies sollte im Zuge weiterer Forschung näher untersucht werden.

Eine regelmäßige Ausbildung hinsichtlich Kennzahlenverständnis und Prozessoptimierung auf der Filialebene und umfangreicher Austausch mit anderen Organisationsmitgliedern sind maßgebend, um neben einem hohen Identifikationsniveau mit dem Gesamtunternehmen auch eine gesteigerte Gesamtperformance des Unternehmens zu erzielen. Dies geht mit der Forderung von Reinartz et al. (2011) einher, der Erkenntnisse für ein Unternehmen nicht nur auf einem Organisationsniveau sondern auch auf einem funktionalen Niveau kommuniziert haben will. Aus diesem Grund werden neue Daten-Analyse-Fähigkeiten, wie der Einsatz von Dashboards (Pauwels et al. 2009) oder OLAP-Modellen (Paul 2014), gefordert, die auch auf der Store Ebene verstärkt umgesetzt werden sollen.

Neben der soeben diskutierten Funktion der Entscheidungsunterstützung wird Performance Measurement auch als entscheidungsbeeinflussende Instanz, die ← 288 | 289 → eine zentrale Rolle für die Erledigung der Arbeitsaufgaben spielt, anerkannt (van Veen-Dirks 2010, 144). Gerade variable Vergütungsbestandteile sind hier wesentlich. Im österreichischen Kontext ist Mitarbeiter/innenperformance in den untersuchten Fällen zumeist rein an finanzielle Erfolgsfaktoren gebunden. Ein Bericht einer Tageszeitung titelte in diesem Zusammenhang jüngst mit „Vergütung wird wieder altmodisch“ (Bauer 2014): Während Vergütungsmodelle von Top Manager/innen seit Beginn der Wirtschaftskrise in Österreich auf qualitative Faktoren ausgerichtet waren, so rudern Unternehmen zunehmend zurück und ziehen zentrale Unternehmenskennzahlen als Bewertungsbasis heran. „Weg von ‚Hab-dich-lieb´-Indikatoren, wieder hin zu ‚harten‘ Umsatz und Gewinngrößen“, lautete die Zusammenfassung des Berichtes. Die vorliegende Manager/innenbefragung (Kapitel 7.1) stützt diese Einschätzung und zeigt, dass Finanzkennzahlen bei weitem am Wichtigsten bewertet werden, wenn es um Bonifikationssysteme geht. Die Untersuchung zeigt aber auch, dass jene Handelsmanager/innen, deren Vergütung auf Kennzahlen ausgerichtet ist, Performance Measurement generell positiver gegenüber stehen. Dieses persönliche Nutzenempfinden kann herangezogen werden, um eine zielgerichtete Lenkung des Verhaltens auf der Store Ebene durch Erfolgskennzahlen auch in Zukunft zu forcieren. Weiters kann aus den Ergebnissen abgeleitet werden, dass Top Manager/innen im Handelsalltag signifikant mehr Finanzkennzahlen heranziehen, während auf der Store Ebene eine Mischung aus nicht-finanziellen und finanziellen Kennzahlen vorzufinden ist. Kritisch hinterfragt wird von Mitarbeiter/innen auf der Store Ebene daher, warum bspw. Mystery Shopper-Aktivitäten gesetzt oder Kund/innenzufriedenheitsstudien unternehmensweit durchgeführt werden, wenn diese scheinbar keine direkten Auswirkungen auf die Filialprozesse haben (Kapitel 5.5). Hier werden Ineffizienzen in der Unternehmenskommunikation und funktionalen Ausgestaltung von Performance Measurement aufgedeckt, die es in zukünftigen Untersuchungen näher zu beleuchten gilt.

Auf der instrumentalen Ebene ist die Multidimensionalität von Performance Measurement bereits durch dessen Definition gegeben (Gleich 2001, 11–12). Diesem Aspekt wurde in der vorliegenden Arbeit besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Ziel war es, Performance Kennzahlen, die im Handelskontext genannt wurden, zu kategorisieren. Die Basis lieferten Literaturanalyse (Kapitel 5) und problemzentrierte Interviews (Kapitel 6). Diese Kategorien wurden später herangezogen, um die empirisch quantitativen Studien durchzuführen. Um jedoch der Kritik einer Einperiodenbetrachtung zu entgehen, gibt Tabelle 75 einen Überblick der Verwendung von Kennzahlen, die als Schlüsselkennzahlen in der Handels- und Marketingpraxis gelten. In grau hinterlegt sind jene Erfolgsgrößen, die die ← 289 | 290 → höchste erhobene Verwendungsrate in Prozent aufweisen. Interessant ist der Blick auf die Ergebnisse von Reinecke/Reibstein (2002) im Vergleich mit jenen der vorliegenden Arbeit, da beide die Implementierung von Erfolgskennzahlen im deutschsprachigen Raum aufzeigen.

