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Der Einsatz von Aufstellungsarbeit in der Mediation

Eine qualitative Studie über Anwendungsbeispiele aus der Praxis

von Linda Brackwehr (Autor) Claude-Hélène Mayer (Autor)
Monographie XV, 120 Seiten

Inhaltsverzeichnis

  • Cover
  • Titel
  • Copyright
  • Autorenangaben
  • Über das Buch
  • Zitierfähigkeit des eBooks
  • Inhaltsverzeichnis
  • Abkürzungsverzeichnis
  • Abbildungsverzeichnis
  • Tabellenverzeichnis
  • 1. Einleitung
  • 1.1 Gegenstand der Forschung
  • 1.2 Stand der Forschung
  • 1.3 Struktur des Buches
  • 2. Begriffsklärungen und Theorie: Mediation und Aufstellungsarbeit
  • 2.1 Theoretische Grundlagen
  • 2.1.1 Zum Begriff Konflikt
  • 2.1.2 Zum Begriff System
  • 2.2 Mediation
  • 2.2.1 Ansätze bzw. Richtungen
  • 2.2.2 Methoden
  • 2.2.3 Idealtypischer Phasenverlauf
  • 2.2.4 Rolle und Haltung des Mediators
  • 2.2.5 Klassische Anwendungsfelder
  • 2.2.6 Interkulturelle Mediation
  • 2.3 Aufstellungsarbeit
  • 2.3.1 Ursprung und Entstehung
  • 2.3.2 Ausgewählte Aufstellungsmethoden
  • 2.3.2.1 Systemische Strukturaufstellungen
  • 2.3.2.2 Organisationsaufstellungen
  • 2.3.3 Aufstellungsformen
  • 2.3.4 Rolle und Haltung des Aufstellungsleiters
  • 2.4 Schlussfolgerungen für die vorliegende Arbeit
  • 3. Forschungsmethodik
  • 3.1 Zweck und Ziele
  • 3.2 Forschungsfragen
  • 3.3 Qualitativer Forschungsansatz
  • 3.3.1 Datenerhebung
  • 3.3.1.1 Erhebungsinstrument
  • 3.3.1.2 Interviewleitfaden und biographischer Fragebogen
  • 3.3.2 Sample und Auswahl der Experten
  • 3.3.3 Datenerfassung und Interviewdurchführung
  • 3.3.4 Datenaufbereitung
  • 3.3.4.1 Transkriptionsregeln
  • 3.3.4.2 Forschungsethik und Gütekriterien
  • 3.3.4.3 Datenschutz und Anonymisierung
  • 3.3.5 Datenauswertung
  • 3.3.5.1 Die drei Schritte der Analyse
  • 3.3.5.2 Intention der Analyse
  • 3.3.5.3 Bestimmung der Analysetechnik
  • 3.3.5.4 Definition der Analyseeinheiten
  • 3.3.5.5 Ablauf zusammenfassender Inhaltsanalyse
  • 4. Ergebnisse
  • 4.1 Darstellung der Ergebnisse
  • 4.1.1 Ansätze bzw. Richtungen der Mediation
  • 4.1.2 Mediationsmethoden
  • 4.1.3 Mediationsfälle
  • 4.1.4 Gründe für den Einsatz von Aufstellungsarbeit in der Mediation
  • 4.1.5 Aufstellungsformen in der Mediation
  • 4.1.6 Einsatz und Begründung der Aufstellungsformen in den Mediationsphasen
  • 4.1.7 Faktoren für den Einsatz von Aufstellungsarbeit
  • 4.1.8 Rollenwechsel des Mediators
  • 4.1.9 Erfolgsfaktoren der Mediation
  • 4.1.10 Erfolgsfaktoren der Aufstellungsarbeit und Mehrwert für die Mediation
  • 4.1.11 Herausforderungen bei der Kombination
  • 4.1.12 Interkulturelle Verständigung/Konfliktlösung durch Aufstellungsarbeit in der Mediation
  • 4.2 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse
  • 5. Fazit
  • 5.1 Limitationen der Arbeit
  • 5.2 Offengebliebene Fragen
  • 5.3 Implikationen für Forschung und Praxis
  • 5.4 Ausblick
  • Literaturverzeichnis
  • Anhang
  • Anhang 1: Interviewleitfaden
  • Anhang 2: Biographischer Fragebogen
  • Anhang 3: Ergebnisse des biographischen Fragebogens
  • Anhang 4: Vorbereitung und Durchführung der Interviews
  • Anhang 5: Modell der zusammenfassenden Inhaltsanalyse nach Mayring

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Abkürzungsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Merkmale der Mediation

Abb. 2: Ablaufmodell zusammenfassender Inhaltsanalyse

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Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Basismethoden der Mediation

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1. Einleitung

Verfahren, Techniken und Modelle zur Bearbeitung sozialer Konflikte gibt es viele. Eines der bekanntesten und erfolgreichsten Modelle zur konstruktiven Konfliktbewältigung ist die Mediation. Mediation ist ein außergerichtliches Konfliktlösungsverfahren, das dabei helfen kann, in einer geschützten Atmosphäre durch die Präsenz einer unparteiischen, externen Vermittlerperson, dem Mediator1, Lösungswege für die Konfliktbeilegung zu finden und den Interessen sowie Bedürfnissen der Konfliktparteien entsprechende Übereinkünfte zu treffen. Die Konfliktparteien können in einem strukturierten und vom Mediator gelenkten Prozess kommunizieren, ohne sich mit jeglichen den Konflikt zuspitzenden Schuldzuweisungen zu konfrontieren.

Ein weiteres Verfahren ist die Aufstellungsarbeit. Das Grundprinzip von Aufstellungsarbeit ist die intuitive räumliche Anordnung von Personen oder Gegenständen. Aufstellungsarbeit hat sich in verschiedenen Bereichen, u.a. in der Familientherapie oder dem Organisationskontext, als effektive und lösungsorientierte Aktionsmethode erwiesen, die teils hoch komplexe Beziehungskonstellationen visuell vergegenwärtigt. Obgleich es keine wissenschaftlich überzeugende Überprüfung der Wirksamkeit von Aufstellungen gibt, kann davon ausgegangen werden, dass Aufstellungen eine Wirkung erzeugen. Sie tragen dazu bei, Probleme bewusst und der Reflexion zugänglich zu machen und sind bei Konflikten oder vergleichbaren Anliegen aufgrund ihres Facettenreichtums in vielerlei Hinsicht einsetzbar.

Die Wahl der vermeintlich richtigen Methode für beratende, therapierende und andere Personen fällt nicht immer eindeutig aus. Das „richtige“ Verfahren scheint es gar nicht zu geben. In einigen Beratungsfällen kann es daher sogar bereichernd und anregend sein, das eigene Methodenrepertoire mit weiteren Verfahren zu erweitern. Das oftmals breite Methodenspektrum gestattet es, sich gezielt mit dem Einsatz eines angemessenen Tools auf die Bedürfnisse und Gegebenheiten von Klienten einzustellen. Auch für die Mediation können sich durch die Erweiterung des methodischen Repertoires neue Handlungsmöglichkeiten ergeben. So auch durch den Einsatz von Aufstellungsarbeit in den Kontext der mediativen Konfliktbewältigung. ← 1 | 2 →

Mediation und Aufstellungsarbeit sind keine standardisierten Verfahren. Die Ausübung ist demnach in hohem Maße von der Erfahrung, der Ausbildung, der Persönlichkeit und der Einstellung praktizierender Personen geprägt (vgl. Kohlhauser/Assländer 2005: 13). In diesem Sinne ergeben diese Einflussfaktoren zwangsläufig unterschiedliche Arbeitsweisen. An diesem Punkt setzt die vorliegende Forschungsarbeit an. Das forschungsleitende Interesse dieser qualitativen Studie über Anwendungsbeispiele aus der Praxis ist es daher, die unterschiedlichen Ausübungsformen anhand von Experteninterviews hinsichtlich des Einsatzes von Aufstellungsarbeit in der Mediation zu ergründen und zu evaluieren, wie Aufstellungsarbeit die Mediation für die Klärung von Konflikten unterstützen und ergänzen kann.

