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Die Balanced Scorecard als Instrument der strategischen Steuerung und Qualitätsentwicklung von Museen

Ein Methodentest, unter besonderer Berücksichtigung der Anforderungen an zeitgemäße Freizeit- und Tourismuseinrichtungen

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Anja Wollesen

Als Kernangebote des Bildungsmarktes, der Freizeitwirtschaft und des Kulturtourismus sind Museen in ein komplexes Umfeld eingebettet, welches ihre Handlungsoptionen beeinflusst und bestimmt. Die dynamischen Veränderungen des Wettbewerbes sowie die zunehmend schwierigen Bedingungen öffentlicher Finanzierungsmodelle für Kultureinrichtungen machen eine grundsätzliche Neuorientierung im Sinne der Professionalisierung und Qualitätsorientierung von Museen erforderlich. Diese Arbeit geht der Frage nach, ob die Balanced Scorecard (BSC) ein geeignetes Instrument für die strategische Steuerung und umfassende Qualitätsentwicklung von Museen und Kultureinrichtungen sein kann. In einem Methodentest mit sechs Museen und Kultureinrichtungen wird die Anwendbarkeit der BSC erprobt, die Eignung bewertet und der tatsächliche Nutzen für die Kulturbetriebe evaluiert.

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2. Strategische Rahmenbedingungenvon Museen und Identifikation des Steuerungsbedarfes

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39 2. Strategische Rahmenbedingungen von Museen und Identifikation des Steuerungsbedarfes Museen sind multifunktionale, komplexe Organisationen, die neben ihren Fach- aufgaben zahlreiche Managementfunktionen zu erfüllen haben.54 Als Kernangebo- te des Bildungsmarktes, der Freizeitwirtschaft und des Kulturtourismus sind sie eingebettet in ein komplexes Umfeld kulturpolitischer Ansprüche, gesellschaftli- cher Vorgaben, Besuchererwartungen, Mitbewerber und anderer betriebsspezifi- scher, organisatorischer und struktureller Faktoren, welche ihre Handlungsoptio- nen beeinflussen und bestimmen.55 Dabei unterscheiden sich die strategischen Voraussetzungen von Museen in vielerlei Hinsicht von privatwirtschaftlichen Unternehmen. Im folgenden Kapitel werden die spezifischen internen und externen Rah- menbedingungen von Museen analysiert, um daraus den gegenwärtigen Steue- rungsbedarf für die Kulturbetriebe abzuleiten. In Anlehnung an das Strategiemo- dell von Horváth & Partners (vgl. Abb. 6) erfolgt zunächst eine Darstellung der museumsspezifischen Strukturen, der Ziele und Aufgaben von Museen, sowie ihrer Organisationsformen. Anschließend werden die externen Einflüsse von Museen untersucht, die auf den Betrieb der Kultureinrichtungen wirken und aus denen sich die zentralen Handlungsfelder für die Museen ergeben. Die genaue Kenntnis und systematische Auseinandersetzung mit dem Wettbewerbsumfeld von Museen und seinen Veränderungsprozessen ist die Grundvoraussetzung für die zukunftsfähige Entwicklung und Positionierung der Kulturbetriebe.56 54 Vgl. u. a. Rump 2001, Koch 2002, Klein 2011. 55 Vgl. u. a. Steinecke 2010, Sparkassen- Tourismusbarometer 2009, Heinrichs 2006, Steinecke 1997. 56 Vgl. u. a. Klein 2011, Hausmann 2011, Kotler / Kotler /Kotler 2008, Chlebowski 2008, John / Dauschek 2008, Klein 2007, Dreyer / Wiese 2004, Koch 2002, Zimmer 1996. 40 Abbildung 6: Das Strategiemodell...

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