Tabelle 75:  Verwendung von Schlüsselkennzahlen in der Handels- und Marketingpraxis (Clark 2000, 18; Reinecke/Reibstein 2002, 22)

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Die Ergebnisse demonstrieren in einem Referenzzeitraum von 15 Jahren, dass nicht-finanzielle Kennzahlen seit dem Jahr 2000 im Handelsmarketingkontext verstärkt eingesetzt werden. Eine weitere Erkenntnis der vorliegenden Arbeit ist, dass das Instrument „Erfolgskennzahl“ auf der operativen Ebene als wichtig und in jedem Fall als nützlich angesehen wird (Kapitel 7.1und Kapitel 7.2): Die Ergeb ← 290 | 291 → nisse der Conjoint Analyse zeigen, dass im Vergleich zu eindimensionalen oder beschränkten Sets umfassende Kennzahlensysteme, die mehrere Perspektiven miteinander vereinen, überdurchschnittlich empfundene Nutzenausprägungen aufweisen. Dies ist nachvollziehbar, wenn man sich noch einmal die unterschiedlichen Herausforderungen von Handelsmanager/innen im Tagesgeschäft vor Augen hält (Kapitel 6). Auch die Managementbefragung knüpft an diese Erkenntnis an, was insgesamt den Schluss zulässt, dass im Einzelhandelskontext nicht mehr von einer „Rückständigkeit des Performance Measurement“ (Reynolds et al. 2005, 238) die Rede sein kann. Dafür ist die Informationsbasis auf der Store Ebene als zu umfangreich einzustufen. Wie jedoch das Zusammenspiel der einzelnen Kennzahlen im Sinne eines Performance Measurement Systems aussieht und welche monetären Nutzenbeiträge durch die Verwendung einzelner Kennzahlen resultieren, wird durch diese Studien nicht gezeigt. Dies bietet Ansätze für weitere Forschung.

„Marketing Analytics“ und „Big Data“ sind aktuell Schlagworte, die in diesem Zusammenhang sowohl in der wissenschaftlichen Diskussion als auch in der Praktikerliteratur im Fokus der Diskussion stehen (Germann et al. 2013; McAfee/Brynjolfsson 2012; Srinivasan et al. 2010). Technisch ist es möglich, umfassende Kennzahlensysteme und marktorientierte Informationsbestandteile in Geschäftsabläufe von Einzelhandelsunternehmen zu integrieren. Die Vorteile dieser holistischen Betrachtung von Erfolgsgrößen, die mehrere Leistungsperspektiven im Sinne einer Balanced Scorecard miteinander vereint, werden durch zahlreiche Studien belegt (Cardinaels/van Veen-Dirks 2010; Homburg et al. 2012a). Damit „Big Data“ aber nicht zu einer Überforderung führt, werden auch zahlreiche Bestrebungen hinsichtlich der technischen „Händelbarkeit“ von Erfolgskennzahlen unternommen. Durch Standard- oder Ad-hoc-Anfragen ist es in OLAP Systemen möglich, umfassende Informationslage so zu aggregieren und komprimieren, dass diese nur die relevanten Daten in Form einer Längsschnittanalyse widergeben (Paul 2014, 48). Dennoch wird in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung kritisch mit „Information Overload“ in Entscheidungsprozessen umgegangen. Vergleichbar mit der Diskussion zur „Consumer Confusion“24 im Bereich der Konsument/innenverhaltensforschung, zeigt sich, dass eine Überforderung mit Information nachhaltig negative Auswirkungen auf die Entscheidungsqualität hat (Hirsch/Volnhals 2012). Dies bringt Little (1969, 1841) wie folgt auf den Punkt: „People tend to reject what they do not understand. The manager carries responsibility for outcomes. We should not be surprised if he prefers a simple analysis that he can grasp […]”. ← 291 | 292 → Gerade für den Erfolg auf der Store Ebene zeigt dieser Ausspruch pointiert, wie wichtig es im Arbeitsalltag ist, den Nutzen von Kennzahlen zu kommunizieren und Verständnis für den Umgang mit Erfolgsgrößen zu schaffen. Die Erkenntnisse, die im Zuge dieser Arbeit durch mehrere Forschungsdesigns generiert wurden, präsentieren, dass Store Manager/innen durchaus ein „System an Informationen“ im Alltag zur Verfügung haben. Die Herausforderung liegt jedoch darin, individuelle Präferenzen im Bezug auf die Ausgestaltung von Performance Measurement mit organisationalen Zielsetzungen zu vereinen. Kann man dies nicht bewerkstelligen, läuft man Gefahr, dass Mitarbeiter/innen, die neben den Basisaufgaben des Handelsalltags mit unterschiedlichen Erfolgskennzahlen versorgt werden, als komplex empfundene „Decision Support-Systeme“ oder „Performance Measurement Systeme“ ablehnen, ohne deren Mehrwert zu erkennen. Aus diesem Grund sollten die Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit genutzt werden, um weiteres Theoriewissen im Bereich der „System“-Forschung zu generieren.