Bislang konnte sich für die Aufstellungsarbeit keine universell anerkannte und akzeptierte theoretische Grundlage durchsetzen. Mit voranschreitender Aufmerksamkeit wurden die Methoden und Techniken der Aufstellungsarbeit zudem immer umfangreicher (vgl. Klein/Limberg-Strohmaier 2012: 68). Demzufolge ist nicht auszuschließen, dass unterschiedliche theoretische und definitorische Sicht- und Vorgehensweisen existieren. In dieser Arbeit wird aufgrund unzureichender theoretischer und begrifflicher Substanz ein offener, unvoreingenommener Blick auf die Konzepte von Aufstellungsarbeit geworfen. Die generall vergleichsweise geringe wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Aufstellungsarbeit gibt die Motivation, die Potenziale sowie Reichweiten von Aufstellungsarbeit als ergänzendes Beratungsinstrument in der Mediation zu erschließen.

1.1 Gegenstand der Forschung

In dieser Studie wird Aufstellungsarbeit als Werkzeug zum Einsatz in Mediationsverfahren und der Veranschaulichung des Methodenrepertoires von Mediatoren untersucht. Für die Durchführung des Einsatzes von Aufstellungsformen in der Mediation braucht es Personen, die sich in ihrer beruflichen Praxis in erster Linie mit Mediation auseinandersetzen und diese anbieten. Zusätzlich zu dieser Leistung gilt es, das Methodenspektrum um die Arbeit mit Aufstellungen zu erweitern und diese in ihre Mediationsfälle mit einzubeziehen. So gilt es herauszufinden, wie beide Konzepte verinnerlicht werden und wie der Rollenwechsel zwischen der Haltung als Mediator und der des Aufstellungsleiters gelingt.

Mediation wird als Verfahren zur konstruktiven Bearbeitung und Klärung von Konflikten verstanden (vgl. Bundesverband Mediation e.V. 2014a). Aufstellungsarbeit meint in diesem Kontext das Verfahren, ein Anliegen, beispielsweise einen Konflikt, durch die Visualisierung der Strukturen und Dynamiken, die ← 2 | 3 → hinter dem Anliegen und dem zu betrachtenden System liegen, aufzuzeigen und Lösungen zu generieren (vgl. infosyon 2014a).

Weiterhin sind die Möglichkeiten der Herangehensweise und Ausübung der Gegenstand der Betrachtung. Damit ist gemeint, welche Formen der Aufstellungsarbeit in welchen Situationen in die Mediation eingebettet werden, welche Gründe dafür sprechen, welcher Mehrwert und welche Herausforderungen im Blick auf die Kombination der Verfahren bestehen und wie sich der Einsatz in einen laufenden Mediationsprozess innerhalb der Mediationsphasen genau gestaltet. Dabei ist ebenso wichtig herauszuarbeiten, bei welchen Arten von Konflikten sich der Einsatz von Aufstellungen in der Mediation eignet und wo mögliche Schwierigkeiten auftreten. Die Schilderung der Erfolgsfaktoren beider Verfahren soll die diskutierte Skepsis im Blick auf Aufstellungsarbeit aufgreifen und die Vorteile verdeutlichen. Dafür werden auch der Kontext der Forschungsteilnehmer und ihre mediative Richtung bzw. ihr Ansatz der Mediation erfragt sowie die Mediationsmethoden, die sie in ihrem Arbeitsalltag verwenden. Damit liegen wichtige Informationen über die persönliche Ausrichtung und Ausübung der zahlreichen mediativen Praktiken vor. Auch die Potenziale des Einsatzes von Aufstellungsarbeit in der Mediation – als Beitrag zur interkulturellen Verständigung und Konfliktlösung – werden diskutiert.

1.2 Stand der Forschung

Über den Einsatz von Aufstellungen in mediativen Verfahren gibt es einige Erfahrungsberichte von Praktikern, die in Sammelwerken bzw. als Artikel in einer Fachzeitschrift publiziert wurden. Darin werden reale Fälle anhand der speziell dafür angewandten Techniken mit Blick auf die Thematik aus verschiedensten Berufsrichtungen, zum Beispiel der systemischen Beratung, Mediation oder Rechtsberatung, prozesshaft beschrieben.

Im Rahmen eines Fallbeispiels schildern Kolodej und Smutny (2010) einen Mediationsfall in einer Organisation, in dem eine „gemeinsame-getrennte“ Aufstellung mit unabhängigen Repräsentanten zum Einsatz kam. Der Hintergrund für die Inanspruchnahme einer externen Lösungshilfe war ein Konflikt aufgrund struktureller Unklarheiten. Die Aufstellung wurde an die vorliegenden Bedürfnisse hinsichtlich der Organisation angepasst und modifiziert. Der Artikel umfasst die Beschreibung der Ausgangssituation, das konkrete Anliegen, das phasenhafte Vorgehen der Mediation sowie die Einbindung der Aufstellung in ihren Einzelheiten (Aufstellung des ersten Bildes, Interventionen, Schlussbild). In den beschriebenen Prozess wurden an einigen Stellen auch die Dialoge zwischen den beiden Mediatorinnen und den Medianden eingebaut. Die Autorinnen schlussfolgern aus ← 3 | 4 → dem Einsatz der Aufstellung in den Mediationsprozess, dass dieser damit nachhaltig unterstützt werden konnte.

Weckert et al. (2011) liefern mit ihrem Praxisbuch für die Gruppen- und Teammediation einen Überblick über einige der, den Autoren nach, erfolgreichsten Mediationsmethoden. Das Buch richtet sich an Mediatoren, die mithilfe von Beispielen und Anweisungen Anregungen für ihre Arbeitspraxis erhalten. Die vorgestellten Methoden werden entlang des Fünf-Phasen-Modells der Mediation erläutert, wobei Phase 2 und 3 in zwei Schritte unterteilt werden. Für jede Phase werden verschiedene Methodenvorschläge gegeben. Zusätzlich zu den klassischen Mediationsmethoden, etwa dem Doppeln oder dem Brainstorming, präsentieren die Autoren auch visualisierende Techniken: In der zweiten Phase der Mediation wird für die Themenerhebung eine Sternpositionierung beispielhaft vorgestellt, in der die Medianden sich zu einer Aussage im Raum positionieren. Die Sternpositionierung dient der Stimmungsabfrage in einer Gruppe bzw. einem Team. Alternativ zu der Anwendung in Phase 2 kann eine Sternpositionierung den Autoren zufolge auch am Ende einer Mediation eingesetzt werden, um den Grad der Zufriedenheit in Bezug auf die getroffenen Vereinbarungen beurteilen zu können. In der dritten Mediationsphase beschreiben die Autoren eine räumliche Aufstellung um ebenfalls die Stimmungen und Sichtweisen der Medianden in Bezug auf ein in der zweiten Phase festgelegtes Thema wahrzunehmen. Dazu werden Moderationskarten mit Stimmungswerten zu einer bestimmten Frage auf dem Boden ausgelegt und die Medianden gebeten, sich auf die jeweilige Karte zu stellen, die ihrer Stimmung entspricht. Optional verweisen die Autoren auf den Einsatz einer räumlichen Aufstellung in der ersten, vierten und fünften Mediationsphase, um auch hier die Einschätzungen in Bezug auf die Gedanken zu der bevorstehenden Mediation (Phase 1), die erarbeiteten Lösungen (Phase 4) oder die getroffenen Vereinbarungen (Phase 5) einzuholen. Eine weitere Methode für die dritte Phase ist die Stimmungsabfrage mithilfe einer Skalierung. Hierbei soll ergründet werden, wie beeinträchtigt sich die einzelnen Medianden vom Konflikt fühlen. Die Betroffenheit wird auf einer Skala von 1 bis 10 gemessen. Der Wert 10 stellt dabei den höchsten Beeinträchtigungsgrad dar. Die Autoren verweisen bei dieser Methode auf zwei Ausführungsmöglichkeiten; die der Aufstellung im Raum und der Skalierungsabfrage in einem Stuhlkreis.

