Hochqualifizierte externe Mitarbeiter als Wissensquelle
Ein Bezugsrahmen zur Nutzung des Wissens externer Mitarbeiter in dynamischen Umfeldern
Summary
Excerpt
Table Of Contents
- Cover
- Titel
- Copyright
- Autorenangaben
- Über das Buch
- Danksagung
- Zitierfähigkeit des eBooks
- Inhaltsübersicht
- Inhaltsverzeichnis
- Abbildungsverzeichnis
- Abkürzungsverzeichnis
- Einführung
- (1) Forschungsdefizite und Ziele der Arbeit
- (a) Forschungsdefizite
- (aa) Vernachlässigung externer Mitarbeiter als Wissensquelle in bisheriger Forschung
- (ab) Vernachlässigung einer Betrachtung externer Mitarbeiter als Wissensquelle aus einer strategischen Perspektive
- (ac) Vernachlässigung der Herausforderungen für die Nutzung des Wissens externer Mitarbeiter in der Praxis
- (b) Ziele der Arbeit
- (2) Vorgehen in der Arbeit
- Teil I: Externe Mitarbeiter – eine wertvolle Wissensquelle für Unternehmen
- I.1 Externe Mitarbeiter und ihr Einsatz in Unternehmen
- I.1.1 Annäherung an ein Begriffsverständnis und Verortung im Forschungskontext
- (a) Begriffsverständnis „externe Mitarbeiter“
- (b) Verortung im Forschungskontext
- I.1.2 Unterschiedliche Charakteristika externer Beschäftigungsverhältnisse
- I.1.2.1 Traditionelle Perspektive: prekär beschäftigte und geringqualifizierte externe Mitarbeiter
- I.1.2.2 Ein neuer Typ externer Beschäftigungsverhältnisse: hochqualifizierte und gut verdienende externe Mitarbeiter
- I.1.2.3 Die individuelle Perspektive als Kontinuum zwischen prekär beschäftigten Geringverdienern und hochqualifizierten Spitzenverdienern
- I.1.3 Gründe für den Einsatz externer Mitarbeiter in Unternehmen
- I.1.3.1 Strategische Gründe für den Einsatz externer Mitarbeiter
- (1) Anpassungsfähigkeit an wechselnde Nachfragebedingungen
- (2) Kostenvorteile
- (3) Zugang zu Wissen
- I.1.3.2 Operative Gründe für den Einsatz externer Mitarbeiter
- I.1.4 Die Entwicklung des Einsatzes externer Mitarbeiter in Unternehmen
- I.1.4.1 Der Einsatz externer Mitarbeiter in Randbereichen
- (1) Der Einsatz externer Mitarbeiter in Randbereichen als Konsequenz der Gestaltung flexibler Personalstrukturen
- (2) Outsourcingmaßnahmen zur Steigerung der Flexibilität als Hintergrund für den Einsatz externer Mitarbeiter in Randbereichen
- (3) Legitimierung des Einsatzes externer Mitarbeiter in Randbereichen durch den Ressource-Based View
- I.1.4.2 Der Einsatz externer Mitarbeiter in Kernbereichen
- (1) Empirische Hinweise auf den Einsatz externer Mitarbeiter in Kernbereichen
- (2) Verschiebung und Öffnung der Organisationsgrenzen als Hintergrund für den Einsatz externer Mitarbeiter in Kernbereichen
- (a) Verschiebung der Organisationsgrenzen durch Strategic Outsourcing
- (b) Verschiebung und Öffnung der Organisationsgrenzen durch Knowledge Process Outsourcing
- (c) Öffnung der Organisationsgrenzen durch die Gestaltung offener Innovationssysteme
- (ca) Closed Innovation Paradigma
- (cb) Open Innovation Paradigma
- (cc) Veränderung der Vorgehensweise bei der Innovationsgenerierung
- (3) Legitimierung des Einsatzes externer Mitarbeiter in Kernbereichen durch den Dynamic Capabilities View
- I.1.4.3 Konsequenzen für die Nutzung des Wissens externer Mitarbeiter
- (a) Erstellung von Teilleistungen
- (b) Partnerschaftliche Zusammenarbeit
- I.2 Chancen der Nutzung des Wissens externer Mitarbeiter
- (1) Deckung von temporärem Bedarf an hochqualifizierter Tätigkeit
- (2) Schneller Zugriff auf kurzfristig benötigtes Wissen
- (3) Zugang zu aktuellem technologischen Wissen und Best Practices
