Fehlerkultur und Führung

Der Wunsch nach einer anderen, besseren Fehlerkultur im eigenen Arbeitsumfeld bewegt fast alle Personen, mit denen ich über das Thema der vorliegenden Untersuchung gesprochen habe – Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen. Jeder kann eine Erfahrung zum Thema beitragen und meist sind es die negativen Erfahrungen, die den Erzählenden im Gedächtnis geblieben sind. Angesichts der Ubiquität des menschlichen Fehlermachens und auch einer populärwissenschaftlich geführten Debatte um Fehlerkultur ist es bemerkenswert, dass ein lebensweltlich so relevantes Thema im wissenschaftlich-ethischen Diskurs bislang kaum Resonanz gefunden hat.

Die vorliegende Untersuchung wagt einen Vorstoß in dieses Themenfeld und setzt sich vor allem mit der besonderen Rolle von Führungskräften in Fehlerkultur auseinander. Dabei besteht eine Schwierigkeit darin, dass Fehler in ihrem jeweiligen Zustandekommen ebenso singulär sind wie die Beziehung zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. Aus diesem Grund ist ein Bezug zur Lebenswelt und zur unternehmerischen Praxis unerlässlich. Erst eine solche Auseinandersetzung ermöglicht es, das Thema in seiner lebenspraktischen Bedeutung zu erfassen und ebenso neue Gesichtspunkte in den wissenschaftlichen Diskurs einzubringen. Das gilt zum einen für die theologische Debatte selbst und zum anderen für eine interdisziplinär geführte Debatte rund um das Thema Führung. So wird sich beispielsweise zeigen, dass Fehler in der Managementliteratur entmoralisiert werden, während sie im theologischen Diskurs zumeist in Verbindung mit Schuld und Barmherzigkeit thematisiert werden. Darüber hinaus vermag eine theologisch-ethische Perspektivierung neue Impulse in die interdisziplinäre Debatte einzutragen, indem sie transmoralische Gehalte von Fehlerkulturkonzepten offenlegt und diese kritisch würdigt.

Die gewählte Vorgehensweise wäre wie das Projekt als solches ohne die bestärkende Begleitung durch meinen Doktorvater, Herrn Professor Dr. Dr. Jochen Sautermeister, nicht möglich gewesen. Ich danke ihm herzlich für seine kritisch-konstruktive und geduldige Begleitung und sein im besten Sinne mäeutisches Vorgehen. Frau Professor Dr. Ursula Nothelle-Wildfeuer verdanke ich in ihrer Begleitung als Zweitgutachterin wegweisende sozialethische Impulse. Auch ihr gilt mein besonderer Dank.

Für den fachlichen Austausch und die Korrekturen danke ich herzlich Frau Dr. Hannah Schragmann, Frau Dr. Anna Schönhütte, Herrn Simon Konermann und Herrn Heiner Wurm.

Für einen großzügigen Druckkostenzuschuss danke ich der PAX-Bank eG, namentlich Regionaldirektor Herrn Wolfgang Altenrath.

Herrn Adrian Stähli, Lektor beim Peter Lang Verlag, danke ich für die konstruktive Zusammenarbeit.

Mein innigster Dank gilt meinem Ehemann und meiner Mutter, die mich während der intensiven Jahre zwischen Berufstätigkeit und Promotionsstudium in besonderer Weise getragen und manchmal auch ertragen haben.

Bonn, im April 2025

Der Volkswagen (VW)-Abgasskandal beschäftigt seit September 2015 Verbraucher1, Politik und Gerichte im In- und Ausland. Damals wurde bekannt, dass dem VW-Konzern wegen eines Verstoßes gegen die Emissionsnormen und des Einsatzes einer manipulativen Software bei Dieselmotoren des Typs EA 189 in den USA eine Milliardenstrafe droht. Die tatsächlichen Emissionswerte der Fahrzeuge mit dem genannten Dieselmotor lagen deutlich über den Angaben, die dem Verbraucher gemacht wurden und überschritten zudem die gesetzlich vorgeschriebenen Höchstwerte. Bereits zuvor waren in den Vereinigten Staaten andere Automobilhersteller der Manipulation von Abgaswerten überführt worden. Aufsehenerregend war nun jedoch die Höhe der Strafzahlungen sowie die Zahl der betroffenen Fahrzeuge.2 Noch im September 2015 wurde bekannt, dass ebenfalls Millionen Fahrzeuge der Tochterunternehmen Audi und Skoda betroffen sind.3 Weltweit wird von elf Millionen betroffenen Fahrzeugen ausgegangen.4 In der Folge stürzte der Kurs der VW-Aktie ab und gegen den zwischenzeitlich zurückgetretenen Vorstandsvorsitzenden Martin Winterkorn wurde ein strafrechtliches Ermittlungsverfahren eingeleitet.