Die Forschungsliteratur bietet mit dem Sammelband „Systemische Aufstellungen in der Mediation“ herausgegeben von Ruhnau (2012), ein Praxisbuch, das Anwendungsfelder von Aufstellungsformaten in der Mediation zusammenträgt. Das Augenmerk wird auf einzelne Fallbeispiele und deren Bearbeitung durch die jeweiligen Autoren des Beitrags gelegt. Im Vordergrund steht die Erklärung des entsprechenden methodischen Vorgehens, wie Aufstellungsarbeit in die ← 4 | 5 → unterschiedlichsten Mediationssettings und Kontexte eingebettet und modifiziert werden kann. Dabei werden Systemaufstellungen mit Stellvertretern, das Psychodrama, die Arbeit mit der Lebenslinie oder aber die räumliche Darstellung mit Bodenankern beschrieben. Die Kontexte reichen von Systemischen Aufstellungen bei politischen Konflikten über die Arbeit mit Menschenskulpturen bis hin zu Aufstellungen in der Rechtsberatung und alltäglichen Mediationssituationen, in denen Aufstellungselemente implementiert werden. Die Beiträge dienen als Lehrmaterial für Personen mit eigener Mediationsausbildung, die mit diesem Band dazu angeregt werden, ihr Methodenwerkzeug zu erweitern und sich für berufliche Zwecke fortzubilden.

In dem Band von Knapp (2012) erklären 48 Autoren deeskalierende Methoden für die Bereiche Mediation und Konfliktmanagement. Es werden insgesamt 50, nach Meinung der Autoren besonders bewährte Instrumente für den praktischen Einsatz schrittweise hinsichtlich des Kontextes, der Zielsetzung, des Ablaufs und den individuellen Erfahrungen der Autoren beschrieben. Die Sammlung geht dabei die fünf Phasen der Konfliktbearbeitung systematisch durch. Einige Anwender wählen etwa Figuren als symbolische Gegenstände für die Arbeit in der Mediation bzw. Konfliktklärung. Viele der Autoren verwenden den Ansatz der ganzheitlichen, systemischen Betrachtung des zu bearbeitenden Konflikts. Es scheint ein allgemeiner Konsens darüber zu herrschen, dass die Erweiterung des Methodenrepertoires durch die Einbettung verschiedener Methoden einen Perspektivwechsel hervorbringt, der insbesondere die Akzeptanz des Konfliktpartners stärkt und zu einem empathischen Umgang miteinander anregt. Der Sammelband ist als Nachschlagewerk für Mediatoren, Coaches, Supervisoren, Berater oder andere Personen ähnlicher Berufsgruppen angelegt.

Ein weiterer Band von Knapp (2013) erweitert die im vorangegangenen Werk dargestellten deeskalierenden Methoden für die Mediation und Konfliktmanagementpraxis. Im Fokus stehen der Organisations- und Businessbereich. Insgesamt 60 Autoren stellen ihre Erfahrungen und ihr Praxiswissen in Bezug auf Großgruppenmediationen und Konfliktlösungen dar. Analog zu dem Aufbau des vorangegangenen Sammelwerks (vgl. Knapp 2012) hinsichtlich der fünf Phasen der Konfliktbearbeitung und der schrittweisen Beschreibung des Ablaufs werden diesmal 51 Methoden vorgestellt, die sich in der alltäglichen Berufspraxis der Anwender bzw. Autoren bewährt haben. Die Autoren stellen beispielsweise Interventionsmöglichkeiten eines Mediationsverfahrens mithilfe eines lebendigen Gruppensozigrammes mit Ansätzen aus der Systemischen Strukturaufstellung, das in der Einstiegsphase der Mediation angewendet wird, vor. Diese Methode soll vor allem das implizite Wissen sichtbar und spürbar werden lassen sowie einen Perspektivwechsel aller Beteiligten anregen. Bei dieser Technik positionieren ← 5 | 6 → die in den Konflikt involvierten Parteien sich selbst im Raum. Ein weiterer Autor stellt den Prozess der Einbindung einer Systemaufstellung in ein Teammediationsverfahren vor. Hierbei wurde im Zuge einer Mediation in einem Unternehmen eine Systemaufstellung mit Repräsentanten durchgeführt. Die Wirksamkeit der Systemaufstellung wurde u.a. mit der Ansprache der kognitiven, emotionalen sowie perzeptiven Ebene und der Visualisierung von Veränderungen im System bestätigt. Weiterhin wird vorgestellt, wie eine Skulpturaufstellung im Rahmen einer Mediation eingesetzt werden kann. Als besonders wertvoll gilt die Skulpturaufstellung innerhalb einer Mediation im Blick auf das direkte Erleben der Medianden. Der Mediator kann zudem die Beziehungsstrukturen und Stimmungen des Teams sehen und besser einschätzen. Eine weitere Variante der Aufstellung wird für die Erhellungsphase vorgestellt. Dabei wird die Arbeit mit Filzplatten, die im Raum verteilt werden, beschrieben. Die Medianden können sich selbst auf ihre Platzhalter stellen und ihre Wahrnehmungen auf diesem Platz spüren. Die aktive Beteiligung der Medianden sowie der Perspektivwechsel werden dabei als besonders nützlich erachtet.

Wissenschaftliche Forschungen, die den Einsatz von Aufstellungsarbeit in das Mediationskonzept aus einer anderen Perspektive als der der eigentlichen Anwender betrachten oder etwa Vergleiche anstellen, sind nicht bekannt.

1.3 Struktur des Buches

Kapitel 1 stellt die Einleitung des Buches dar. In Kapitel 2 dieser Arbeit werden die für den empirischen Teil wesentlichen theoretischen Grundlagen und Begriffsbezeichnungen an das Forschungsvorhaben angepasst und anhand essentieller Merkmale erläutert. Darunter fallen zum einen die Beschreibung des Mediationsverfahrens, der vertretenen Ansätze bzw. Richtungen, der Basismethoden, des Phasenverlaufs, der Rolle und Haltung des Mediators, der klassischen Anwendungsfelder und zuletzt des Bereichs der Mediationsarbeit in interkulturellen Kontexten. Zum anderen wird das Verfahren der Aufstellungsarbeit beleuchtet, sein Ursprung sowie die Entstehungsgeschichte resümiert, ausgewählte Aufstellungsmethoden in den Blick genommen, Aufstellungsformen auf die empirischen Ergebnisse konzentriert vorgestellt und zuletzt die Rolle und Haltung des Aufstellungsleiters definiert.

Nach der Darlegung des theoretischen Bezugsrahmens erfolgt in Kapitel 3 die Erläuterung der gewählten Forschungsmethodik, mit der sich an den empirischen Teil der Arbeit angenähert wird. Zunächst werden der Zweck sowie die Ziele, die diese Forschung verfolgt, vorgestellt, im Anschluss daran die forschungsleitenden Fragen formuliert und der qualitative Forschungsansatz ← 6 | 7 → skizziert. Darin enthalten ist die Vorstellung der Datenerhebungstechnik, des Samples, der Datenerfassung sowie der Datenaufbereitung. Zuletzt fügt sich die Beschreibung der gewählten Datenauswertungsmethode an die Darstellung der Forschungsmethodik an.