In großen Einzelhandelsunternehmen in Österreich und beinahe in allen untersuchten Einzelhandelsunternehmen in den USA haben Store Manager/innen die Möglichkeit, selbst Informationen aus dem System zu generieren und damit die Flexibilität von Warenwirtschaftssystemen zu nutzen. Einige Interviews und informelle Gespräche, die im Zuge der Forschungsarbeit geführt wurden, zeigten jedoch, dass in der österreichischen Handelspraxis dieser Vorteil nicht genutzt wird. Beispielsweise fehlen technische Schnittstellenverbindungen zwischen den Abteilungen Einkauf und Verkauf, teilweise müssen Analysen über die Umsatzentwicklung unterschiedlicher Warengruppen händisch kalkuliert werden usw. In einem Fachvortrag im Mai 2014 zum Thema „Key Performance Indicators (KPIs) in Modern Retailing“ an der Wirtschaftsuniversität Wien wurde dieselbe Problematik angesprochen. Scharf kritisiert wurde die Rückständigkeit der österreichischen Einzelhandelsunternehmen, was die Ausschöpfung des Potenzials von Erfolgskennzahlen betrifft. Denn das bloße Bereitstellen von Information – ermöglicht durch Decision Support-Systeme oder Exceptional Reporting – bringt noch keinen optimalen Nutzen für ein Unternehmen (Lilien et al. 2004, 219; van Bruggen et al. 1998, 645). Die Frage bleibt nur, ob auf dieser Ebene auch kommuniziert wird, was diese Kennzahlen bedeuten, ob verstanden wird, welche Konsequenzen diese für die Handelsfiliale haben und ob überhaupt als Store Manager/in die Chance besteht, mit diesen Kennzahlen weiter zu arbeiten, also operative Maßnahmen eigenständig einzuleiten bzw. umzusetzen. Diese Frage sollten im Zuge von weiteren Arbeiten näher beleuchtet werden. ← 292 | 293 →

8.2  Zusammenfassende Darstellung und Implikationen für die Praxis

Zu Beginn der Wirtschaftskrise galt es, „Krisenabwehrkräfte zu mobilisieren“. Daher wurde lautstark gefordert, „Kennzahlen eines krisensicher finanzierten Unternehmens“ in den Vordergrund zu stellen, „Erste Hilfe“ zu leisten und „Liquiditäts-Check, Maßnahmen zur Sicherung der Liquidität, Maßnahmen zur Senkung des Kapitalbedarfs (Erhöhung des Kapitalumschlags), Maßnahmen zur Steigerung des Eigenkapitalanteils bzw. Senkung des Fremdkapitalanteils, Umschichtung von Krediten“ und nicht zuletzt „Verschlankung durch Outsourcing“ zu betreiben (Key Account 2009, 2). Als Initiative installierte die Wirtschaftskammer Österreich, Sparte Handel, den Handelsrechner (WKO Sparte Handel 2014), um vor allem KMUs zu unterstützen und ihnen zu zeigen, wie diese wirtschaftlich aufgestellt sind. Doch was hier als Grundlage betriebswirtschaftlichen Denkens interpretiert werden kann, stellt sich in der Handelspraxis schwieriger dar als gedacht.