Um zu verstehen, wie es zu einem Skandal dieser Tragweite kommen konnte, begann sich die Öffentlichkeit für die internen Vorgänge im VW-Konzern zu interessieren. Denn insbesondere das Führungshandeln des damaligen Vorstandsvorsitzenden Martin Winterkorn, das bereits vor dem Skandal von sich Reden machte, rückte nun ebenso ins Blickfeld wie sein Umgang mit Fehlern. Dadurch trug der Skandal hierzulande zu einer breiten Diskussion zum Thema Fehlerkultur in der Tagespresse sowie in populärwissenschaftlichen und akademischen Publikationen bei.

Auf Grund dieser umfangreichen Auseinandersetzung mit dem Skandal, Winterkorns Führungsstil und seinem Umgang mit Fehlern, eignen sich die Vorgänge im VW-Konzern in besonderer Weise als paradigmatisches Beispiel zu Beginn dieser Untersuchung. Zudem widmet sich die Berichterstattung nicht nur der Fehlerkultur im Konzern, die zum Entstehen des Skandals beigetragen haben soll, sondern auch den kulturellen Veränderungen, die durch Winterkorns Nachfolger im Amt angestoßen wurden. Diese beabsichtigten, einen anderen Führungsstil und einen anderen Umgang mit Fehlern im Unternehmen zu etablieren. Somit können die Vorgänge im VW-Konzern im Zusammenhang des VW-Abgasskandals zwei kontrastive Weisen des Umgangs mit Fehlern paradigmatisch veranschaulichen.

Winterkorns Führungsstil wurde bereits im Jahr 2013 in einer umfangreichen Reportage über den Konzernchef von Hawranek und Kurbjuweit thematisiert und als autoritär gekennzeichnet.5 „Er ist mehr als ein Chef, er ist ein Herrscher“,6 und „einer der letzten Diktatoren“7, schilderten die Journalisten ihre Eindrücke. Ihren Recherchen zufolge soll Winterkorn sogar einmal über sich gesagt haben: „,[i]m VW-Konzern wächst dort das Gras, wo der VW-Chef hinschaut.‘“8 Das dahinterliegende Selbstverständnis und Handeln erhellt sich angesichts des ausgeprägten Kontrolldrangs von Winterkorn, von dem verschiedene Autoren übereinstimmend berichten: Jedes kleinste Detail neu entwickelter Produkte musste von ihm höchst persönlich abgenommen werden, wobei sein Maßstab technische Perfektion war.9 Konnten seine Erwartungen nicht erfüllt werden, wurde Winterkorn laut und erniedrigte seine Mitarbeiter. Selbst vor Geschäftspartnern soll dies, Fromm/Beise/Becker/et al. zufolge, geschehen sein.10 Nicht erwartungsgemäße Produkte wurden, wie Schäfer berichtet, in manchen Fällen vom Konzernchef sogar durch den Raum geschleudert.11 Offener Widerspruch gegen dessen Positionen war hingegen nicht erwünscht, sodass alternativen Lösungsvorschlägen von Mitarbeitern kein Raum gegeben wurde. Daher beschreibt Jacobs die Zusammenarbeit im VW-Konzern unter Winterkorns Führung auch als „Befehl-Gehorsam-System“12. Duchmann und Töpfer charakterisieren Winterkorns Umgang mit nicht erreichten oder nicht zufriedenstellend erreichten Vorgaben dagegen als ‚shock and awe‘13. Die Verbreitung von ‚Furcht und Schrecken‘ sollte den Druck erhöhen, wodurch die Fehlerquote minimiert und Produktqualität erhöht werden sollte. Mitarbeiter, deren Arbeit nicht den Erwartungen oder Qualitätsansprüchen entsprechen konnte, wurden bloßgestellt. Mehrere Autoren beschreiben die Atmosphäre im Konzern jedoch als ein ‚Klima der Angst‘14.

In dieses ‚Klima der Angst‘ hinein rief Winterkorn die ambitionierte „Strategie 2015“ aus – in „zehn Jahren […] müsse Audi weltweit Premiumhersteller Nummer eins sein“.15 Diese strategischen Ambitionen sehen mehrere Autoren in Verbindung mit einer sich unter den Mitarbeitern verfestigten Angst, Winterkorn nicht zufriedenstellen zu können, als entscheidende Faktoren, die zum VW-Abgasskandal führten.16 Denn um das vorgegebene Ziel zu erreichen, sollte mit einem neuen emissionsarmen Dieselmotor die Marktführerschaft in Amerika erreicht werden. „VW wollte nicht nur den saubersten Vierzylinder-Diesel der Welt bauen, er sollte auch günstig sein und gleich auch noch die Hybrid-Konkurrenz von Konzernen wie Toyota ausstechen,“17 rekapitulieren Becker/Fromm/Hägler/et al. Allerdings wurden die Abgasnormen insbesondere in den USA immer schärfer und „den Technikern bei VW [… wurde] klar, dass sie mit ihrem unflexiblen Einspritzsystem die künftigen Emissionsstandards nicht werden einhalten können“18. Intern scheint diese Problematik – möglicherweise auch dem Konzernchef – früh bekannt gewesen zu sein.19 Doch dies führte nicht zu einer Anpassung der Strategie.