Kapitel 4 und 5 bilden den Schlussteil dieser Arbeit. In Kapitel 4 werden die empirischen Ergebnisse dargestellt, interpretiert und diskutiert. In Kapitel 5 wird ein Fazit aus den empirischen Ergebnissen gezogen, Limitationen dieser Arbeit aufgezeigt, offengebliebene Fragen diskutiert, Implikationen für Forschung und Praxis und abschließend ein Ausblick gegeben.

1 Im Interesse einer besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit die Form des generischen Maskulinums verwendet. Diese schließt die weibliche Form jederzeit gleichbedeutend mit ein.

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2. Begriffsklärungen und Theorie: Mediation und Aufstellungsarbeit

In diesem Kapitel werden die grundlegenden Eigenschaften und Konzeptionen des Mediationsverfahrens sowie der Aufstellungsarbeit vorgestellt, die der Gegenstand des empirischen Teils der vorliegenden Studie sind. Sowohl bei der Darlegung der theoretischen Grundlagen sowie den methodenspezifischen Ausführungen zu Mediation und Aufstellung muss eine für den Gegenstand der Forschung sinnvolle Eingrenzung vorgenommen werden. Dabei wird kein Anspruch auf Vollständigkeit von Konzepten gelegt und unterliegt keinerlei Wertung der hier getroffenen Auswahl.

2.1 Theoretische Grundlagen

Mediation ist ein Verfahren, mit dem Konflikte bearbeitet und gelöst werden können. Bevor sich gesondert mit dem Verfahren der Mediation und der Aufstellungsarbeit beschäftigt wird, sollen die für beide Bereiche grundlegenden Begriffe erläutert werden. Dabei geht es um den Begriff Konflikt als zu bearbeitenden Zustand und um den Begriff System, der die Grundlage der Mediations- und Aufstellungsarbeit bildet.

2.1.1 Zum Begriff Konflikt

Ein Konflikt wird als destruktiver Umgang mit divergierenden Meinungen verstanden. Der Umgang der Konfliktparteien mit ihren Differenzen kann einen Konflikt auslösen, sobald gegenseitige Schuldzuweisungen getroffen werden (vgl. Ballreich/Glasl 2007: 13; Weckert et al. 2011: 15). Montada und Kals (2007: 70) stellen den Ansatz der normativen Überzeugungen von Konfliktparteien in den Mittelpunkt des Entstehens sozialer Konflikte:

„Die Ausdrucksformen scheinen heterogen, haben aber hinsichtlich ihrer Motivation eine Gemeinsamkeit: Sie sind Antworten auf eine wahrgenommene Normverletzung, die nicht hingenommen wird; sie enthalten einen Vorwurf der Normverletzung und sind Mahnungen zur Normeinhaltung“.

Mögliche Konflikttypen und -ursachen konstituieren sich beispielsweise auf einer Sach-, Glaubens-, Werte-, Interessen-, Struktur-, oder aber Beziehungsebene (vgl. Hanschitz 2005: 70; Mayer 2008: 43ff.; Montada/Kals 2007: 82ff.). Ihnen allen liegen bestimmte Hintergründe zugrunde: Nicht beachtete oder unangenehme Gefühle und Bedürfnisse, unterschiedliche Wahrnehmungen und ← 9 | 10 → Interpretationen, divergierende Wertevorstellungen oder aber Kommunikationsprobleme sind häufig für die Entstehung eines Konflikts verantwortlich. Konfliktfrei zu leben bedeutet im Umkehrschluss, nicht nur die eigenen Gefühle und Bedürfnisse zu schützen, sondern auch die anderer (vgl. Ballreich/Glasl 2007: 19f.; Besemer 1995: 28; Simon 2012: 82; Weckert et al. 2011: 15). In der Realität und Interaktion von Individuen oder größeren Gruppen entstehen viele hier nicht ausgeführte Konflikte, die die unterschiedlichsten Ursachen und Hintergründe haben, einen hohen Grad an Komplexität aufweisen und sich häufig überschneiden (vgl. Mayer 2008: 42).

Konflikte bergen das Potenzial zur Verbesserung von Beziehungen beizutragen. Sie sind daher nicht per se als unerwünscht und störend zu erachten, obwohl eine Konfliktaustragung als störend und teils sogar bedrohlich aufgefasst wird. Sie sind dennoch ein unvermeidbarer und alltäglicher Bestandteil des menschlichen Zusammenlebens und können den Antrieb für wichtige Veränderungen geben. Konflikte können darüber hinaus eine Signalfunktion erfüllen. Sie weisen darauf hin, dass es ungeklärte Differenzen gibt, die erst durch einen Konflikt aufgedeckt und behoben werden können, allerdings nur, solange konstruktiv und nicht destruktiv argumentiert wird (vgl. Ballreich/Glasl 2007:49ff.; Besemer 1995: 24; Dulabaum 2001: 86; Hanschitz 2005: 67; Mayer 2008: 27). Simon (2012: 96) sieht eine notwendige Veränderung der Beziehung „Wenn eine Partei meint, die Beziehung zu einer anderen Partei müsse neu definiert werden“. Solange es bei diesem einseitigen Wunsch bleibt und die andere Partei sich dagegen setzt, kommt es jedoch zu einem Konflikt.

Jeder Konflikt kann eskalieren, sofern er nicht bereits in seinen Anfängen geklärt wird. Die Bestimmung der Eskalationsstufe eines Konflikts, also der Intensität in der er ausgetragen wird, zeigt an, wie weit der Konflikt vorangeschritten ist und wie verhärtet die Positionen der Konfliktbeteiligten sind. Je stärker ein Konflikt eskaliert, desto schwieriger wird es für die Beteiligten, ihn beizulegen und einen in der Mediation angestrebten Konsens über einen Streitfall zu finden. Mediatoren sollten sich daher von der jeweiligen Eskalationsstufe, auf der sich die Konfliktaustragung befindet, ein Bild verschaffen. Nur solange darauf aufbauend gehandelt wird, kann ein geeignetes Vorgehen gestaltet werden (vgl. Ballreich/Glasl 2007: 45; Mayer 2008: 48).

Glasl (1999: 215) definiert insgesamt neun Eskalationsstufen:

Die erste Eskalationsstufe wird als Verhärtung bezeichnet. Die Konfliktbeteiligen verfestigen ihre divergierenden Standpunkte und Meinungen, wodurch es zu einer Verhärtung kommt. Diese werden jedoch auch immer wieder korrigiert. Die Bewusstwerdung von Reibungen führt zu angespannten Verhältnissen und einer vermeintlichen Unlösbarkeit des Konflikts. Auf der zweiten Konfliktstufe, ← 10 | 11 → der Debatte, agieren die Konfliktbeteiligten in einem zunehmenden Schwarz-Weiß-Denken. Verbale Konfrontationen werden zunehmend härter. In einem Konflikt, der sich auf der dritten Eskalationsstufe befindet, werden Taten statt Worte ausgeführt. Sobald die Konfliktaustragenden davon überzeugt sind, ihren Konflikt nicht mehr verbal austragen zu können, stellen sie sich vor vollendete Tatsachen. Gegenseitige Fehlinterpretationen der Taten führen zu einer Beschleunigung der Geschehnisse und des endgültigen Verlusts der Empathie. Ein Konflikt auf der vierten Eskalationsstufe der Images und Koalitionen charakterisiert sich dadurch, dass sich gegenseitige Feindbilder durch stereotypes und klischeebehaftetes Denken manifestieren. Die Beurteilung der jeweiligen Gegenposition fällt nicht nur zunehmend negativ aus, es wird auch um Anhänger für den eigenen Standpunkt geworben. Auf der fünften Eskalationsstufe erleiden die Konfliktbeteiligten einen Gesichtsverlust. Die moralische Verwerflichkeit der Gegenseite wird öffentlich und offensiv angeprangert, um eigene Ideologien, Werte und Prinzipien in ein gutes Licht zu rücken. Die Polarisierung der Seiten ist dann drastisch zu spüren und kann sogar zu einer Ausstoßung bzw. Isolation führen. Der Kampf um Prinzipien kann zu Forderungen führen, die als Drohstrategien eingeleitet werden. Sobald gegenseitige Drohungen als Erpressungsstrategien ausgesprochen werden, befinden sich die Konfliktparteien auf der sechsten Eskalationsstufe. Drohungen können dann auch Ultimata beinhalten, die den Stressfaktor deutlich erhöhen und weitere Drohungen provozieren. Die Schwelle zur siebten Eskalationsstufe ist erreicht, sobald keinerlei menschliche Qualitäten mehr respektiert werden und die Gegenseite verdinglicht wird. Dann wird von begrenzten Vernichtungsschlägen besprochen. Alles denkbar Positive an der Gegenseite wird negativ ausgelegt und der mildere Schaden an der eigenen Person als Gewinn verzeichnet. Das Vorantreiben der Vernichtung mündet schließlich in der Zersplitterung und damit achten Eskalationsstufe. Das Ziel ist die gänzliche Zerstörung und der Zusammenbruch jeglicher Machtgrundlage der Gegenseite. Übertroffen wird dies nur noch durch den gemeinsamen Sturz in den Abgrund. Ist die neunte Stufe der Konflikteskalation erreicht, wird nicht einmal mehr auf die Rettung und Wahrung der eigenen Position Rücksicht genommen. Für die Vernichtung der Gegenseite wird hier sogar der eigene Fall in den Abgrund bzw. Untergang hingenommen (vgl. Ballreich/Glasl 2007: 46; Glasl 1999: 217ff.; Mayer 2008: 50ff.).