- (4) Zeitliche Verzögerung interner Ressourcenbindung
- (5) Bewältigung von technologischem Richtungswechsel
- (6) Diversität und Förderung des Innovationsklimas in Projekten
- I.3 Risiken und Grenzen der Nutzung des Wissens externer Mitarbeiter
- I.3.1 Risiken der Nutzung externer Mitarbeiter als Wissensquelle
- I.3.1.1 Kompetenzverlust und Abhängigkeit
- I.3.1.2 Risiko des Abflusses von strategisch relevantem Wissen
- I.3.1.3 Geringere Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen
- I.3.2 Begrenzte Fähigkeit von Organisationen zur Bewältigung von Flexibilitätsanforderungen
- I.3.2.1 Notwendigkeit von Phasen der Stabilität
- I.3.2.2 Begrenzte Fähigkeit von Organisationen zur Bewältigung von Diversität
- Teil II: Auf dem Weg zu einem Bezugsrahmen für die Nutzung des Wissens externer Mitarbeiter
- II.1 Nutzung des Wissens externer Mitarbeiter aus strategischer Perspektive
- II.1.1 Exploration und Exploitation – zwei Metakonzepte für die Sicherung von Erfolg und Überleben von Unternehmen in dynamischen Umfeldern
- II.1.2 Nutzung von externen Mitarbeitern in Exploration und Exploitation-Strategien
- II.1.2.1 Lernende Nutzung des Wissens externer Mitarbeiter
- (1) Kompetenzaufbauende Nutzung
- (2) Komplementäre Nutzung
- (3) Beitrag der lernenden Nutzung zu Exploration und Exploitation
- II.1.2.2 Substitutive Nutzung des Wissens externer Mitarbeiter
- II.1.3 Herstellung einer Balance zwischen Exploration und Exploitation bei dem Einsatz externer Mitarbeiter
- II.1.3.1 Herstellung einer Balance – eine Herausforderung
- II.1.3.2 Ansätze zur Herstellung einer Balance
- (1) Temporärer Ansatz
- (2) Struktureller und kontextueller Ansatz
- (3) Institutioneller Ansatz
- II.1.3.3 Verortung der Ansätze im Forschungskontext
- II.1.3.4 Nutzung externer Mitarbeiter in den Ansätzen zur Herstellung einer Balance
- (a) Nutzung im temporären Ansatz
- (b) Nutzung im strukturellen und kontextuellen Ansatz
- (c) Nutzung im institutionellen Ansatz
- II.1.3.5 Eignung der Ansätze für unterschiedliche Umfeldbedingungen
- II.2 Nutzung des Wissens externer Mitarbeiter aus prozessualer Perspektive
- II.2.1 Die Absorptionsfähigkeit und der Prozess der Wissensabsorption
- II.2.2 Ansätze zur Beschreibung des Prozesses der Nutzung des Wissens externer Mitarbeiter
- II.2.2.1 Ursprüngliche Konzeptualisierung des Prozesses der Absorption von externem Wissen durch Cohen und Levinthal
- II.2.2.2 Weiterführende Ansätze zur Beschreibung des Absorptionsprozesses
- (1) Konzeptioneller Schwerpunkt auf dynamische Anpassungsfähigkeit bei Zahra und George (2002)
- (2) Konzeptioneller Schwerpunkt auf Lernprozesse bei Todorova und Durisin (2007)
- II.2.3 Integrative Betrachtung der vorgestellten weiterführenden Ansätze
- II.2.4 Herstellung einer Balance zwischen Exploration und Exploitation im Absorptionsprozess
- II.2.5 Nutzung des Wissens externer Mitarbeiter im Absorptionsprozess
- II.2.5.1 Lernende Nutzung im Absorptionsprozess
- II.2.5.2 Substitutive Nutzung des Wissens externer Mitarbeiter
- II.3 Empirie zur Illustration des Bezugsrahmens
- II.3.1 Datenbasis
- II.3.2 Forschungsdesign und Ziele der Studien
- II.3.3 Datenerhebung
- II.3.3.1 Feldzugang
- II.3.3.2 Vorgehensweise bei der Datenerhebung
- (1) Datenerhebung bei den Interviewstudien
- (a) Rahmenbedingungen der Datenerhebung
- (b) Wahl der Erhebungsmethode
- (c) Entwicklung der Interviewleitfäden
- (2) Datenerhebung bei der Onlinestudie
- II.3.4 Datenauswertung