Eine Herausforderung der Handelsmanagementpraxis im stationären Kontext ist die steigende Bedeutung des Online-Handels. Zu den attraktivsten Warengruppen, die im Internet gekauft werden, zählen Bekleidung, Urlaubsunterkünfte und Bücher (Statistik Austria 2014). In diesen Sparten sind Unternehmen des stationären Einzelhandels bereits mit Online-Händlern als ernstzunehmende Konkurrenten konfrontiert (Schnedlitz et al. 2013, 250). Und nun liebäugeln auch Herstellerunternehmen wie Procter & Gamble mit dem Direktvertrieb über das World Wide Web, um „endlich“ kostengünstigeren, uneingeschränkten Zugang zu jenen Daten zu erhalten, die sie sonst teuer zukaufen müssen (Key Account 2014). In diesem Zusammenhang zeigen die Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit klar, dass im U.S. amerikanischen Kontext Performance-Kennzahlen auf der Store Ebene bereits deswegen intensiv evaluiert werden, um den Unique Selling Proposition „Service“ gegenüber dem Online-Bereich noch stärker ausbauen zu können (Kapitel 6.3). Egal wie man es nennen mag – „E-Volution im Handel“, „Cross Channel Retailing“ oder „Omnichannel Retailing“ (Key Account 2012b, 14–15; Schramm-Klein/Wagner 2013, 487) – das Wheel of Retailing (McNair 1931) scheint sich weiterzudrehen. Auch wenn der FMCG-Bereich und hier vor allem der Lebensmitteleinzelhandel bisher von dieser Tendenz verschont bleiben (Heinemann 2014, 2), so lässt sich ableiten, dass Unternehmer nicht auf die nächste „Bedrohung“ in Form von Krise oder Konkurrenz warten sollten, bis sie ihre Wettbewerbsfähigkeit austesten und Prozesse hinterfragen. ← 293 | 294 →

Dennoch scheinen direkte Vergleiche zwischen dem U.S. amerikanischen und deutschsprachigen Markt bedingt durch kulturelle und wirtschaftspolitische Unterschiede als weit hergeholt. Andererseits gibt es Argumente, die zeigen, dass Store Manager/innen ähnliche Herausforderungen wie bspw. scharfe Konkurrenzsituation, unbestimmte externe Umwelteinflüsse oder vorgegebene Strukturen in Form von Filialisierung haben (Kapitel 4). Dennoch wird mit diesen Faktoren im Handelsalltag anders umgegangen. In beiden Kontexten gilt es, wesentliche, im Einklang mit den Unternehmenszielen und dem gesamtunternehmerisch strategischen Setting Informationen herauszufiltern und zu aggregieren und im Unternehmen an der „richtigen“ Stelle zu verteilen (Berger 2004, 84). Ein interkultureller Fokus hilft hier, neue Denk- und Herangehensweisen zu nutzen.

Im Zuge der wissenschaftlichen Diskussion strebten „PIMS-Studien“ (Profit Impact of Market Strategies) in den 1970er und 1980er Jahre danach, die Auswirkungen einzelner Strategiebestandteile auf die Erfolgsgrößen Unternehmensprofitabilität und –wachstum zu untersuchen. Ziel war es, die Erfolgswirkung zukunftsgerichteter Aktivitäten auf Basis von Unternehmensdaten besser abschätzen zu können. Die Grundlage hierfür liefert eine Datenbank mit Unternehmensdaten von über 450 Unternehmen (Buzzell/Gale 1987, 1–2). Obwohl sich die konzeptionelle Verortung dieser Art von Studien die Kritik gefallen lassen musste, hauptsächlich für Großunternehmen, die der Technologiebranche zugerechnet werden, interessant zu sein, und somit in der akademischen Diskussion wieder in den Hintergrund rückte, so ist die Überlegung, einzelne Strategie-Bestandteile zu nutzen, um daraus Empfehlungen abzuleiten, ein wertvoller Denkansatz. Abschließend werden daher zentrale Implikationen für den österreichischen Einzelhandel noch einmal anhand einzelner Marketing-Mix-Bestandteile kompakt zusammengefasst.