2.1.2 Zum Begriff System

Ein System wird als Gebilde betrachtet, das sich aus mehreren Individuen konstituiert und diese als Teile des Systems in einer Wechselwirkung zueinander ← 11 | 12 → stehen (vgl. Duss-von Werdt 2008: 24). Luhmann (2002) gibt in seinen systemtheoretischen Ausführungen zudem die Bedeutung der Unterscheidung und Abgrenzung eines Systems zu seiner um ein Vielfaches komplexeren Umwelt an. Die Unterscheidung von System und Umwelt lässt Systeme und auch Systemgrenzen gar erst entstehen, indem klassifiziert werden kann, wer sich in einem System befindet und wer nicht. Ein System kann diesen Überlegungen folgend also als eine Komplexitätsreduktion begriffen werden, das Individuen in ihren sozialen zwischenmenschlichen Beziehungen eine Zugehörigkeit gibt (vgl. von Schlippe/Schweitzer 1998: 55). Mayer (2015b: 67) stellt diese Überlegung wie folgt dar: „Das systemische Denken ist entsprechend zu einer Schlüsselkompetenz geworden, um die immer komplexer erscheinenden Realitäten zu erfassen, zu begreifen und ihnen Sinn zu verleihen“.

Die etymologische Bedeutung des Systembegriffs stammt von dem griechischen Wort „sýstēma = aus mehreren Teilen zusammengesetztes und gegliedertes Ganzes“ (Bibliographisches Institut GmbH 2013a). Die Teile oder Elemente, die ein soziales System bilden sind Menschen, die in einer sozialen Gliederung oder Ordnung das ganze System erzeugen. Eigenschaften, Symptome oder Verhaltensweisen von Individuen werden nicht individuellen Eigenschaften zugeschrieben, sondern im Gesamtkonstrukt eines Systems gesehen. Sie entstehen erst durch die Beziehungsstrukturen der Systemmitglieder, die miteinander kommunizieren und somit wechselseitige Abhängigkeiten verursachen, was wiederum eine gewisse Eigendynamik erzeugt und ein System erhält (vgl. Krieger 1996: 12; Mayer/Hausner 2015: 11ff.; Sparrer 2006: 36; Splinter/Wüstehube 2012: 13; von Schlippe/Schweitzer 1998: 55f.). Diesem Grundsatz folgend wird mit dem System gearbeitet und nicht nur mit der Position eines Einzelnen, da dieser durch seine Abhängigkeit zum Gesamtsystem in seinen Handlungen beeinflusst wird und das System durch die Handlungen eines Einzelnen vice versa. Die systemische Betrachtungsweise nimmt folglich das Gesamtsystem mit all seinen Teilen in das Blickfeld, um die Wechselwirkungen, Dynamiken und deren Auswirkungen auf die Systemmitglieder deuten und verstehen zu können (vgl. Mayer 2015b: 72; Sparrer/Varga von Kibéd 2010: 106).

Je nachdem, mit welchem System in der Mediation gearbeitet wird, beispielsweise im Kontext der Familienmediation oder aber im organisationalen Kontext, konstituiert sich die Systemzugehörigkeit. In Familiensystemen wird diese Zugehörigkeit durch Blutsverwandtschaft festgelegt. Die Familienmitglieder stehen in unterschiedlichen Beziehungen zueinander (Mutter zum Vater, die Geschwister zueinander, Kinder zu ihren Eltern, Enkel zu ihren Großeltern, etc.). In Organisationssystemen wird die Systemzugehörigkeit dagegen in der Regel über Arbeitsverträge festgelegt. Auch hier stehen die Mitglieder ← 12 | 13 → des Systems in wechselseitigen Beziehungen und Verbindungen zueinander (Vorgesetzter zu Mitarbeitern, Kollegen zu Kollegen, etc.). Jedes System weist entsprechende Ordnungen auf, die es zusammenhalten und es, an die Etymologie des Begriffs System angelehnt, gliedert (vgl. Lauterbach 2012: 138; Ruppert 2003: 20f.).

2.2 Mediation

Mediation ist ein Verfahren mit dem Konflikte bearbeitet werden. Eine Mediation setzt meist an der Stelle an, an der die den Konflikt austragenden Parteien – Individuen oder Gruppen – ihr konfliktäres Verhältnis aus eigener Kraft heraus nicht mehr allein aushandeln können.

Besemer (1995: 14) definiert den Begriff Mediation wie folgt: „Wörtlich übersetzt bedeutet „mediation“ „Vermittlung“. Gemeint ist die Vermittlung in Streitfällen durch unparteiische Dritte, die von allen Seiten akzeptiert werden“. Diese unparteiische, neutrale und urteilsfreie Vermittlerfunktion schafft eine Basis dafür, dass die Konfliktparteien sich einander wieder annähern können. Dabei muss jedoch auf die bereits angeführten Konflikteskalationsstufen verwiesen werden. Sobald die fünfte Eskalationsstufe des Gesichtsverlusts (s. Kapitel 2.1.1) erreicht ist, wird es zunehmend schwieriger für die Konfliktparteien, einen eigengenerierten Ausweg aus dem Konflikt zu finden (vgl. ebd.; Ballreich/Glasl 2007: 13f., 47; Barrios 2013: 259; Dulabaum 2001: 8f.; Mayer 2008: 69).

Die folgende Abbildung veranschaulicht die wesentlichen Merkmale der Mediation:

Abb. 1: Merkmale der Mediation

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Besemer 1995: 15) ← 13 | 14 →

Diese Grundprinzipien der Mediation verdeutlichen die Prozessgestaltung des Verfahrens. Der Grundsatz, auf den jede mediative Sitzung aufbaut, ist die freiwillige Teilnahme der Konfliktparteien an dem Mediationsverfahren sowie der basisdemokratische Vorgang, der es allen Konfliktbeteiligten gleichberechtigt ermöglicht, ihre Sicht auf den Konflikt zu äußern. Mediation bietet einen geschützten, informellen Rahmen für die Konfliktbeilegung. Die Konfliktbeteiligten sind für den Prozess der konstruktiven Konfliktbearbeitung selbst verantwortlich, da sie die genaue Kenntnis über ihren Konflikt und die Umstände, die dazu beitragen, haben. Die eigenverantwortliche Lösungsfindung bestärkt die Konfliktparteien darin, diese auch umzusetzen und nach Abschluss der Mediation weiterhin daran zu arbeiten. Die erarbeitete Lösung sollte für alle Beteiligten gewinnbringend nach dem Win-Win-Prinzip und bedürfnisbefriedigend sein. Die Suche nach Kompromissen weicht einer konsensorientierten Lösungsfindung (vgl. Besemer 1995: 34f.; Dulabaum 2001: 86; Kracht 2002: 383; Mayer 2008: 69ff.; Metzger 2012: 39).