- II.3.4.1 Auswertung der qualitativen Daten
- II.3.4.2 Auswertung der quantitativen Daten
- Teil III: Entwicklung des Bezugsrahmens und Empfehlungen zur Umsetzung
- III.1 Umgang mit den Risiken der Nutzung des Wissens externer Mitarbeiter
- III.1.1 Umgang mit dem Risiko eines Kompetenzverlustes
- III.1.1.1 Ansätze zur Vermeidung von Kompetenzverlust
- (1) Flexibilisierung der internen Weiterentwicklung
- (2) Definition von Bereichen, in denen Kompetenzverlust unkritisch ist
- III.1.1.2 Integration der Vermeidung von Kompetenzverlust in den Bezugsrahmen
- III.1.2 Umgang mit dem Risiko eines Wissensabflusses
- III.1.2.1 Beurteilung des Risikos eines Wissensabflusses
- (1) Analyse des Risikos eines Wissensabflusses auf strategischer Ebene
- (a) Analyse der Grundlage von Wettbewerbsvorteilen
- (aa) Zur Bedeutung von Nachhaltigkeit in stark dynamischen Umfeldern
- (ab) Alternative Geschäftsmodelle
- (b) Trade-off zwischen der Vermeidung von Wissensabfluss und der Erzeugung von Flexibilität
- (2) Analyse des Risikos eines Wissensabflusses in der spezifischen Einsatzsituation
- III.1.2.2 Ansätze zum Umgang mit dem Risiko eines Wissensabflusses
- (1) Geeignete Ausgestaltung des Einsatzes externer Mitarbeiter
- (2) Längerfristige Bindung externer Mitarbeiter
- (3) Juristische Schutzmaßnahmen
- III.1.2.3 Integration der Vermeidung von Wissensabfluss in den Bezugsrahmen
- III.2 Umsetzung der lernenden und der substitutiven Nutzung
- III.2.1 Annäherung an ein Wissensverständnis
- III.2.1.1 Traditionelles Wissensverständnis und Konsequenzen für den Umgang mit Wissen in der BWL
- (1) Traditionelles Wissensverständnis in der westlichen Gesellschaft
- (2) Traditionelles Wissensverständnis in der Betriebswirtschaftslehre
- (3) Schwierigkeiten im Umgang mit Wissen in der betrieblichen Praxis
- III.2.1.2 Die Diskussion um implizites Wissen als Ansatzpunkt zur Erweiterung des traditionellen Wissensverständnisses
- III.2.1.3 Das Wissensverständnis der praxistheoretischen Ansätze als Ergänzung zu dem traditionellen Wissensverständnis
- (1) Kontextgebundenheit von Wissen
- (2) Wissen als soziale Handlung
- (3) Wissen als emergenter Prozess
- III.2.1.4 Konsequenzen für das Wissensverständnis
- III.2.2 Umsetzung der lernenden Nutzung
- III.2.2.1 Lernende Nutzung aus der Perspektive des traditionellen Wissensverständnisses
- (1) Traditionelle Perspektive auf den Wissenserwerb
- (2) Konsequenzen für exploratives und exploitatives Lernen
- (3) Erfolgsfaktoren für exploratives und exploitatives Lernen von externen Mitarbeitern
- (a) Faktoren des Senders
- (aa) Kommunikative Fähigkeiten des Senders
- (ab) Zielkonflikt durch engen Zeitplan
- (ac) Motivation zur Wissensteilung
- (b) Faktoren des Empfängers
- (ba) Motivation zur Aufnahme des externen Wissens
- (bb) Fähigkeit zur Aufnahme von neuem Wissen
- (bc) Zielkonflikt durch engen Zeitplan
- (c) Organisationale Rahmenbedingungen
- III.2.2.2 Lernende Nutzung aus der Perspektive der praxistheoretischen Ansätze
- (1) Exploratives Lernen aus Perspektive der praxistheoretischen Ansätze
- (a) Der Ansatz der
- (b) Praxisempfehlungen für exploratives Lernen von externen Mitarbeitern
- (ba) Integration
- (bb) Räumliche Nähe
- (bc) Positives Klima der Zusammenarbeit mit internen Mitarbeitern
- (2) Exploitatives Lernen aus der Perspektive der praxistheoretischen Ansätze
- (a) Das Konzept networks of practice von Brown und Duguid (2001)
- (b) Praxisempfehlungen für exploitatives Lernen von externen Mitarbeitern