Sortiment

Handel(n) ist Tagesgeschäft. Und damit rücken (harte) Sortimentskennzahlen in den Fokus des operativen Geschehens. Umsatz, Absatz und Handelsspanne sind genauso regelmäßig im Mind-Set eines Handelsunternehmers wie Lagerdrehung oder –umschlag. Dabei stehen diese Kennzahlen aber nicht für sich alleine, sondern werden miteinander verknüpft und in Relation gesehen. Beispielsweise zeigt Gaur (2005), dass Lagerdrehung negativ mit der Kennzahl Handelsspanne korreliert, andererseits aber Investitionen in Kapital positiv beeinflusst. Diese Beziehungsstrukturen einzelner Kennzahlen werden auch im Handelsalltag berücksichtigt. Daraus entstehen in der Managementpraxis aber ← 294 | 295 → Zielkonflikte, die eine Entscheidung, ob Unternehmen das Ziel der Gewinnmaximierung über den Faktor Preis oder über den Faktor Menge erlangen sollte, erschweren. Gewinnmaximierung basierend auf „simplifizierten“ Cournot’schen Annahmen ist in einem komplexen und diversifizierten Sortimentsgefüge, das am Markt konkurrenzfähig sein muss, nicht umsetzbar. Einfache Preis-Absatz-Funktionsberechnungen werden daher – zumindest in der Theorie – durch komplexere Retail Revenue Managementansätze, die sich mit Preiselastizitäten beschäftigen, ersetzt (Mild et al. 2006, 124). Diese sind darauf ausgelegt, das gesamte Sortiment hinsichtlich der Ertragssituation langfristig zu koordinieren und damit den Fokus auf eine Mehrperiodenbetrachtung zu legen. An dieser Stelle kann eingewendet werden, dass es zumeist nicht in der Verantwortung des Store Managements liegt, sortimentsspezifische Entscheidungen zu treffen. Dennoch müssen Mitarbeiter/innen auf der Fläche mit diesen, soeben angesprochenen Herausforderungen tagtäglich umgehen. Gerade Store Manager/innen großer Einzelhandelsunternehmen streben danach, sortimentsbezogene Erfolgskennzahlen zu optimieren, da diese nicht nur deren Bonifikation sondern auch die Ressourcenaufteilung zwischen einzelnen Filialen beeinflussen. Somit greifen strategische und operative Überlegungen, die gestützt durch Erfolgskennzahlen kommuniziert werden, ineinander.

Finanzielle Erfolgskennzahlen können beinahe lückenlos im Zuge von arbeitsintensiven Prozessen auf der Verkaufsfläche generiert werden. Gerade im FMCG-Bereich stehen Einschlichten neuer Ware und Aussortieren veralteter Produkte genauso auf der Tagesordnung wie Inventarisierung oder Abschreibung von verdorbenen Produkten. Diese sortimentsbezogenen, instore-logistischen Prozesse, die einen Großteil der Tätigkeiten von Store-Mitarbeiter/innen ausmachen, werden vom Warenwirtschaftssystem protokolliert und aufgezeichnet. Daher ist es verwunderlich, dass genaue Aufzeichnungen über die Gründe von Abschreibungen, retournierten Produkten oder detaillierte Analysen hinsichtlich der Erfolgsrate von Promotiontätigkeiten zumeist nicht vorliegen bzw. unreflektiert bleiben. Diese nicht-finanziellen Kennzahlen verweilen eher im Hintergrund der unternehmerischen und individuellen Betrachtung, obwohl gerade hier noch Potenzial für wichtige Einblicke über filialbezogene Erfolgsgrößen besteht.

Preise und Konditionen

Eng mit dem Faktor „Sortiment“ verbunden und bereits teilweise im ersten Argument angesprochen, ist die Gestaltung von Preisen und Konditionen. Obwohl Store Manager/innen auf die Preisgestaltung in filialisierten Einzelhandelsunternehmen ← 295 | 296 → wenig Einfluss nehmen können, bildet die Spannenproblematik eine tagtägliche Herausforderung: Store Manager/innen schulen ihre Mitarbeiter/innen ein, besonders auf Produktkategorien mit hoher Marge zu achten und Prozesse in diesen Bereichen zu optimieren. In diesem Zusammenhang wurde im FMCG-Bereich auch die Herausforderung angesprochen, Eigenmarken im Sortiment zu führen und dementsprechend geringe Margen auf einzelne Produkte durch andere Produktkategorien auffangen zu müssen (Kapitel 6.4). Wie komplex die Wirkung der Handelsspanne auf die Gesamtperformance ist, zeigen im wissenschaftlichen Kontext Braak e tel 6.4). Würde es gelingen, diese Tätigkeiten zu reduzieren, indem nach und nach neue Preisauszeichnungssysteme eingeführt werden, könnte die Ressource Personal anderweitig genutzt und gleichzeitig fehlerhafte Produktauszeichnungen verhindert werden. Damit wird zwar nicht das Design von Performance Measurement verändert, aber dessen Qualität.