2.2.1 Ansätze bzw. Richtungen

In diesem Abschnitt werden ausgewählte Mediationsansätze bzw. -richtungen vorgestellt. Die Ansätze haben sich aus unterschiedlichen Fachrichtungen herausgebildet und beinhalten verschiedene Schwerpunkte. Mediatoren können auf eine Vielzahl an Ansätzen zurückgreifen, die sie meist je nach Ausbildungsstätte, Denkschule oder eigener Überzeugung vertreten.

Der transformative Ansatz baut auf dem Leitgedanken auf, dass Individuen die Fähigkeit besitzen, ihre Haltungen oder Einstellungen zu verändern. Der Konflikt und seine Qualität werden so transformiert, dass alle Parteien die Vermittlung gestärkt verlassen können. Die Transformation der Dynamik eines Konflikts geschieht auf der emotionalen Ebene unter Einbezug gefühlsbedingter Interessen und Bedürfnisse. Dabei werden Gefühle wie Angst, Unsicherheit und Verwirrung in Selbstvertrauen, Klarheit und Entschlossenheit transformiert. Konfliktbedingte Gefühle in Bezug auf die Gegenpartei(en), beispielsweise Abwehr oder Misstrauen, werden durch eine Perspektivübernahme so transformiert, dass die Empathiefähigkeit gestärkt wird und schließlich auch die Sachverhalte eines Konflikts auf einer konstruktiven Basis bearbeitet werden können (vgl. Barrios 2013: 259f.; Mayer 2008: 85).

Ein Konzept, das dem transformativen Ansatz ← 14 | 15 → zuzuordnen ist, ist die von Thomann (Thomann/Prior 2007) erarbeitete Klärungshilfe. Sie wurde ursprünglich für die Vermittlung bei Konflikten im Arbeitskontext entwickelt. Die Grundhaltung des Konzepts der Klärungshilfe schließt, dem transformativen Ansatz folgend, die Gefühle und Emotionen, die aufkommen, mit ein. Es wird davon ausgegangen, dass nicht nur die verbale Kommunikation zwischen den Konfliktparteien die Ursache für die Entstehung eines Konflikts ist, sondern ebenso nicht beachtete oder verletzte Gefühle. Entgegen anderen Mediationsansätzen wird das Augenmerk jedoch nicht auf die Interessen und Bedürfnisse gelegt. Das Erkennen und Benennen von Gefühlen bestärken hingegen den Perspektivwechsel und das gegenseitige Verständnis. Dabei werden sowohl sog. harte Gefühle wie Aggression, Ärger, Zorn oder Neid, die oftmals als Vorwürfe anklingen, herausgearbeitet, als auch die weichen Gefühle wie innere Nöte. Durch die Vertiefung etwaiger Gefühle sollen für die Annäherung an eine Konfliktklärung wichtige Veränderungen bewirkt werden. Die Zielsetzung des Mediationsverfahrens mittels der Klärungshilfe ist es, die Konfliktursache zu beheben und eine Klarheit als künftige Basis für die weitere Zusammenarbeit zu gewinnen (vgl. Barrios 2013: 260f.; Metzger 2012: 41ff.; Thomann/Prior 2007: 341).

Ein ähnlicher, ebenfalls die Interessen und Bedürfnisse hinter den divergierenden Standpunkten der Konfliktparteien herausarbeitender Ansatz ist die sog. interest-based mediation. Das Ziel dieses Mediationsmodells, das sich besonders für die frühe Konfliktintervention eignet, ist die Erarbeitung gemeinsamer Interessen. Um die potenziellen gemeinsamen Interessen der Konfliktparteien zu ergründen, wird der Fokus auf die verborgenen Bedürfnisse hinter den Interessen gelegt und dafür weniger auf die Bedürfnisse der vertretenen Position. Die offene Diskussion über Unterschiede und Unstimmigkeiten im Blick auf die eingenommenen Positionen bildet die Grundlage für die Aussprache unterdrückter Gefühle, Ansichten und Bedürfnisse, damit die Gegenseiten das jeweils verurteilte Verhalten und die Agitationen in Bezug auf den Konflikt besser verstehen (vgl. Brown 2002; Burns/Sutton 2006).

Der Ansatz der facilitative mediation ist in seinen Grundwerten darauf ausgerichtet, die Konfliktbearbeitung, wie der Name bereits suggeriert, zu vereinfachen bzw. zu erleichtern. Die Funktion des Mediators besteht darin, den Konflikt zu normalisieren um schließlich die Kommunikationsfähigkeit der Konfliktparteien zu stärken. Der Prozess ist davon geleitet, die Interessen hinter den dargelegten Positionen zu erkennen, um darauf aufbauend nach wirksamen Lösungen zu suchen. Die Erarbeitung von Lösungen findet auf Basis der gegenseitig gelieferten Informationen der Konfliktparteien statt. Der Mediator vertritt die Ansicht, dass nur die Konfliktparteien selbst für sie optimale Lösungen finden können. Unterstützend wirkt dahingehend die Förderung des gegenseitigen Verständnisses für die unterschiedlichen Sichtweisen. Dabei wird ein gegenseitig akzeptiertes Ergebnis angestrebt (vgl. Brown 2002; Integrierte Mediation 2012). ← 15 | 16 →

Ein weiterer Mediationsansatz ist die understanding-based mediation nach Gary J. Friedman und Jack Himmelstein (vgl. The Center for Understanding in Conflict 2014). Auch hier gilt: Diejenigen, die für die Entstehung und Eskalation eines Konflikts verantwortlich sind, können ihn auch selbst wieder lösen. Der Leitgedanke der understanding-based mediation ist es, die Konfliktparteien während des Mediationsprozesses zu einem freiwillig evozierten gegenseitigen Verständnis zu leiten anstatt durch Zwang und Nötigung. Gegenseitiges Verständnis zu fördern basiert auf der Annahme, dass dies nur durch die gemeinsame Erarbeitung von Lösungen gelingen kann. Das Verfahren ermöglicht dabei die Suche nach einem produktiven und konstruktiven Weg, um den Konflikt gemeinschaftlich zu bearbeiten (vgl. ebd.).

Ein Ansatz mit einem anderen Schwerpunkt ist das lösungsorientierte Mediationsverfahren. Die lösungsorientierte Konfliktbearbeitung agiert auf der Sachebene. Emotionen und Gefühle werden weitestgehend aus der Konfliktdynamik ausgeschlossen, so dass die Distanzierung der Konfliktparteien von ihren emotionalen Befindlichkeiten als maßgeblicher Erfolgsfaktor für die Lösung des Konflikts bzw. Problems gilt. Ein lösungsorientiertes Mediationsgespräch verläuft sachlich und konstruktiv, ohne Anschuldigungen beispielsweise in Bezug auf verletzte Gefühle. Die Orientierung an der Lösung bedingt gleichzeitig, sich nicht zu sehr auf Ursachen zu fokussieren, sondern sich der Zukunft und dem Ziel der Einigung und Konfliktlösung zuzuwenden (vgl. Barrios 2013: 260; Winkelmann 2014).