- III.2.2.3 Integrative Betrachtung der lernenden Nutzung aus traditioneller und praxistheoretischer Perspektive
- III.2.3 Umsetzung der substitutiven Nutzung
- III.2.3.1 Substitutive Nutzung durch die Kombination modularisierter Teilleistungen
- (1) Transaktionales Organisationales Lernen
- (a) Bildung von Modulen
- (b) Identifikation von benötigtem Wissen
- (c) Speicherung von Wissen in Artefakten
- (d) Prototyping-Prozesse
- (2) Grenzen des Konzeptes und Praxisempfehlungen
- III.2.3.2 Substitutive Nutzung durch die Bildung von Innovations-teams in der Neuproduktentwicklung
- (1) Ansatz der Wissensgenerierung nach Nonaka (1994), Nonaka und Takeuchi (1995; 2012)
- (a) Sozialisation
- (b) Externalisierung
- (c) Kombination
- (d) Internalisierung
- (2) Kritik an dem Ansatz der Wissensgenerierung nach Nonaka und Takeuchi (1995; 2012)
- (3) Erfolgsfaktoren für die Kombination des Wissens interner und externer Spezialisten
- Schlussbetrachtung
- (1) Rekapitulation zentraler Ergebnisse
- (2) Beiträge der Arbeit für die Forschung
- (3) Kritische Reflektion und „Bündelung“ von Ergebnissen für die Praxis
- (4) Ausblick und Empfehlungen für zukünftige Forschung
- Anhangsverzeichnis
- Anhang 1
- Anhang 2
- Anhang 3
- Anhang 4
- Anhang 5
- Literaturverzeichnis
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Es gibt heute kaum noch ein größeres Unternehmen, in dem alle Beschäftigten tatsächlich „Mitarbeiter“ des Unternehmens sind. Oft hat zumindest ein Teil der Beschäftigten einen Arbeitsvertrag mit einem Drittunternehmen, beispielsweise einem Ingenieurdienstleister oder einer Zeitarbeitsfirma, oder arbeitet auf Basis von Dienstoder Werkverträgen. In der Praxis wird dabei häufig von „externen Mitarbeitern“ gesprochen (Kaiser et al. 2007, S. 14). Seit Beginn der 90er hat die Anzahl externer Mitarbeiter in Deutschland und anderen Industrienationen weltweit stark zugenommen (Statistisches Bundesamt 2012b; David 2005, S. 33; Broschak und Davis-Blake 2006, S. 371; Luo et al. 2010, S. 3; Guest 2004, S. 2f.) und in vielen Unternehmen sind externe Mitarbeiter heute ein fester Bestandteil der Personalstruktur.
Der zunehmende Einsatz externer Mitarbeiter in Unternehmen ist eine Reaktion auf veränderte Wettbewerbsbedingungen und die daraus resultierenden gestiegenen Flexibilitätsanforderungen (Barley und Kunda 2006a, S. 55; Hitt et al. 1998, S. 26; Schilling und Steensma 2001, S. 1151). Mit der Öffnung internationaler Märkte und der sogenannten Technologischen Revolution (Hitt et al. 1998, S. 22) nahm in den 90ern in vielen Branchen der Wettbewerbsdruck deutlich zu. Unternehmen stehen mit dem Wegfall von Handelsbarrieren und Fortschritten im Bereich Logistik und Kommunikationstechnologien in Konkurrenz zu einer Vielzahl neuer und unbekannter Wettbewerber auf dem globalen Markt (D‘Aveni 1998, S. 184).1 Dadurch wird es immer wichtiger, flexibel auf Veränderungen im Wettbewerbsumfeld (re-)agieren zu können (Jones 2005, S. 15; Weihong et al. 2008, S. 329; Hitt et al. 1998, S. 22 f.; Englehardt und Simmons 2002, S. 113; Kalleberg 2001, S. 437). Der Einsatz externer Mitarbeiter trägt dazu bei, diese Flexibilität zu steigern. Über externe Mitarbeiter können Ressourcen nach Bedarf beschafft und flexibel wieder abgestoßen werden, wenn sie nicht ← 23 | 24 → mehr benötigt werden (Broschak und Davis-Blake 2006, S. 372; Hitt et al. 1998, S. 26; Schilling und Steensma 2001, S. 1151; Osnowitz 2006, S. 12; Kalleberg 2000, S. 342).