Werbung

In zentral gesteuerten Entscheidungshandlungen findet der Faktor „Werbung“ auf der operativen Ebene wenig Relevanz im Bezug auf Performance Measurement. Store Manager/innen geben an, Vorjahresabsätze und Mitarbeiter/innenmeinungen heranzuziehen, um Bestellmengen für Promotion-Aktivitäten kalkulieren zu können. Eine rückwirkende Performancebetrachtung erfolgt – wenn überhaupt – mittels Überschlagsrechnungen und wird mangels Zeit und Verständnis häufig nicht getätigt. An diesem Punkt setzt die Handlungsempfehlung an, Unterstützung durch Exceptional Reporting zu gewähren. Wie Beispiele aus dem U.S. amerikanischen Raum zeigen, werden Promotionaktivitäten an Store Manager/innen und deren Mitarbeiter/innen aktiv kommuniziert. Abweichungen sind durch Ampelsysteme intuitiv verständlich und werden teilweise sogar mehrmals am Tag aktualisiert übermittelt. Die Handlungsempfehlung soll aber keine „Informationsflut“ oder „Informationsüberlastung“ auf der Store Ebene mit sich bringen. Vielmehr soll gezeigt werden, dass Unternehmensprioritäten auch auf der Filialebene spürbar sein müssen. Exceptional Reporting ist somit ein Instrument, dass – auf wesentliche Bereiche verkürzt – relevante Information in Form von Abweichungen widergibt.

Weiters sollen Promotionentscheidungen nicht nur top-down delegiert werden, sondern auch darauf Wert gelegt werden, diese aktiv zu forcieren. Performance Kennzahlen können helfen, die Nützlichkeit dieser Unternehmensaktivitäten zu visualisieren. Verstehen die ausführenden Personen auf der Store Ebene die Wichtigkeit der unternommenen Tätigkeiten mittels Erfolgskennzahlen, können verkaufsfördernde Maßnahmen als Chance gesehen werden, direkt mit den ← 296 | 297 → Kund/innen in Interaktion zu treten und insgesamt Zusatzverkäufe anzuregen („Incremental Sales“). Die Ergebnisse der Conjoint Analyse, bei der unterschiedliche Zielsetzungen von Unternehmen zugrunde lagen, zeigte, dass Individuen diese strategische Ausrichtung in ihre Entscheidungsfindung mit einbeziehen, wenn diese offen gelegt und kommuniziert wird (Kapitel 7.2). Das ist ein weiterer Grund dafür, Wert auf strategiekonforme Kommunikation zu legen und darauf zu achten, dass die Zielsetzungen auch verstanden werden, um als nützlich bewertet zu werden. Dies sollte in dem Fall aber nicht nur in Feedback-Prozessen passieren, die rückblickend die Performance einzelner Aktivitäten evaluieren, sondern in Feed-Forward-Prozessen. Gemeint wird damit, dass Mitarbeiter/innen schon im Vorhinein wissen, was auf sie zukommt, wo die Erwartungen in Form von kennzahlenorientierter Zielsetzungen liegen und wie sie mit den Aktivitäten umgehen sollen.

Weiters sollen auf der Top Management-Ebene die im Zuge der Promotionaktivität kommunizierten Zielvorgaben aber nicht pauschal um einen bestimmten Prozentsatz angehoben werden, sondern nach den Möglichkeiten der jeweiligen Lokalität angepasst werden. Damit wird Mitarbeiter/innenunzufriedenheit auf der Store Ebene eingedämmt. Damit wird auch zum nächsten Punkt, nämlicz zum Faktor Standort übergeleitet.