Ein an der Harvard-Universität von Fisher et al. (1998) im Rahmen des Harvard Negotiation Project entwickeltes Konzept wird ebenfalls als sachbezogener Verhandlungsansatz in der Mediation charakterisiert. Eine Mediation nach dem Harvard-Konzept orientiert sich an folgenden vier Grundprinzipien: (1) Die persönlichen Beziehungen der Konfliktparteien und ihre Sachprobleme getrennt voneinander zu betrachten, (2) sich auf die Interessen hinter den vertretenen Positionen zu konzentrieren, (3) Entscheidungen so zu treffen, dass für alle Beteiligten ein Vorteil entsteht und (4) neutrale Beurteilungs- und Entscheidungskriterien zu berücksichtigen, etwa durch faire und objektive Kriterien, die sich auf die Prinzipien beziehen und ohne Druck oder Drohung ausgehandelt werden. Diese Verhandlungsprinzipien zielen darauf ab, eine konstruktive und friedliche Übereinkunft zu treffen und letztendlich eine für alle Parteien bestmögliche Lösung zu verhandeln, die nicht nur die sachlichen Interessen befriedigt, sondern auch die gute Beziehung der Parteien zueinander erhält. Dieses Ziel wird durch bestimmte Techniken erreicht, die in dem Konzept verankert sind. Zum einen sollen konkrete, auf die Beziehung der Parteien bezogene Vorstellungen ergründet, eine eindeutige Kommunikation geführt und zum anderen auf das Sachproblem bezogene Gefühle ausgesprochen werden. Eine Übereinkunft ← 16 | 17 → im Sinne von (3) kann eine gemeinsame Interessenbefriedigung sein. Hierfür werden die jeweiligen Interessen herausgearbeitet, um nach Gemeinsamkeiten zu suchen sowie unterschiedliche Interessen auf einen Nenner zu bringen (vgl. Fisher et al. 1998: 16, 42ff., 68, 108ff., 121ff.).

Ein Ansatz, der ideologische (Verbesserung der Streitkultur) und merkantile (Mediation als Dienstleistung) Prinzipien der Mediation vereint, ist die integrierte Mediation. Der Ansatz der integrierten Mediation fasst das Verfahren nicht als isoliert und eigenständig auf. Es geht vielmehr um die Sicht des Konflikts von einer Metaebene aus. Für die Konfliktvermittlung werden verschiedene Konfliktlösungsverfahren und -ansätze in die Mediation integriert und formen sich somit zu einer Gesamtstrategie, die sich an die jeweiligen Gegebenheiten eines Konflikts situativ anpasst. So kann eine Mediation auch innerhalb eines laufenden Gerichtsverfahrens eingesetzt werden, wobei gleichberechtigt mit den integrierten Verfahren gearbeitet wird (vgl. Trossen 2002: 445, 463ff.). Trossen (2002: 464) definiert den integrierten Mediationsansatz zusammengefasst wie folgt:

„Integrierte Mediation bezeichnet ein übergeordnetes Konfliktmanagement, das unter bedürfnisorientierter Anwendung mediativer Methoden gegebenenfalls nach Kombination verschiedener Konfliktlösungsverfahren ein strategisches Ziel verfolgt, auf dessen Herbeiführung sich alle Konflikt- und Verfahrensbeteiligten verständigt haben“.

Die systemische Mediation stellt einen Ansatz dar, der Konflikte in einen größeren Zusammenhang setzt und sie als System betrachtet (s. Kapitel 2.1.2). Das Ziel der Mediation ist die Lösung des Konflikts und die Prävention neuer Konflikte. Die Konfliktart bezieht sich auf die Muster, die in Systemen (Familie, Organisationen) vorhanden sind und die Austragung und Entstehung von Konflikten determinieren. Ein Konfliktmuster hält sich aufrecht, indem ähnliche Konfliktkommunikationsstile ihn immer wieder entstehen lassen, wobei lediglich die Themen und Ursachen variieren. Die Intervention in Konfliktmuster erfolgt durch die Neugestaltung von gängigen Denk- und Handlungsweisen in Bezug auf das Konfliktverhalten. Die dafür verwendeten Techniken orientieren sich an den systemischen Grundlagen, etwa systemisches Fragen oder aber Methoden der Skulptur- und Aufstellungsarbeit (vgl. DGSYM 2013).

2.2.2 Methoden

Mediatoren stehen eine Reihe von Methoden zur Verfügung, die sie als Werkzeuge für die Öffnung und Verbesserung des Dialogs anwenden können. Der Grundsatz, unabhängig davon, welcher Ansatz und welche Methoden angewendet werden, ist die gleichwertige Einbeziehung aller Konfliktparteien. Die nächste Ebene betrifft die Haltung der Medianden zueinander. Hier kann ← 17 | 18 → der Mediator durch den Einsatz bestimmter Methoden das gegenseitige Verständnis fördern (vgl. Dulabaum 2001: 132).

Die aufgelisteten Methoden (s. Tab. 1) zählen zum Basismethodenrepertoire von Mediatoren. Sie werden in den einzelnen Phasen eingesetzt, finden sich in den aufgeführten Mediationsansätzen wieder und bilden die gängigen Techniken der Gesprächsführung (vgl. ebd.: 149ff.):

Tab. 1: Basismethoden der Mediation

Methode Technik
Aktives Zuhören Aktives Zuhören ist eine elementare Haltung während des gesamten Mediationsprozesses. Jedem Mediator ist es ein Anliegen, die Aussagen der Medianden richtig zu verstehen. Dabei kann das Gesagte an passenden Stellen zusammengefasst wiedergegeben werden. Das Ziel ist es, auch die Gefühle und Bedürfnisse hinter den Aussagen zu deuten. Mit dieser Technik kann den Medianden das Gefühl vermittelt werden, verstanden und akzeptiert zu werden.
Spiegeln Die Technik des Spiegelns kann als eine Art des aktiven Zuhörens verstanden werden. Die Aussagen der Konfliktparteien werden in eigenen Worten in verkürzter Form wiedergegeben. Das Spiegeln von Aussagen trägt dazu bei, Missverständnisse zu vermeiden. Mithilfe des Spiegelns kann der Mediator kontrollieren, ob er auch richtig zuhört und alles richtig versteht.
Reframing Beim Reframing werden negativ konnotierte Aussagen in positive Aussagen umformuliert; ihnen wird also ein neuer Rahmen gegeben. Die Umformulierung meist verletzender und provozierender Sätze kann deutlich zur Verbesserung der Gesprächsatmosphäre beitragen und den Konfliktparteien zu einer konstruktiven Auseinandersetzung mit dem Konflikt verhelfen.
Ich-Botschaften Die Konfliktparteien sollen dazu ermutigt werden, ihre persönlichen Sichtweisen und ihre Gefühle zu schildern. Ich-Botschaften sollten also sowohl Informationen als auch Emotionen transportieren und Sätze mit „wir“ oder „Du“ vermeiden. Durch das Aussprechen von Ich-Botschaften können die Medianden sich selbst bewusst machen, was sie fühlen. Sie nehmen der Gegenseite zudem das Gefühl bedrängt zu werden, da keine Schuldzuweisungen innerhalb einer Ich-Botschaft ausgesprochen werden sollten.
Einzelgespräche In Einzelgesprächen können die Konfliktseiten ohne Scheu vor der Reaktion der Gegenseite(n) ihren Standpunkt darlegen und all das aussprechen, was im direkten Beisein der/des übrigen Konfliktpartei(en) eine zu große Überwindung darstellt. Für besonders stark verhärtete Konflikte kann diese Methode hilfreich sein, um den Medianden die Anspannung zu nehmen.
Brainstorming Beim Brainstorming werden alle Ideen und Vorschläge für die Lösungsfindung unkommentiert und ungefiltert zusammengetragen und daraufhin für den weiteren Fortgang selektiert. ← 18 | 19 →
Fragen stellen Das Formulieren gezielter Fragen verfolgt ein ähnliches Ziel wie das aktive Zuhören: Die Positionen der Konfliktparteien besser verstehen zu können um den Bedürfnissen gerecht zu werden. Dafür sind Fragetechniken sehr hilfreich, wie zirkuläres Fragen, offene und geschlossene Fragen oder auch suggestive Fragen, systemische Fragen, Skalenfragen und hypothetische Fragen oder aber die Wunderfrage. Diese (und weitere) Fragetechniken verschaffen auch den Konfliktbeteiligten neue Sichtweisen und Denkmöglichkeiten in Bezug auf die eigenen Person und die der anderen.
Paraphrasieren Beim Paraphrasieren werden die Aussagen der Medianden in eigenen Worten im Wesentlichen wiedergegeben. Diese Methode trägt dazu bei, den Parteien ihre Sichtweisen bewusst werden zu lassen.
Doppeln Doppeln bedeutet, dass der Mediator stellvertretend für eine der Konfliktparteien ausspricht, was diese zu bewegen scheint. Dabei werden für den Medianden möglicherweise schwer zu äußernde Gefühle, Bedürfnisse und Interessen herausgearbeitet. Die gedoppelte Person ist dazu aufgefordert, die Aussage zu ergänzen, um- oder neu zu formulieren.
Perspektivwechsel Ein Perspektivwechsel sollte angeregt werden, um den Konfliktparteien die Position der jeweiligen Gegenseite(n) zu verdeutlichen, indem die Perspektive des Anderen eingenommen wird. Der Wechsel der Perspektive kann erheblich dazu beitragen, das Verständnis für den Standpunkt der anderen Partei zu fördern und die eigene Sicht in Frage zu stellen. Ein Rollenspiel ist u.a. eine geeignete Technik für einen Perspektivwechsel. Auch der Platztausch der Konfliktparteien kann einen Perspektivwechsel anregen.
Metaphern Der Einsatz von Metaphern kann zu Beginn, während und auch zum Abschluss einer Mediation eingesetzt werden. Darunter werden das Erzählen von Kurzgeschichten oder Märchen gefasst. Die Verwendung von Metaphern kann zur Einfühlung in andere Perspektiven beitragen und verschiedene Sichtweisen in veränderter, abstrakter Form erfahrbar werden lassen.
Körpersprache deuten Neben den verbalen Äußerungen der Beteiligten einer Mediation beinhalten nonverbale Signale, die das Gegenüber empfängt, wichtige Informationen. Die Aufgabe des Mediators ist es, auch die nonverbale Kommunikation zu registrieren. Die Sitzhaltung und Ausrichtung der Medianden zueinander sagen bereits sehr viel über ihr Verhältnis und die einzelnen Positionen aus. Auffallende Körperhaltungen etwa können in eine offene Frage umgewandelt werden, um deren Hintergründe zu klären.