Traditionell stehen bei dem Einsatz externer Mitarbeiter kapazitätsorientierte Flexibilitätsziele im Vordergrund. Unternehmen nutzen externe Mitarbeiter typischerweise dazu, ihren Personalbestand flexibel an Nachfrageschwankungen anzupassen (Atkinson 1984, S. 28). Beispielsweise kann ein vorübergehend höherer Bedarf an Personal, etwa bei einer Produkteinführung (Reilly 2001, S. 53), durch externe Mitarbeiter gedeckt werden. Neben dieser sogenannten numerischen Flexibilität (Atkinson 1984, S. 28) werden externe Mitarbeiter in den vergangenen Jahren auch zunehmend genutzt, um flexiblen Zugang zu benötigtem Wissen zu bekommen (Barley und Kunda 2006b, S. 40). Oft handelt es sich dabei um Wissen, das intern im Unternehmen nicht vorhanden oder nicht verfügbar ist. Dadurch können neue Aufgaben deutlich schneller bewältigt werden, als es möglich wäre, wenn erst interne Kapazitäten aufgebaut werden müssten (Kaiser und Ringlstetter 2002, S. 8). Externe Mitarbeiter sind zudem aus weiteren Gründen eine wertvolle Wissensquelle für Unternehmen. Externe Mitarbeiter haben beispielsweise durch Einsätze bei wechselnden Auftraggebern meist gute Kenntnisse über die Best Practices der jeweiligen Branche (Kalleberg 2000, S. 355). Zudem verfügen sie häufig über besonders hochwertiges und aktuelles Wissen, da ihre Skill-Profile kontinuierlich über den Markt bewertet werden und veraltete Profile im Zeitablauf aufgrund fehlender Nachfrage verschwinden (Nesheim 2003, S. 531; Matusik und Hill 1998, S. 686). Besonders aktuelles Wissen steht manchmal nur über externe Mitarbeiter zur Verfügung, da nicht immer entsprechend qualifizierte Fachkräfte verfügbar sind, die Interesse an einer Festanstellung haben (Barley und Kunda 2006b, S. 42). Gerade in wissensintensiven, innovativen Branchen gewinnt der Einsatz externer Mitarbeiter als Wissensquelle daher immer mehr an Bedeutung.
(1) Forschungsdefizite und Ziele der Arbeit
Im Folgenden werden mehrere Forschungsdefizite aufgezeigt und darauf aufbauend die Ziele der Arbeit abgeleitet.
(a) Forschungsdefizite
(aa) Vernachlässigung externer Mitarbeiter als Wissensquelle in bisheriger Forschung
Bislang hat die Nutzung des Wissens hochqualifizierter externer Mitarbeiter in der Forschung wenig Beachtung gefunden.2 Die Nutzung des Wissens anderer ← 24 | 25 → externer Akteure, beispielsweise das Wissen von Partnern in strategischen Allianzen, wird hingegen bereits seit einigen Jahren intensiv erforscht, z.B. Lei und Slocum (1992), Koza und Lewin (1998), Morrison und Mezentseff (1997). Auch andere externe Wissensquellen, wie z.B. Kunden, haben in den vergangenen Jahren zunehmend Beachtung gefunden (Reichwald und Piller 2006; Hippel 2006). Dass externe Mitarbeiter als Wissensquelle vergleichsweise wenig untersucht wurden, überrascht angesichts der deutlichen zahlenmäßigen Zunahme hochqualifizierter externer Mitarbeiter (Luo et al. 2010, S. 5) und der Bedeutung, die die Externen in der Praxis heute als Wissensquelle haben. In der Praxis ist es mittlerweile durchaus üblich, externe Mitarbeiter gezielt zu nutzen, um internes Wissen weiterzuentwickeln. Dies wurde auch in den empirischen Studien deutlich, die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführt wurden (vgl. Kapitel II.3).
„Also ich würde jetzt mal behaupten, dass so gut wie immer zunächst mal der externe Mitarbeiter favorisiert wird, aus dem einfachen Grunde, weil man dann schnell mal loslegen kann, und auch lernen kann, von dem. Internes Wissen aufbauen ist halt immer ein bisschen eine längerwierige Sache, weil: Woher kriegt man das Wissen dann, ja? Dann muss man entweder drauf hoffen, dass die internen Mitarbeiter extrem autodidakt sind, und sich das selber beibringen. Aber selbst dann ist es einfach viel, viel einfacher und schneller, wenn man mit jemandem dann mal ein Projekt macht, und vielleicht ein paar Monate zusammenarbeitet, der das Wissen schon hat.“ (Projektleiter P01, 55)
Dies gilt besonders, wenn es darum geht neue, innovative Produkte zu entwickeln.
Details
- Pages
- 310
- Publication Year
- 2014
- ISBN (PDF)
- 9783653032734
- ISBN (MOBI)
- 9783653991901
- ISBN (ePUB)
- 9783653991918
- ISBN (Hardcover)
- 9783631644744
- DOI
- 10.3726/978-3-653-03273-4
- Language
- German
- Publication date
- 2014 (February)
- Keywords
- Umfelddynamik Absorptive Capacity Externes Wissen Externe Mitarbeiter Ambidextrie
- Published
- Frankfurt am Main, Berlin, Bern, Bruxelles, New York, Oxford, Wien, 2014. 310 S., 40 s/w Abb.
- Product Safety
- Peter Lang Group AG