Standort

Standortkosten, die ein wesentlicher Kostenblock für stationäre Einzelhandelsunternehmen sind, gelten als schwer beeinflussbar und werden daher als strategische Komponente von Performance Measureme in Kapitel 4 angeführt, wohl eher illusorisch. Ein Auszug aus einer Tageszeitung zu den Mietaufwendungen am Flughafen Wien-Schwechat: „Für ein Geschäftslokal mit 100 Quadratmetern müsse man im Monat 20.000 Euro auf den Tisch blättern – ohne Betriebskosten. Um diese Summe zuzüglich Personalkosten und Materialeinsatz hereinzuspielen und dann zumindest mit einer schwarzen Null auszusteigen, hätte die Bäckerei [Anm.d.Verf.:Felber] rund 1000 Kunden mit einem Umsatz von 5000 Euro pro Tag benötigt“ (Schneid 2012). Auf der anderen Seite des Kontinuums finden sich Unternehmen deren Raumkosten und Mietaufwendungen verschwindend klein sind. Beispielsweise profitieren Verbrauchermarktfilialen auf der grünen Wiese von günstigen Standortpreisen. Im gesamtunternehmerischen Kontext müssen Performance Kennzahlen zur Höhe der Raumkosten daher mit Vorsicht interpretiert werden. Dieser Vergleich zweier Extreme in der Handelslandschaft zeigte, dass Standortfaktoren berücksichtigt werden sollten, wenn es um Erfolgsvergleiche geht; vor allem dann, wenn Performance-Rankings zwischen einzelnen Filialen ausgeschrieben werden. ← 297 | 298 →

Holistische Überlegungen setzen an diesem Punkt an (Bagozzi/Phillips 1982). Es genügt nicht, einzelne „atomistische“ Bestandteile zu evaluieren. Vielmehr muss das Zusammenspiel mehrerer Faktoren, beginnend bei schwer beeinflussbaren Bereichen wie der Standortentscheidung, bereits auf der Filialebene berücksichtigt werden, um Filialerfolgsziele zu evaluieren. Auf der Individualebene zeigt sich, dass Store Manager/innen, die Standort-Nachteile haben, im Bezug auf Performance Measurement-Vorgaben nicht mit stärkeren Filialen mithalten können und somit leistungsbezogene Anreize bzw. Vergütungskomponenten einbüßen. Es sollte besondere Aufmerksamkeit darauf gelegt werden, regionale Ungleichheiten auch durch angepasste Zielvorgaben und leistungsbezogene Anreize auf der Store Ebene zu reflektieren, um destruktives Verhalten und somit schadhaftes Verhalten für das Gesamtunternehmen zu mindern.

Verkaufsraum

Während strategische Entscheidungen der Standortwahl auf Top Management-Ebene passieren (Haans/Gijsbrechts 2010, 1025), so unterliegt die Verantwortung hinsichtlich der Prozesse innerhalb des Verkaufsraums zu großen Teilen dem Store Management (DeHoratius/Raman 2007; Kotzab et al. 2007). Die Summe der zur Verfügung stehenden Informationen, die sich aus objektiven und subjektiven Erfolgsgrößen zusammensetzen, hilft Manager/innen, diese Prozesse optimal auszugestalten (Demski 2008). So bestimmen diese auf der Store Ebene bspw. die Personaleinsatzplanung basierend auf den Auswertungen von Kund/innenstromanalysen im Tagesverlauf. Ein weiteres Beispiel liefern Branchen, in denen Impulskäufe durch gekonnte Produktplatzierung angeregt werden. Die Messung dieser Bemühungen von Seiten der Mitarbeiter/innen erfolgt indirekt über intuitive Einschätzungen von Store Manager/innen bzw. Rayonsleiter/innen und wird durch direktes Feedback im Geschäftsalltag bzw. in Mitarbeiter/innengesprächen diskutiert (Kapitel 6.4.1). Obwohl strenge Vorgaben hinsichtlich des Sortimentsaufbaus durch zentral gesteuertes Category Management im FMCG-Kontext nicht vergessen werden dürfen (Schröder 2012a, 527), so umgehen Store Manager/innen teilweise diese restriktiven Vorgaben und zeigen Eigeninitiative bei Produktplatzierungen, um zusätzliche Umsätze zu generieren. Eine objektive Evaluierung der Gestaltungsmöglichkeiten wird jedoch zumeist nicht erwähnt. Weiters tendieren Store Manager/innen mit hohem Grad an Selbstständigkeit dazu, Auswertungen von Umsatzzahlen nach Änderungen von Produktplatzierungen im Verkaufsraum oder Schaufenstern explizit anzufordern und im Detail zu analysieren. Dies ist aber nicht in allen Einzelhandelsunternehmen möglich bzw. gewünscht. Um jedoch die Heraus ← 298 | 299 → forderungen auf der Store Ebene besser managen zu können, wären flexible Reporting-Systeme, bei denen Store Manager/innen Informationen anfordern können, die sie benötigen, wünschenswert.