(Quelle: eigene Darstellung; vgl. Ballreich/Glasl 2007: 89ff.; Besemer 1995: 19f., 116ff.; Carmann/Schulte-Derne 2005: 297ff.; Dulabaum 2001: 108ff., 131f., 140, 191; Mayer 2008: 113ff.; von Schlippe/Schweitzer 1998: 137ff.). ← 19 | 20 →

2.2.3 Idealtypischer Phasenverlauf

Die Phasen gestalten den Verlauf einer Mediation. In den einzelnen Phasen kommen die im vorangegangenen Abschnitt beschriebenen Methoden zum Einsatz. Ein flexibler Umgang mit den Methoden und der Überleitung in die Phasen ist dabei abhängig von der Mediationssituation und sollte sich eines dynamischen und offenen Prozesses anpassen (vgl. Breidenbach/Falk 2005: 260). Obwohl es aus den Reihen der Anwender Variationen in Bezug auf die Anzahl und die jeweiligen Bezeichnungen der Phasen gibt (vgl. u.a. Ballreich/Glasl 2007: 62ff.; Breidenbach/Falk 2005: 260f.; Montada/Kals 2007: 220ff.; Proksch 1998: 26ff.), wird hier ein idealtypisches Ablaufschema nach Besemer (1995: 56ff.) vorgestellt, das von dem klassischen Fünf-Phasen-Modell der Mediation ausgeht und sich nach Richtlinien des Bundesverbands Mediation e.V. richtet:

Vorphase: Kontaktherstellung

 erste Kontaktaufnahme der Konfliktparteien zum Mediator

 Informationen über den vorliegenden Konfliktfall zusammentragen und das Vorgehen planen

 Vorgespräche führen (sog. Vormediation); oftmals im Einzelsetting

Phase 1: Einleitung

 angenehme Atmosphäre erzeugen

 Vorstellung der eigenen Person und Begrüßung der Konfliktparteien

 Informationsstand darlegen und Einschätzung der Medianden einholen

 Mediationsverfahren erläutern, die Rolle des Mediators erläutern, Mediationsregeln klären bzw. aushandeln

 aufkommende Fragen klären

 Bereitschaft für das Verfahren bestätigen lassen

 organisatorische Punkte klären

 Reihenfolge der zu besprechenden Themen festlegen

Phase 2: Darstellung der Sichtweisen

 Konfliktparteien können ihre Sicht auf den Konflikt darlegen

 aktives Zuhören und Nachfragen durch den Mediator

 Zusammenfassung und Betonung der wichtigsten Aspekte

 Rückmeldung der Medianden wenn möglich direkt an die jeweilige Gegenseite

 Aussagen spiegeln

 Gemeinsamkeiten und Differenzen aufschlüsseln ← 20 | 21 →

Phase 3: Konflikterhellung und Vertiefung

 abwechselnde Befragung der Konfliktparteien zu den vorliegenden Problemen

 bislang nicht aufgekommene Gefühle, Bedürfnisse, Interessen, Motive und Konflikthintergründe herausarbeiten

 Wünsche und Idealvorstellungen aussprechen lassen

 bei Wünschen, positiven Aussagen und Ich-Botschaften die direkte Kommunikation zwischen den Konfliktparteien herstellen

 Reaktionen der Gegenseite erfragen

 Ergebnisse zusammenfassen

Phase 4: Problemlösung und Entwurf von konkreten Lösungen

 Brainstorming zu Lösungsmöglichkeiten, die alle Interessen bestmöglich berücksichtigen

 Bewertung und Auswahl der gesammelten Lösungsvorschläge; dabei spiegelt der Mediator das Gesagte und fasst noch einmal zusammen

 Lösungen ausarbeiten und Umsetzbarkeit überdenken

Details

Seiten
XV, 120
ISBN (PDF)
9783653058734
ISBN (ePUB)
9783653965827
ISBN (MOBI)
9783653965810
ISBN (Buch)
9783631663820
Sprache
Deutsch
Erscheinungsdatum
2015 (Mai)
Erschienen
Frankfurt am Main, Berlin, Bern, Bruxelles, New York, Oxford, Wien, 2015. XVI, 120 S., 2 s/w Abb., 1 Tab.

Biographische Angaben

Linda Brackwehr (Autor) Claude-Hélène Mayer (Autor)

Linda Brackwehr absolvierte einen Bachelor in Kulturwissenschaften mit den Disziplinen Sprach- und Sozialwissenschaften sowie den Master of Intercultural Communication Studies an der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt (Oder) mit dem Schwerpunkt Intercultural Management. Sie ist derzeit im Sachverständigenrat deutscher Stiftungen für Integration und Migration tätig. Claude-Hélène Mayer ist Privatdozentin am Institut für Sprachgebrauch und Therapeutische Kommunikation an der Europa Universität Viadrina in Frankfurt (Oder) und Gastprofessorin am Department for Industrial and Organisational Psychology an der University of South Africa in Pretoria, Südafrika. Sie ist des Weiteren als systemische Familientherapeutin, Beraterin, interkulturelle Mediatorin und Trainerin international tätig.

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Titel: Der Einsatz von Aufstellungsarbeit in der Mediation