Die Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit zeigen, dass Store Manager/innen durchaus in der Lage sind, komplexe Sachverhalte miteinander in Verbindung zu setzen, und zusätzliche Information in diesem Zusammenhang als nützlich erachten. Gerade durch weitere conjoint-analytische Untersuchungen könnten Einzelhandelsunternehmen Einblicke in die Denk- und Wissensstrukturen von ihren Mitarbeiter/innen auf der Filialebene konkret für ihr Unternehmen erlangen. Die Erkenntnisse, die daraus gewonnen werden könnten, könnten helfen, unternehmensspezifische Decision Support-Systeme aufzubauen. Diese Management-Implikation setzt somit an den Forschungsbemühungen an, die sich mit den Vorteilen von entscheidungsunterstützenden Systemen beschäftigen (Germann et al. 2013; Lilien et al. 2004).

Mitarbeiter/innen

Wissenschaftliche Studien zeigen nicht nur, wie positiv Mitarbeiter/innenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg wirkt, sondern auch, wie negativ Mitarbeiter/innenunzufriedenheit wirken kann (Harris/Ogbonna 2013; Murray/Evans 2013). Daher versuchen Einzelhandelsunternehmen ihre Mitarbeiter/innen durch leistungsbezogene Anreize zu motivieren. Beispielsweise erhalten diese „Erinnerungskunstwerke“ bei DM, „4.000 € Prämie, B-Führerschein, Hepatitis-Impfung, Hautcheck“ bei der SPAR Österreichische Warenhandels-AG oder „400 € Gutscheine, Modeschau und Einkauf unter dem Einstandspreis“ bei Universal, Quelle und Otto (Key Account 2012a).

Dennoch ist die Personaldiskussion wirtschaftspolitisch gerade im österreichischen bzw. europäischen Kontext besonders heikel. Zu sehr fallen Kosten für Mitarbeiter/innen auf der Unternehmensebene ins Gewicht (K.M.U. Forschung Austria 2014, 53; Müller-Hagedorn/Natter 2011, 99). Trotzdem stellt sich die Frage, ob der Druck, der auf Store Manager/innen und deren Mitarbeiter/innen im österreichischen Kontext lastet, nicht entschärft werden kann. Die vorangestellten Handlungsempfehlungen geben bereits erste Ansätze hierfür.

Wie wichtig die Mitarbeiter/innenperspektive ist, zeigt die Analyse der vorliegenden qualitativen Expert/inneninterviews, indem sie die Arbeitsaufgaben von Store Mitarbeiter/innen, die bewerkstelligt werden müssen, aufarbeitet. An unterschiedlichen Stellen wurden Kontrollmechanismen im Sinne eines Performance Measurement präsentiert, die diese Arbeitsabläufe aufzeichnen und somit auch verbessern. Dabei bleibt aber auf der Individualebene eine ge ← 299 | 300 → wisse Unsicherheit und Intransparenz in der Kommunikation spürbar, die die positiven Effekte von Leistungsmessung wieder mindert. Umso überraschender war es, diese Erkenntnisse mit den Ergebnissen der Managementbefragung zu vergleichen, in der die Mitarbeiter/innenperspektive durch Erfolgskennzahlen im Handelsalltag am wenigsten Beachtung fand (Kapitel 7.1). Gerade an dieser Stelle sollte man sich bewusst sein, dass im Einzelhandel jede/r Verantwortliche als Decision Calculus fungiert (Little 1969, 1). Ein echter Mehr- bzw. Neuwert würde daher geschaffen, wenn die Mitarbeiter/innenperspektive stärker in den Fokus der Unternehmensrechnung und -kommunikation von Handelsunternehmen gerückt wird. Gelten diese doch als Dreh- und Angelpunkt für den Unternehmenserfolg. ← 300 | 301 →


24  Anm.: Für eine umfassende Diskussion vgl. Walsh et al. (2007)